管理基础知识.ppt

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1、管理基础知识 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望第七章第七章 管理方法管理方法l管理方法是实施管理活动，完成管理方法是实施管理活动，完成管理任务，达成管理目标的方式、管理任务，达成管理目标的方式、手段、形式和程序。手段、形式和程序。管理方法的主要层次管理方法的主要层次l具有指导意义的管理哲学、管理理具有指导意义的管理哲学、管理理论方法、管理方法论；论方法、管理方法论；l具有普遍意义的一般方法，如行政具有普遍意义的一般方法，如行政方法、法律方法、经济方法

2、等；方法、法律方法、经济方法等；l具有特殊管理职能的具体管理方法具有特殊管理职能的具体管理方法和实际应用的技术、工具手段等。和实际应用的技术、工具手段等。管理方法的分类管理方法的分类l根据管理活动所依据的对管理对象人性的根据管理活动所依据的对管理对象人性的假设、针对的管理对象需要的层次以及管假设、针对的管理对象需要的层次以及管理者运用权力的不同分为：刚性的管理方理者运用权力的不同分为：刚性的管理方法和柔性的管理方法；法和柔性的管理方法；l根据管理对象范围分：宏观、中观和微观根据管理对象范围分：宏观、中观和微观管理方法；管理方法；l根据管理对象性质分：人事、物资、资金、根据管理对象性质分：人事、

3、物资、资金、信息管理方法；信息管理方法；l根据所运用方法的量化程度分：定性和定根据所运用方法的量化程度分：定性和定量方法。量方法。管理方法综合运用的理论基础管理方法综合运用的理论基础l管理哲学基础管理哲学基础l管理方法论基础管理方法论基础管理哲学基础管理哲学基础l管理的世界观和方法论、管理主客管理的世界观和方法论、管理主客体矛盾运动规律的科学。体矛盾运动规律的科学。l马克思主义哲学即辨证唯物主义和马克思主义哲学即辨证唯物主义和历史唯物主义。历史唯物主义。l构成：管理辩证法、管理认识论、构成：管理辩证法、管理认识论、管理文化和管理科学价值观管理文化和管理科学价值观管理方法论基础管理方法论基础l系

4、统论、信息论和控制论系统论、信息论和控制论系系 统统l客观存在的事物实体，若干相互作客观存在的事物实体，若干相互作用和相互依赖的组成部分综合而成用和相互依赖的组成部分综合而成的具有特定功能的有机整体。的具有特定功能的有机整体。l自然系统和人造系统。自然系统和人造系统。l组织组织-人造系统：集合性人造系统：集合性-整体功能整体功能大于各部分功能之和；相关性；目大于各部分功能之和；相关性；目的性；环境适应性。的性；环境适应性。信信 息息l具有新内容、新知识的消息，事具有新内容、新知识的消息，事物实体的物实体的“神经神经”。l作用：决策、制定计划的依据；作用：决策、制定计划的依据；指挥、建立良好秩序

5、（协调）的指挥、建立良好秩序（协调）的手段；有效控制的工具。手段；有效控制的工具。l管理信息系统：信息工作应符合管理信息系统：信息工作应符合完整性、准确性、及时性和适应完整性、准确性、及时性和适应性的要求。性的要求。控控 制制l借助于信息，使事物实体按预定借助于信息，使事物实体按预定目标运行目标运行l三个基本步骤：三个基本步骤：l拟定控制标准；拟定控制标准；l衡量实际成果，并与控制标准相衡量实际成果，并与控制标准相比较，发现偏差，找出原因；比较，发现偏差，找出原因；l采取措施，纠正偏差采取措施，纠正偏差刚性管理方法刚性管理方法l以以“经济人经济人”假设为基础，基于管假设为基础，基于管理对象生存

6、和安全的需要，主要运理对象生存和安全的需要，主要运用职位权力进行的程序化管理。用职位权力进行的程序化管理。l理论上，泰罗的科学管理理论，组理论上，泰罗的科学管理理论，组织权威和专业分工。织权威和专业分工。l实践上，传统管理总体上较重视战实践上，传统管理总体上较重视战略、结构、体制等硬性因素略、结构、体制等硬性因素l法律方法、行政方法、经济方法法律方法、行政方法、经济方法柔性管理方法柔性管理方法l以以“社会人社会人”、“复杂人复杂人”、“自自我实现人我实现人”等人性假设为基础，主等人性假设为基础，主要运用非职位权力进行的人性化管要运用非职位权力进行的人性化管理。理。l理论上，梅奥的行为科学理论，

