第一章__流程控制卡.doc

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1、.流程管事 用卡控制第一章 流程控制卡 我们在企业看到一个非常普遍的现象：只做不管。每个人都在做事，但做了就算完成了任务。至于做得到不到位，好不好，却没有人去管，导致很多管理活动都起不了真正的作用，成了假动作。三要素法对应的“流程控制卡”是解决这个问题的良药。 每一个有效的管理动作必须具备三个要素：标准、制约、责任。也就是说，事情怎么做必须要有标准，要有规定，接着要有人检查，形成监督和制约。最后事情做的好坏一定要追究责任，好有奖，坏要罚。 标准、制约、责任三个要素缺一个，都会让管理动作成为一个假动作，管理就是失控的。所以三要素法对应的流程控制卡是分析和解决失控的重要工具，也是建立控制系统的重要

2、工具。没有标准就建立标准，没有制约就没有设检查的环节，没有责任就要搞奖罚。我们在每个做过管理变革的企业，都根据管理必须三要素的原则，推出了“流程控制卡”的管理工具，既要简便又实用。 它将任何一个管理动作都分解成“如何做”、“谁检查”、“担何责”三个方面，并且写在一张小卡上，作业的员工和检查的员工都有这种小卡片，每个人都按上的写法去做，起到了很好的控制效果。流程控制卡页码流程控制卡页码流程控制卡页码流程控制卡页码流程控制卡3客户订单处理一26制程品质异常处理二49制程检验作业三72新材料确认作业四4客户订单处理二27制程品质异常处理三50制程检验作业四73工程变更作业一5客户订单处理三28制程品

3、质异常处理四51成品检验作业一74工程变更作业二6客户订单处理四29外发加工作业一52成品检验作业二75工程变更作业三7生产作业计划一30外发加工作业二53成品检验作业三76工程变更作业四8生产作业计划二31外发加工作业三54成品检验作业四77模具管理一9生产作业计划三32外发加工作业四55客户投诉处理一78模具管理二10生产作业计划四33成品入库作业一56客户投诉处理二79模具管理三11采购作业一34成品入库作业二57客户投诉处理三80模具管理四12采购作业二35成品出库作业一58客户投诉处理四81模具管理五13采购作业三36成品出库作业二59客户退货处理一82模具管理六14采购作业四37供

4、应商管理一60客户退货处理二83生产设备管理一15收料作业一38供应商管理二61客户退货处理三84生产设备管理二16收料作业二39供应商管量三62客户退货处理四85生产设备管理三17领发料作业一40供应商管理四63新产品开发作业一86生产设备管理四18领发料作业二41来料检验作业一64新产品开发作业二87生产设备管理五19退补料作业一42来料检验作业二65新产品开发作业三88生产设备管理六20退补料作业二43来料检验作业三66新产品开发作业四89量测仪器管理一21呆滞物料处理一44来料检验作业四67新产品开发作业五90量测仪器管理二22呆滞物料处理二45来料检验作业五68新产品开发作业六91量

5、测仪器管理三23呆滞物料处理三46来料检验作业六69新材料确认作业一92量测仪器管理四24呆滞物料处理四47制程检验作业一70新材料确认作业二93量测仪器管理五25制程品质异常处理一48制程检验作业二71新材料确认作业三94量测仪器管理六【客户订单处理】流程控制区卡（一）项目失控点失控后描述控制点设点精要1客户订单交期回复失控未确认客户订单资料是否准确、清晰、完整，不了解工厂的实际产能，就回复客户订单交期，实际就是欺骗客户，最终形成恶果。标准：1、建立物料清单，并根据客户类型及要求建立客户要案；2、建立各车间及工序的产能标准，明确订单处理周期；3、建立客户订单评审机制。制约：1、接到订单后业务