7、员理论上，梅奥的行为科学理论，员工的社会欲望，士气工的社会欲望，士气l实践上，现代管理在完善硬性因素实践上，现代管理在完善硬性因素的基础上普遍较重视组织的思想、的基础上普遍较重视组织的思想、文化及精神等软件。文化及精神等软件。l传播方法、情感方法、心理方法传播方法、情感方法、心理方法刚性管理与柔性管理主要区别刚性管理与柔性管理主要区别刚性管理刚性管理柔性管理柔性管理基基础础组织权威、组织制组织权威、组织制度与职责权力；命度与职责权力；命令、监督与控制令、监督与控制对组织行为规范、规章对组织行为规范、规章制度的认知、理解与内制度的认知、理解与内化；共同价值观和心理化；共同价值观和心理文化氛围；启

8、发、引导文化氛围；启发、引导和支持和支持适适用用对对象象主要追求低层次需主要追求低层次需求的员工；对创造求的员工；对创造性要求较低的、衡性要求较低的、衡量标准容易量化的量标准容易量化的工作工作高层次需求成为优势动高层次需求成为优势动机，工作标准不易量化机，工作标准不易量化且对革新要求较高；更且对革新要求较高；更多的自治责任和个人创多的自治责任和个人创造性造性刚性管理和柔性管理各自优缺点刚性管理和柔性管理各自优缺点刚性管理刚性管理柔性管理柔性管理优优点点规章制度的严格执行、便规章制度的严格执行、便于协调员工及其与组织之于协调员工及其与组织之间的关系，易于维持正常间的关系，易于维持正常工作秩序；量

9、化的工作绩工作秩序；量化的工作绩效标准，方便考核效标准，方便考核深层次激发工作动机，增强深层次激发工作动机，增强主人翁责任感，挖掘潜能，主人翁责任感，挖掘潜能，超常工作；利于形成集体主超常工作；利于形成集体主义和相互协作的精神；利于义和相互协作的精神；利于形成一种形成一种“防患于未然防患于未然”的的机制机制缺缺点点降低灵活性，影响组织与降低灵活性，影响组织与外部环境的协调，权责不外部环境的协调，权责不完全对等的矛盾和冲突；完全对等的矛盾和冲突；消极被动、缺乏自律自控消极被动、缺乏自律自控积极性创造性，造成惰性积极性创造性，造成惰性缺乏严格的工作职责分工，缺乏严格的工作职责分工，易形成冲突；缺乏

10、明确工作易形成冲突；缺乏明确工作标准，不易考核、评估工作标准，不易考核、评估工作绩效绩效刚性管理和柔性管理的综合运用刚性管理和柔性管理的综合运用l刚性管理是管理工作的前提和基础，是刚性管理是管理工作的前提和基础，是柔性管理的立足点。柔性管理的立足点。l柔性管理是管理工作的柔性管理是管理工作的“润滑济润滑济”，是，是刚性管理的刚性管理的“升华升华”。l二者的有机结合才是高效益管理的源泉。二者的有机结合才是高效益管理的源泉。l一个组织是以刚性管理为主、还是以柔一个组织是以刚性管理为主、还是以柔性管理为主，则完全取决于组织员工的性管理为主，则完全取决于组织员工的素质、工作的性质及组织的文化传统。素质

11、、工作的性质及组织的文化传统。刚性管理方法刚性管理方法法律方法法律方法内容内容 建立、健全各种法律法规规章，司法工作和准司建立、健全各种法律法规规章，司法工作和准司法工作法工作形式形式 立法立法-由特定主体，依据一定职权和程序，运用由特定主体，依据一定职权和程序，运用一定技术，制定、认可和变动法这种特定社会规一定技术，制定、认可和变动法这种特定社会规范的活动。司法。准司法范的活动。司法。准司法-仲裁、鉴定、公证、仲裁、鉴定、公证、行政复议、调解等行政复议、调解等特点特点 权威性、规范性、强制性、稳定性、预防性权威性、规范性、强制性、稳定性、预防性作用作用 保证必要的管理秩序、调节管理因素之间的

12、关系、保证必要的管理秩序、调节管理因素之间的关系、使管理活动纳入规范化、制度化轨道使管理活动纳入规范化、制度化轨道运用运用 谨慎地运用法律方法、法律方法必须与其他方法谨慎地运用法律方法、法律方法必须与其他方法综合使用、创造条件促使宏观法规的顺利实施综合使用、创造条件促使宏观法规的顺利实施刚性管理方法刚性管理方法行政方法行政方法内容内容 依靠行政组织的法定职权，运用决定、命令、指依靠行政组织的法定职权，运用决定、命令、指示、指导等行政手段，按照行政系统和层次，以示、指导等行政手段，按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法。法。形

13、式形式 行政决定、行政命令、行政强制、行政指示、行行政决定、行政命令、行政强制、行政指示、行政指导等政指导等特点特点 权威性、强制性、层级性、针对性权威性、强制性、层级性、针对性作用作用 处理重大突发事件的有效手段、实施其他各种管处理重大突发事件的有效手段、实施其他各种管理方法的必要手段、增强管理的连续性和协调性理方法的必要手段、增强管理的连续性和协调性运用运用 必须遵循客观规律、必须与其他方法综合运用、必须遵循客观规律、必须与其他方法综合运用、管理者必须充分认识行政方法的本质是服务管理者必须充分认识行政方法的本质是服务刚性管理方法刚性管理方法经济方法经济方法内容内容根据客观经济规律，运用各种

14、经济手段，调节根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节各种不同经济主体之间的关系，以获取较高的各种不同经济主体之间的关系，以获取较高的经济效益与社会效益的管理方法。经济效益与社会效益的管理方法。形式形式预算、税收、信贷、价格、工资和奖金预算、税收、信贷、价格、工资和奖金特点特点诱导性、间接性、灵活性、平等性诱导性、间接性、灵活性、平等性运用运用要注意将经济方法和心理、情感等方法有机结要注意将经济方法和心理、情感等方法有机结合起来，要注意各种经济方法的综合运用和不合起来，要注意各种经济方法的综合运用和不断完善，断完善，l“总是在裁人，简称总裁；老是总是在裁人，简称总裁；老是板着脸，故称老板；经常

15、修理人板着脸，故称老板；经常修理人那叫经理。那叫经理。”柔性管理方法柔性管理方法传播方法传播方法内内容容管理主体通过与管理对象的双向信息交流管理主体通过与管理对象的双向信息交流而建立起相互信任、相互理解的关系，从而建立起相互信任、相互理解的关系，从而达到预定的管理目标的方法。而达到预定的管理目标的方法。形形式式新闻发布会、沟通性会议、公务谈判、游新闻发布会、沟通性会议、公务谈判、游说策动、政务信息公开说策动、政务信息公开作作用用传递信息、培养积极的态度、产生期望的传递信息、培养积极的态度、产生期望的行为行为运运用用注重双向性、体现共享性、突出快速性、注重双向性、体现共享性、突出快速性、确保真实

16、性确保真实性柔性管理方法柔性管理方法情感方法情感方法内容内容 管理者以真挚的情感，增强管理者与员工之间的管理者以真挚的情感，增强管理者与员工之间的情感联系和思想沟通，满足员工的心理需求，形情感联系和思想沟通，满足员工的心理需求，形成和谐融洽的工作氛围，以提高管理效果的一种成和谐融洽的工作氛围，以提高管理效果的一种管理方式。文化管理的亲和力管理方式。文化管理的亲和力形式形式 尊重、信任、关怀尊重、信任、关怀意义意义 管理实践发展的必然，发扬中国优秀管理传统的管理实践发展的必然，发扬中国优秀管理传统的继承，学习国外先进管理经验的总结，开发组织继承，学习国外先进管理经验的总结，开发组织人力资源调动管

17、理对象积极性的重要手段人力资源调动管理对象积极性的重要手段运用运用 关心生活，温暖心灵；发端于心，热诚待人；互关心生活，温暖心灵；发端于心，热诚待人；互相理解，顺畅沟通；开诚布公，倾听意见。相理解，顺畅沟通；开诚布公，倾听意见。柔性管理方法柔性管理方法心理方法心理方法内容内容 在管理过程运用心理学知识，对人们的社会心在管理过程运用心理学知识，对人们的社会心理进行详细了解和科学分析，按照人们的心理理进行详细了解和科学分析，按照人们的心理活动特点和规律性，进行有效管理的一系列方活动特点和规律性，进行有效管理的一系列方法的总称。法的总称。形式形式 暗示、培训等暗示、培训等必要必要性性是由人的生理、心

18、理特点所决定的；由人的是由人的生理、心理特点所决定的；由人的“社会性社会性”所决定的。所决定的。局限局限性性作用效果的可靠性，难以保证管理活动能有效作用效果的可靠性，难以保证管理活动能有效进行；有效性，运用心理方法有一定难度进行；有效性，运用心理方法有一定难度注意注意问题问题管理者系统学习管理心理学知识、善于审时度管理者系统学习管理心理学知识、善于审时度势、与其他方法综合运用势、与其他方法综合运用第八章第八章 管理绩效管理绩效l管理绩效是组织各项技能的成绩、管理绩效是组织各项技能的成绩、效果的综合表现。效果的综合表现。l管理成本是指组织位了获得管理管理成本是指组织位了获得管理这一特有的稀缺性资

19、源，必然要这一特有的稀缺性资源，必然要付出相应的代价。付出相应的代价。管理成本的构成管理成本的构成l内部的组织成本：内部的组织成本：构建正式组织结构框构建正式组织结构框架所需要的成本；内部组织管理机制的架所需要的成本；内部组织管理机制的运行成本运行成本l外部的交易成本：外部的交易成本：搜寻成本、谈判成本、搜寻成本、谈判成本、履约成本履约成本l管理的机会成本：管理的机会成本：用来衡量放弃其他选用来衡量放弃其他选择而导致的潜在损失。择而导致的潜在损失。l委托代理成本：委托代理成本：监督激励成本、承诺成监督激励成本、承诺成本、剩余损失本、剩余损失管理成本的变动及其原因管理成本的变动及其原因l组织规模