6、员根据物料清单和订单处理周期，初审订单资料的准确性与订单交期的可行性，销售部经理根据客户档案复审客户订单后，转交PMC部组织评审；2、剥夺业务员直接回复客户交期的权力，规定由PMC部组织评审后回复客户交期；3、将“客户订单交期回复”列入稽核中心销售部稽核清单，每周抽查稽核。责任：1、订单未经评审回复客户交期或未将客户订单交销售部经理审核时，处罚责任业务员30元/次；2、PMC部未根据订单要求组织相关部门进行评审时，处罚PMC部经理20元/次；3、稽核中心对评审结果进行稽核，评审结果未达成时，处罚责任人20元/次；4、上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。【客户订单处理】流程控制区卡（二

7、）项目失控点失控后描述控制点设计精要2客户订单确认失控未经客户回传确认，造成客户订单变更随意，从而导致订单变更所造成的损失责任无法追究。标准：1、规定所有的客户订单，客户必须签字回传； 2、建立客户确认回传记录表，要求时间精确到分钟；制约：1、业务员跟踪客户签字回传，销售部经理监督；2、PMC部检查移交的客户订单是否有客户签字确认；责任：1、业务员未按规定要求客户签字回传确认客户订单，处罚责任业务员20元/次；2、PMC部检查发现客户订单未经客户签字确认，处罚责任业务员20元/次；3、上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。【客户订单处理】流程控制区卡（三）项目失控点失控后描述控制点设计

8、精要3业务直接指挥生产、采购、导致生产失控销售部直接指挥生产、采购，各业务员出于自身利益考虑，互不协调，导致多头指挥生产、采购，造成工作效率低下。标准：1、建立PMC部统一指挥生产、采购的机制；2、规定销售部将评审后的客户订单统一移交PMC部后，由PMC制定生产通知单后下发相关部门；3、规定销售部只能对PMC部，不能直接指挥生产、采购部门制约：1、赋予PMC部生产指挥权、物质采购决策权；2、PMC部监督销售部业务员是否直接安排生产；3、将“生产统筹”列入稽核中心销售部稽核清单及PMC部稽核清单每周抽查稽核。责任：1、销售部直接指挥生产、采购时，处罚责任业务员50元/次；2、如造成经济损失时，按

9、照赔偿管理制度赔偿。【客户订单处理】流程控制区卡（四）项目失控点失控后描述控制点设计精要4客户订单变更失控客户随意变更订单，造成采购错误和生产错误，从而导致生产车间返工、报废率上升，最终成本上升，利润下降。标准：1、规定订单变更时，业务员必须开出订单变更通知单，交销售部经理审核后，转PMCU部；2、建立客户合作协议，规定变更程序及变更责任划分、承担的比例。制约：1、PMC部审核订单变更通知单的变更内容；2、财务部统计生产、采购因订单变更造成的损失；责任：1、客户订单变更时，处罚责任业务员20元/单；2、上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。【生产计划作业】流程控制区卡（一）项目失控点失

10、控后描述控制点设计精要1客户交期回复失控未确认客户订单资料是否准确、清晰、完整，不了解工厂的实际产能，就回复客户订单交期，实际就是欺骗客户，最终形成恶果。标准：1、建立物料清单，并根据客户类型及要求建立客户要案；2、建立各车间及工序的产能标准，；3、建立客户订单评审机制。制约：1、接到订单后业务员根据物料清单先初审订单资料的准确性，销售部经理根据客户档案复审客户订单后转交PMC部组织评审；2、剥夺业务员直接回复客户交期的权力，规定由PMC部组织评审后回复客户交期；3、将“客户订单交期回复”列入稽核中心销售部稽核清单及PMC稽核清单，每周抽查稽查。责任：1、订单未经评审回复客户交期时，处罚责任业

11、务员30元/次；2、PMC部未根据订单要求组织相关部门进行评审时，处罚PMC部经理20元/次；3、稽核中心对评审结果进行稽核，评审结果未达成时，处罚责任人20元/次；4、上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。【生产计划作业】流程控制区卡（二）项目失控点失控后描述控制点设计精要2生产统筹计划失控未制定生产计划，厂长根据客户订单直接安排生产，导致产能利用率低，从而造成产能浪费严重。标准：1、规定PMC部根据评审后的客户订单更新生产计划；2、计划员根据生产主计划制订生产周计划；3、计划员根据物料到位情况及生产周计划制订滚动、冷冻生产计划。制约：1、业务员检查PMC部时否按时评审及回复客户订单