20、：组织规模：与外部交易成本反比，与与外部交易成本反比，与内部组织成本正比内部组织成本正比l组织结构组织结构l组织文化组织文化l管理者才能管理者才能l组织环境：组织环境：对组织绩效起着潜在影响对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量的外部机构或力量l产权制度：产权制度：组织的所有权与经营权问组织的所有权与经营权问题题组织规模对管理成本的影响组织规模对管理成本的影响l组织规模与外部交易成本反比组织规模与外部交易成本反比组织规组织规模大，知名度高、资信好可降低搜寻成本；模大，知名度高、资信好可降低搜寻成本；价格协调实力强可降低谈判成本；经营稳价格协调实力强可降低谈判成本；经营稳定性较强，对对手违约的抵

21、御能力较强可定性较强，对对手违约的抵御能力较强可降低履约成本降低履约成本l组织规模与内部组织成本正比组织规模与内部组织成本正比组织规组织规模大，增加了组织复杂性，横向扩大增加模大，增加了组织复杂性，横向扩大增加管理幅度，纵向扩大增加管理层次，降低管理幅度，纵向扩大增加管理层次，降低效率，增加管理成本；增加组织内部监控效率，增加管理成本；增加组织内部监控费用；内耗增加。费用；内耗增加。组织结构对管理成本的影响组织结构对管理成本的影响l直线型组织等级严格、结构简单和集中直线型组织等级严格、结构简单和集中控制，可降低外部交易成本；但增加内控制，可降低外部交易成本；但增加内部组织成本部组织成本l事业部

22、型组织可减少内部组织成本，但事业部型组织可减少内部组织成本，但增加了外部交易成本增加了外部交易成本l组织结构的刚性将减少内部组织成本，组织结构的刚性将减少内部组织成本，减少委托代理成本；但组织结构不随市减少委托代理成本；但组织结构不随市场环境变化而变化，可能增加外部交易场环境变化而变化，可能增加外部交易成本。成本。事事 业业 部部 制制 组组 织织 结结 构构 事业部制组织结构事业部制组织结构 l分权式的组织形式分权式的组织形式l集中政策，分散经营集中政策，分散经营职能制组织结构职能制组织结构 职能制组织结构职能制组织结构 l面临相对稳定的市场环境，通过将面临相对稳定的市场环境，通过将专业技能

23、紧密联系的业务活动归类专业技能紧密联系的业务活动归类组合到一个单位内部，可以更有效组合到一个单位内部，可以更有效地开发和使用技能，提高工作效率。地开发和使用技能，提高工作效率。l优点：专业化、降低管理费用等优点：专业化、降低管理费用等l缺点：狭窄的职能眼光，不利于满缺点：狭窄的职能眼光，不利于满足迅速变化的顾客需求，职能部门足迅速变化的顾客需求，职能部门间协调性差，不利于培养全面的管间协调性差，不利于培养全面的管理人才。理人才。组织文化对管理成本的影响组织文化对管理成本的影响l如果组织文化有助于组织管理目标的实如果组织文化有助于组织管理目标的实现，则组织的内部成本、代理成本甚至现，则组织的内部

24、成本、代理成本甚至交易成本都会得到减低；反之，则会提交易成本都会得到减低；反之，则会提高组织的管理成本。高组织的管理成本。管理者才能对管理成本的影响管理者才能对管理成本的影响l管理者才能是管理者整合组织资源的能管理者才能是管理者整合组织资源的能力。好的管理者能适应环境的变化，可力。好的管理者能适应环境的变化，可降低谈判成本和履约成本，可减少组织降低谈判成本和履约成本，可减少组织内耗，减少内部组织成本；能设计好的内耗，减少内部组织成本；能设计好的运作框架和机制，自动适应环境变化可运作框架和机制，自动适应环境变化可减少外部交易成本，减少内部组织成本，减少外部交易成本，减少内部组织成本，高效率课降低

25、管理者管理组织的机会成高效率课降低管理者管理组织的机会成本；能准确把握组织目标，并使决策符本；能准确把握组织目标，并使决策符合组织利益，可减少监督成本和剩余损合组织利益，可减少监督成本和剩余损失等委托代理成本。失等委托代理成本。组织环境对管理成本的影响组织环境对管理成本的影响l组织环境的变化程度和复杂程度：组织环境的变化程度和复杂程度：l相对平稳而简单的环境：目标任务明确，相对平稳而简单的环境：目标任务明确，容易控制，从而使委托容易控制，从而使委托-代理产生的管理代理产生的管理成本较低。成本较低。l相对平稳而复杂的环境：会增加监督成相对平稳而复杂的环境：会增加监督成本本l相对动荡而简单的环境：

26、更高的监控成相对动荡而简单的环境：更高的监控成本、外部交易成本、内部组织成本本、外部交易成本、内部组织成本l动荡而复杂的环境：更高的监控成本和动荡而复杂的环境：更高的监控成本和内部组织成本内部组织成本l环境的竞争性与管理成本：环境的竞争性与管理成本：l产品市场的竞争性：市场的竞争性与外部交易成产品市场的竞争性：市场的竞争性与外部交易成本成正比（谈判成本、履约成本增加）；委托代本成正比（谈判成本、履约成本增加）；委托代理成本与市场竞争激烈程度成反比；竞争还会减理成本与市场竞争激烈程度成反比；竞争还会减少内部组织成本。少内部组织成本。l资本市场的竞争：与委托代理成本和内部组织成资本市场的竞争：与委

27、托代理成本和内部组织成本成反比关系。组织控制权的争夺使组织的经营本成反比关系。组织控制权的争夺使组织的经营者感到有压力防止不良行为发生。者感到有压力防止不良行为发生。l经理市场的竞争与管理成本成反比关系，可降低经理市场的竞争与管理成本成反比关系，可降低委托代理成本。委托代理成本。l兼并市场的竞争促使经理人努力工作，降低委托兼并市场的竞争促使经理人努力工作，降低委托代理成本。代理成本。产权制度对管理成本的影响产权制度对管理成本的影响l股份制形式，股东分散，筹资能力强，股份制形式，股东分散，筹资能力强，所有者风险低，规模大，实力强，声誉所有者风险低，规模大，实力强，声誉高，外部交易成本降低；可聘用

28、好的管高，外部交易成本降低；可聘用好的管理者，降低内部组织成本理者，降低内部组织成本l两层委托两层委托-代理关系：股东大会选举董事代理关系：股东大会选举董事会，董事会聘任总经理，委托代理问题会，董事会聘任总经理，委托代理问题突出，必须付出很高的监督激励成本和突出，必须付出很高的监督激励成本和承诺成本。承诺成本。管理效率的定义管理效率的定义l一种特殊的劳动效率，一种特殊的劳动效率，是指管理是指管理者从事管理劳动的效用性的效率。者从事管理劳动的效用性的效率。首先是做对事情的能力，即有效首先是做对事情的能力，即有效性；然后是把事情做好做快的能性；然后是把事情做好做快的能力。力。管理效率的特征管理效率

29、的特征l管理效率的管理效率的多重化多重化：劳动成果的构成因素的多重：劳动成果的构成因素的多重化，物质的、精神的、经济的、政治的，要求协化，物质的、精神的、经济的、政治的，要求协调发展、相互促进，实现多重性管理目标；管理调发展、相互促进，实现多重性管理目标；管理效率与管理者本人的知识素质、努力程度、管理效率与管理者本人的知识素质、努力程度、管理环境等多因素有关；从而影响到管理效率作用的环境等多因素有关；从而影响到管理效率作用的多重化，产生多重效应。多重化，产生多重效应。l集约化：集约化：主要通过智力、信息和科技开发提高管主要通过智力、信息和科技开发提高管理效率。信息的数量和质量，信息资源的集约化

30、，理效率。信息的数量和质量，信息资源的集约化，以提高管理的可靠性。以提高管理的可靠性。l综合化：综合化：主要表现在效率责任、效率关系和效能主要表现在效率责任、效率关系和效能上。管理效率是全局的共同利益，管理者的社会上。管理效率是全局的共同利益，管理者的社会责任。在效率关系上反映出多方位、多条件的综责任。在效率关系上反映出多方位、多条件的综合性。合性。管理成本与管理效率管理成本与管理效率l管理成本是为了有效整合组织资源、提高管理成本是为了有效整合组织资源、提高组织绩效而付出的各种成本之和，而管理组织绩效而付出的各种成本之和，而管理效率则是因投入管理成本而相应增加的收效率则是因投入管理成本而相应增

31、加的收益。益。l从管理效率定义的公式来看，管理效率从管理效率定义的公式来看，管理效率=管管理收益理收益/管理成本；管理成本；提高管理绩效，不能仅提高管理绩效，不能仅从控制成本的角度出发，而是应该更加重从控制成本的角度出发，而是应该更加重视由于成本的投入导致组织整体绩效的改视由于成本的投入导致组织整体绩效的改进。进。l从管理效率的功能看，管理效率和管理成从管理效率的功能看，管理效率和管理成本产生和实现的过程相同。本产生和实现的过程相同。管理效率的影响因素管理效率的影响因素l产权与管理效率：产权与管理效率：l产权是受制度保护的利益。明确的管理收益产权是受制度保护的利益。明确的管理收益权的激励功能、