12、交期；2、销售部检查PMC部计划员是否按时将客户订单登录生产计划，并制定生产周计划；3、生产车间检查滚动、冷冻生产计划的准确性；4、将“生产计划统筹”列入稽核中心PMC部稽核清单责任：1、PMC未按规定要求将客户订单登录生产主计划，并制定生产周计划事，处罚责任计划员20元/次；2、滚动、冷冻生产计划未经生产、仓库确认时，处罚责任计划员20元/次；3、上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。【生产计划作业】流程控制区卡（三）项目失控点失控后描述控制点设计精要3五金车间生产安排失控五金车间根据客户订单安排各工序生产，没有整合订单，并将通用五金件统一生产，导致换模、调模时间长，产能浪费严重。标

13、准：1、测量五金车间各工序实际产能及标准工时；2、规定五金车间必须按照生产周计划结合五金车间班组任务单进行生产；3、规定五金车间工序之间交接程序。制约：1、PMC部计划员每2小时到五金车间检查生产进度；2、PMC部计划员根据五金车间生产日报表统计五金车间生产任务达成状况并公布；3、将“车间生产安排”列入稽核中心PMC部稽核清单，每周抽查稽核。责任：1、计划员未按时到五金车间跟进生产进度，处罚责任计划员5元/次；2、五金车间未按生产周计划及五金车间班组任务单安排生产，处罚五金车间主管30元/次；3、上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。【生产计划作业】流程控制区卡（四）项目失控点失控后描

14、述控制点设计精要4生产进度跟进失控没有生产进度信息，不能及时掌握最新进度信息，无法回复业务员准确的订单完成时间，客户抱怨很大。标准：1、规定车间主管必须在次日9：00提交上日生产日报表给计划员，计划员于接到生产日报表的2个小时工作日内，依生产日报表登录生产进度控制表；2、生产出现异常，导致计划延误时，车间主管须在异常发生15分钟内填写生产异常联络单至PMC部或品管部，计划员视需要决定是否调整计划；3、生产组长须每2个工作小时将最新生产进度信息填写在生产看板上；4、计划员每天四次巡查现场生产进度，并填写在生产巡查记录上制约：1、计划员监督车间主管是否及时提交生产日报表，并检查生产日报表内容是否正

15、确；2、计划员检查车间主管是否在计划延误时及时填写生产异常联络单；3、计划员监督生产组长是否及时更新生产看板4、稽核中心检查PMC部的生产巡查记录，查看计划员是否按规定时间进行巡查；5、将“生产进度跟进”列入稽核中心生产部稽核清单及PMC部稽核清单，每周抽查稽核。责任：1、车间主管未及时提交生产日报表或提交错误的生产日报表，处罚20元/次；2、车间主管未及时填写生产异常联络单，处罚10元/次；3、生产组长未及时更新生产看板，处罚5元/次；4、上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。【采购作业】流程控制区卡（一）项目失控点失控后描述控制点设计精要1物料需求出及物料请购失控总经理、厂长，甚至

16、部门经理都可以直接给采购员下采购指令，造成采购效率低，库存庞大。标准：1、统一请购职能，将生产主料统一由物控员制定物料需求计划请购，生产辅料根据安全库存或最低库存制定物料请购单请购，非生产物料由使用部门制定物料请购单；2、制定物料请购权限审批表，明确各项物料的请购权限、审批责任人；制约：1、PMC部经理、总经理分别对生产主料的物料需求计划进行审核、审批；2、物控员、总经理分别对生产辅料的物控请购单进行审核、审批；3、总经理对非生产物料的物料请购单进行审批；4、稽核中心检查PMC部的生产巡查记录，查看计划员是否按规定时间进行巡查；5、将“物料请购”列入稽核中心采购部稽核清单及PMC部稽核清单，每

17、周抽查稽核。责任：1、采购员未按审批后的物料需求计划或物料请购单进行采购时，财务部不予结算账款；2、相关物料请购部门未经审核直接下单给采购部时，处罚物料请购部门责任人20元/次；3、未严格按照物料请购审批权限表进行审批时，处罚审批人50元/次；4、采购中员按照审批后的物料需求计划或物料请购单进行采购，造成物料采购错误或积压时，处罚物控员审批人20100元/次5、上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。【采购作业】流程控制区卡（二）项目失控点失控后描述控制点设计精要2采购订单审核失控采购订单都直接由总经理审批，而总经理不能真正掌握库存、订单等信息，造成审批只是走形式，导致仓库库存庞大。标准

18、：1、制定物料采购审批权限表，规定所有物料采购部经理审核，单张订单采购金额在3000元以上，须交总经理审批；2、制定生产物料的采购订单统一由物控员根据物料需求计划进行审核。制约：1、采购部依据审批后的物料需求计划制作采购订单，并经PMC部物控员审核后方可进行采购；2、生产辅料和非生产物料按照物料采购审批权限表规定，经采购部经理或总经理审批后方可进行采购；3、总经理对非生产物料的物料请购单进行审批；4、将“采购订单审核”列入稽核中心采购部稽核清单及PMC部稽核清单，每周抽查稽核。责任：1、采购员未按审批后的物料需求计划（物料请购单）制作采购订单或无单采购时，处罚责任采购员20元/次；2、采购员未

19、将采购订单交责任审批人审批时，处罚责任采购员30元/次；3、因审批人审批不到位，造成下单错误时处罚责任审批人30元/次；4、上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。【采购作业】流程控制区卡（三）项目失控点失控后描述控制点设计精要3采购进度跟进失控采购进度跟进不到位，导致停工待料，影响生产。标准：1、制定采购周期表，明确各种物料的供应周期；2、设立物料稽查员3、制定采购管理制度；4、仓库须于次日9：00将上日的材料入库单给采购员制约：1、物料稽查员根据物料需求计划、物料请购单结合采购周期表稽核采购员是否按规定时间下单或跟进，并将此信息登录在采购管制表中；2、物控员在生产协调会上，要求采购员

20、报告物料进度找跟催；3、采购员监督仓库是否及时转交材料入库单；4、将“采购进度跟进”列入稽核中心采购部稽核清单及PMC部稽核清单，每周抽查稽核。责任：1、物料稽查员发现采购员未按规定时间下单及跟催时，处罚责任采购员20元/次；2、物料稽核员根据采购管制度每周统计“物料采购准交率”数据并公布；3、仓管员未及时转交材料入库单，处罚仓管员10元/次；4、上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。【采购作业】流程控制区卡（四）项目失控点失控后描述控制点设计精要4采购退、补货作业失控不清楚进料不合格信息，即使偶尔仓库反馈，退补货也需要很长时间，导致车间停产待料，延误订单交期。标准：1、来料品管员每天

21、9：00前将上日的来料不合格报告交采购部，采购部将来料不合格报告传真至供应商，并要供应商在2个工作日内回传退、补货时间；2、采购部与供应商制定退、补货周期表，明确小量与批量性不良的退、补货完成时间；3、仓管员于每天9：00前将上日的材料入库单交采购部，采购员于接到材料入库单的2个工作小时内登录采购管制表，并督促供应商及进退、补货制约：1、物控员监督采购员是否及是督促供应商办理退、补货；2、采购员监督仓管员、来料品管员是否及时送交单据；3、物控员检查采购员是否有要求供应商回传来料不合格报告，并是否有明确的退、补货时间；4、将“采购退、补货”列入稽核中心采购部稽核清单及PMC部稽核清单，每周抽查稽

22、核。责任：1、采购员未及时办理退、补货，处罚20元/次；2、仓管员、来料品管员未及时交单据至采购部，处罚10元/次；3、退、补货问题，未要求供应商回传来料不合格报告时，处罚采购员10元/次；4、上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。【收料作业】流程控制区卡（一）项目失控点失控后描述控制点设计精要1收料依据缺失没有收料依据，供应商送多少就收多少，送什么就收什么，导致库存不是生产需要的，生产需要的库存又没有，结果仓库爆满。标准：1、建立仓库物料管理制度，明确收料作业标准；2、规定采购员将审核后的采购订单分发至仓库，作为收料依据；3、明确超量收料须总经理审批，方可收料。制约：1、仓库对照物料