32、产权制度对组织资源的有效权的激励功能、产权制度对组织资源的有效配置作用、保护行为人投入资本使组织价值配置作用、保护行为人投入资本使组织价值增值、产权的排他性降低排他成本。增值、产权的排他性降低排他成本。l产权制度是组织实施管理的外部框架，产权产权制度是组织实施管理的外部框架，产权制度是否明晰在很大程度上影响着组织所制制度是否明晰在很大程度上影响着组织所制定的各项管理政策，如激励、配置等功能，定的各项管理政策，如激励、配置等功能，影响着管理收益和管理效率。影响着管理收益和管理效率。l管理过程与管理效率：管理过程与管理效率：l管理过程是指在管理中为完成目标管理过程是指在管理中为完成目标而进行的一系

33、列活动，包括计划、而进行的一系列活动，包括计划、组织、领导、激励和控制等职能，组织、领导、激励和控制等职能，在这些活动中涉及资金、技术、设在这些活动中涉及资金、技术、设备、信息和人员等必须考虑的管理备、信息和人员等必须考虑的管理要素。因此，管理过程影响着组织要素。因此，管理过程影响着组织的管理效率。的管理效率。l管理方式与管理效率：管理方式与管理效率：l管理效率是选择管理方式的根本标管理效率是选择管理方式的根本标准。准。l“能本管理能本管理”的核心就是挖掘人未的核心就是挖掘人未曾使用过的潜力，发挥人的创造能曾使用过的潜力，发挥人的创造能力和智力，把人塑造成力和智力，把人塑造成“能力人能力人”。

34、l组织竞争成败的关键不在于它所掌组织竞争成败的关键不在于它所掌握的自然资源是数量，而在于所拥握的自然资源是数量，而在于所拥有的智力资源的数量和质量。有的智力资源的数量和质量。l管理者与管理效率管理者与管理效率l管理者素质、才能与管理效率之间管理者素质、才能与管理效率之间有着紧密的关系。有着紧密的关系。l管理者才能是管理者整合组织资源管理者才能是管理者整合组织资源的能力，好的管理者能适应环境的的能力，好的管理者能适应环境的变化、设计好的运作框架和机制、变化、设计好的运作框架和机制、准确把握组织目标、能够降低外部准确把握组织目标、能够降低外部交易成本、内部组织成本、代理成交易成本、内部组织成本、代

35、理成本、管理成本，直接影响管理的效本、管理成本，直接影响管理的效果，最终会体现在管理效率的提高果，最终会体现在管理效率的提高上。上。管理效率的控制途径管理效率的控制途径l进行产权改革，完善治理结构，提高管进行产权改革，完善治理结构，提高管理效率理效率l通过引导和改变人的行为，使其向组织通过引导和改变人的行为，使其向组织所希望的方向发展所希望的方向发展l提高管理密度和强度，增强管理过程的提高管理密度和强度，增强管理过程的力度力度l完善市场结构，培养素质高、能力强的完善市场结构，培养素质高、能力强的管理者管理者管理绩效的评价管理绩效的评价l管理绩效评价是管理者运用一定的管理绩效评价是管理者运用一定

36、的指标体系对组织的整体运营效果做指标体系对组织的整体运营效果做出的概括性评价，是一个评估、比出的概括性评价，是一个评估、比较以便形成客观最优的控制决策的较以便形成客观最优的控制决策的过程。过程。l制定绩效评价的标准包括确定关键制定绩效评价的标准包括确定关键绩效指标和设定相应的绩效评价标绩效指标和设定相应的绩效评价标准两个方面。准两个方面。绩效指标的类型绩效指标的类型l绩效指标指的是对管理绩效进行衡量或绩效指标指的是对管理绩效进行衡量或评估的各个方面或要素，它要解决的是评估的各个方面或要素，它要解决的是需要评价什么的问题。需要评价什么的问题。l绩效评价指标包括工作业绩评价指标、绩效评价指标包括工

37、作业绩评价指标、工作能力评价指标和工作态度评价指标。工作能力评价指标和工作态度评价指标。确定绩效指标的原则确定绩效指标的原则l科学性与全面性相结合的原则科学性与全面性相结合的原则l定量与定性相结合定量与定性相结合l可比性与可操作性相结合可比性与可操作性相结合l动态与静态相结合动态与静态相结合l相对性与系统性相结合相对性与系统性相结合l可预测性原则可预测性原则绩效评价标准的设定绩效评价标准的设定l绩效标准指的是采用什么样的方式对各个绩效标准指的是采用什么样的方式对各个指标进行评价，或者说在各个指标上分别指标进行评价，或者说在各个指标上分别应该达到什么样的水平。应该达到什么样的水平。l基本标准：对

38、某个被考核对象而言期望达基本标准：对某个被考核对象而言期望达到的水平；是每个被考核对象经过努力都到的水平；是每个被考核对象经过努力都能够达到的水平。决定一些非激励性人事能够达到的水平。决定一些非激励性人事待遇。待遇。l卓越标准：对被考核对象未做要求和期望卓越标准：对被考核对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平；只有一小部分但是可以达到的绩效水平；只有一小部分被考核对象可以达到。决定一些激励性人被考核对象可以达到。决定一些激励性人事待遇。事待遇。绩效评价的方法绩效评价的方法l绝对评价法是按照统一的标准尺绝对评价法是按照统一的标准尺度衡量任职于相同职务的员工，度衡量任职于相同职务的员工，即按绝对

39、标准评价他们的绩效，即按绝对标准评价他们的绩效，主要包括量表法等。主要包括量表法等。l相对评价是不按照统一的评价标相对评价是不按照统一的评价标准，而是根据部门或团队内人员准，而是根据部门或团队内人员相互比较做出评价，主要包括比相互比较做出评价，主要包括比较法等。较法等。比较法比较法优点优点缺点缺点排序法排序法（直接（直接排序法排序法和交替和交替排序法）排序法）设计、使用容、使用容易成本低；能易成本低；能有效避免有效避免宽大大化、中心化及化、中心化及严格化格化倾向向评价基价基础是整体印象，不具体；是整体印象，不具体；评价依据不客价依据不客观，无法将，无法将评价手段与价手段与组织战略目略目标联系，

40、无法通系，无法通过评价价对员工行工行为进行明确引行明确引导；很；很难发现问题存在存在领域，不便提供反域，不便提供反馈和和指指导；主；主观性随意性性随意性强，心理，心理压力，力，感情上不易接受，易引感情上不易接受，易引发争争议、恶意意竞争争配配对比比较法法同上；更适于同上；更适于评选最佳最佳员工工同上；同上；评价价对象象较多多时麻麻烦人物比人物比较法法同上；更能刺同上；更能刺激工作激工作积极性极性同上；同上；标准准人物挑人物挑选难；易；易发生生晕轮误差和武断差和武断评价价强制分制分配法配法同上同上同上；同上；评价价对象人数太少象人数太少时不适用；不适用；各各评价等价等级间差异的内涵不清差异的内涵

41、不清量表法量表法优点优点缺点缺点等级择等级择一法一法使用方便、开发成本使用方便、开发成本小，便于横向比较小，便于横向比较评价尺度与组织战略目标缺乏联评价尺度与组织战略目标缺乏联系，无法起到直接的指导作用；系，无法起到直接的指导作用；反馈信息不足、不具体；模糊的反馈信息不足、不具体；模糊的标准，可靠性和有效性较差标准，可靠性和有效性较差行为锚行为锚定量表定量表法法评价指标之间独立性评价指标之间独立性较高，尺度更精确，较高，尺度更精确，良好反馈功能，更准良好反馈功能，更准确确费时费力；易误导评价者信息取费时费力；易误导评价者信息取向忽略其他行为；员工可能同时向忽略其他行为；员工可能同时表现出同一绩

42、效纬度上的不同行表现出同一绩效纬度上的不同行为，陷入困境为，陷入困境综合尺综合尺度量表度量表法法能有效引导员工行为，能有效引导员工行为，能对结果进行直接控能对结果进行直接控制制设计指标尺度困难，花费较大设设计指标尺度困难，花费较大设计成本计成本行为对行为对照表法照表法方法简单，横向比较，方法简单，横向比较，不易晕轮，评价标准不易晕轮，评价标准与工作内容高度相关，与工作内容高度相关，误差小，利于行为引误差小，利于行为引导，执行成本小导，执行成本小不能涵盖所有行为；设计难度大不能涵盖所有行为；设计难度大成本高；无法对最终结果做出预成本高；无法对最终结果做出预测，降低评价者评价意愿；能够测，降低评价

43、者评价意愿；能够发现一般性问题，但指导、反馈发现一般性问题，但指导、反馈能力弱能力弱行为观行为观察量表察量表法法能提供有效的信息反能提供有效的信息反馈，有效地监控员工馈，有效地监控员工行为行为只适于较稳定不太复杂的工作；只适于较稳定不太复杂的工作；理解有误差，结果导致绩效评价理解有误差，结果导致绩效评价的稳定性下降。的稳定性下降。评价结果的分析评价结果的分析l信度和效度的分析：信度和效度的分析：信度是指绩效评价信度是指绩效评价结果的一致性（结果不因评价方法及评结果的一致性（结果不因评价方法及评价者的改变而不同）和可靠性（在不同价者的改变而不同）和可靠性（在不同时间重复考评结果相同）。效度指绩效

44、时间重复考评结果相同）。效度指绩效评价所获信息及结果与需要评价的真正评价所获信息及结果与需要评价的真正工作绩效之间的相关程度。主要取决于工作绩效之间的相关程度。主要取决于管理绩效内容定义的全面性和准确性。管理绩效内容定义的全面性和准确性。l确定绩效偏差：确定绩效偏差：通过比较组织的实际绩通过比较组织的实际绩效与可以接受的良好标准，确定偏差的效与可以接受的良好标准，确定偏差的大小和方向，以决定采取行动缩小偏差大小和方向，以决定采取行动缩小偏差评价后的修正措施评价后的修正措施l改进实际绩效改进实际绩效l调整绩效目标调整绩效目标绩效不良的原因绩效不良的原因l外部环境的不稳定：外部环境的不稳定：产品多

45、元化、组织柔性化、产品多元化、组织柔性化、服务理念顾客化、信息系统网络化以及市场视服务理念顾客化、信息系统网络化以及市场视野全球化，机遇挑战并存，竞争空前激烈，组野全球化，机遇挑战并存，竞争空前激烈，组织必须积极响应变化织必须积极响应变化l治理结构的不合理：治理结构的不合理：政府治理和监管力度不够、政府治理和监管力度不够、目前公司中存在的董事会功能弱化（内部人控目前公司中存在的董事会功能弱化（内部人控制、信息源断层）、监事会未能充分发挥监督制、信息源断层）、监事会未能充分发挥监督作用（无控制权、决策权和独立性）作用（无控制权、决策权和独立性）l管理观念的落后：管理观念的落后：以信息技术和网络技

46、术为代以信息技术和网络技术为代表的知识经济时代，智力资源表的知识经济时代，智力资源-人才和知识更人才和知识更为重要，必须重视人的主观能动性、独立性和为重要，必须重视人的主观能动性、独立性和创造性创造性绩效提高的方法绩效提高的方法l六西格玛管理：六西格玛管理：将所有的工作作为将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的最关键因素，并加程中影响质量的最关键因素，并加以改进；质量是靠流程的优化，而以改进；质量是靠流程的优化，而不是通过严格的对最终产品的检验不是通过严格的对最终产品的检验来实现的。来实现的。l标杆管理标杆管理l流程再造流程再造六西格玛管理六

47、西格玛管理l将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的最关键因素，并加以改分析流程中影响质量的最关键因素，并加以改进；质量是靠流程的优化，而不是通过严格的进；质量是靠流程的优化，而不是通过严格的对最终产品的检验来实现的。对最终产品的检验来实现的。l步骤：从高级领导层开始，学习培训，营造步骤：从高级领导层开始，学习培训，营造“零缺陷零缺陷”和和“质量管理质量管理”的公司文化和精神氛的公司文化和精神氛围；整个系统的改善建立在与客户员工供应商围；整个系统的改善建立在与客户员工供应商密切沟通基础上，以提高产品开发的目的性；密切沟通基础上，以提高

48、产品开发的目的性；提供必须的管理工具和操作技巧；商业流程的提供必须的管理工具和操作技巧；商业流程的改进由管理者和有具体经验的人来选择和决定改进由管理者和有具体经验的人来选择和决定并强制实行；由管理层领导的团队来执行。并强制实行；由管理层领导的团队来执行。标杆管理标杆管理l帕特里夏帕特里夏基利：标杆管理是一个识别并引基利：标杆管理是一个识别并引进最佳实践以提高绩效的过程。进最佳实践以提高绩效的过程。l对最佳实践的识别和引进对最佳实践的识别和引进l以最强的竞争对手或行业中的领先组织或以最强的竞争对手或行业中的领先组织或最有名望的组织在产品、服务或流程方面最有名望的组织在产品、服务或流程方面的功绩及

49、实践措施为基准，树立学习与追的功绩及实践措施为基准，树立学习与追赶的目标，通过资料搜集、比较分析、跟赶的目标，通过资料搜集、比较分析、跟踪学习、革新设计并付诸实施等一整套规踪学习、革新设计并付诸实施等一整套规范化程序，将本组织的实际情况与基准进范化程序，将本组织的实际情况与基准进行量化比较和评价，在此基础上选取最佳行量化比较和评价，在此基础上选取最佳策略。策略。l五个步骤五个步骤流程再造流程再造l工作流程是为了获得某一特定的工作结果而执行工作流程是为了获得某一特定的工作结果而执行的相互之间存在逻辑关系的一系列任务。的相互之间存在逻辑关系的一系列任务。l特征：以实现组织绩效的飞跃为目标；以从根本

50、特征：以实现组织绩效的飞跃为目标；以从根本上重新设计业务流程为任务；以业务流程为再造上重新设计业务流程为任务；以业务流程为再造对象；以信息技术为依托。对象；以信息技术为依托。l原则：按工作之间自然的先后顺序来设计工作流原则：按工作之间自然的先后顺序来设计工作流程（以职能为基础变为以流程为核心）；减少对程（以职能为基础变为以流程为核心）；减少对工作的检查和控制；把完成流程所需要的协调工工作的检查和控制；把完成流程所需要的协调工作减少到最小；将任务进行合并；让员工做决策；作减少到最小；将任务进行合并；让员工做决策；以最有意义的方式来完成工作。以最有意义的方式来完成工作。第九章第九章 事业单位及其改