23、需求计划（物料请购单）、采购订单检查供应商送货单与实物是否一致，对采购形成制约；2、财务人员根据采购订单对采购、仓库收错货、多收货进行制约；3、将“收货依据”列入稽核中心仓库稽核清单及采购部稽核清单，每周抽查稽核。责任：1、仓库发现来料与物料需求计划（物料请购单）不一致且未经过总经理审批同意而收货时，处罚仓管员30元/次；2、采购员擅自变更采购订单时，处罚责任采购员100元/次；3、上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。【收料作业】流程控制区卡（二）项目失控点失控后描述控制点设计精要2单据管理及传递失控单据未及时、准确传递给相关部门时，导致信息错误。标准：1、规定每天上午9：00前仓管

24、员须将前一天的送货单、材料入库单统一交财务部、PMC部、采购部；2、规定为财务与供应商唯一对帐、付款依据。制约：1、单据接收部门检查仓管员是否按时转交送货单和材料入库单；2、单据接收部门检查材料入库单，送货单与采购订单、物料需求计划（物料请购单）是否一致；3、单据接收部门核查送货单、材料入库单填写是否完整、准确、规范；4、将“单据管理及传递”列入稽核中心仓库稽核清单，每周抽查稽核。责任：1、仓管员未按时转交送货单和材料入库单时，处罚责任仓管员5元/次；2、财务部核查材料入库单与采购订单、送货单不相符时，处罚责任采购员、仓管员各20元/次；3、上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。【领发

25、料作业】流程控制区卡（一）项目失控点失控后描述控制点设计精要1领料领用标准及决策失控生产部门自行开具领料单决策领料的使用数量及规格，导致物料浪费，物料成本上升。标准：1、建立物料清单，并明确各批量的物料损耗超标准；2、规定PMC下发的生产通知单为物料领用的唯一依据；3、明确超订单用量时，须经PMC部物控员、PMC经理审批同意制约：1、仓管员、车间根据物料清单和经验检查生产通知单单的准确性；2、剥夺车间自行领料的权力，统一由PMC部下发领料指令；3、无生产通知单时，仓管员可以拒绝发料；4、物控员监督物料领用数量；5、将“物料领用标准及决策”列入稽核中心仓库稽核清单及PMC部稽核清单，每周抽查稽核

26、。责任：1、仓管员未按照生产通知单发料时或无单发料时，处罚责任仓管员20元/次；2、PMC部下发生产通知单错误的，处罚计划员10元/处，并要求其修正物料清单；3、仓管员超订单发料时，处罚仓管员30元/次；4、上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。【领发料作业】流程控制区卡（二）项目失控点失控后描述控制点设计精要2仓库备料、发料失控仓管员备料无计划，该备的物料没有备好，不该备的却早早备好，同时，未对欠料进行反馈；车间未按时领料。标准：1、规定仓管员必须在产品上线生产前2个工作日备好物料，规范放置在备料区；2、备料发现欠料时，仓管员填写欠料单至PMC部物控员；3、仓管员于每天9：00前将上

27、日的备料记录表至PMC部物控员制约：1、仓管员监督生产通知单是否及时下达；2、仓库主管、物控员检查仓库备料达成情况；3、仓管员检查车间物料员是及时领取备好的物料4、物料员检查仓库员备料是否及时、准确；5、将“仓库备料、发料”列入稽核中心仓库稽核清单，每周抽查稽核。责任：1、仓管员未按时备料时，处罚责任仓管员20元/次；2、仓管员备错物料时，处罚责任仓管员20元/次；3、下达生产通知单错误或不及时，处罚物控员5元/次；4、车间物料员未领取物料时，处罚责任物料员10元/次5、上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。【退补料作业】流程控制区卡（一）项目失控点失控后描述控制点设计精要1退料作业程

28、序失控车间未按时退余料或不良物料自设小仓库，导致物料核算不准确，车间现场管理混乱。标准：1、规定按照生产通知单统一发料，并明确各种物料的数量，仓管员不得私自超额发料；2、规定车间每个订单生产完成够3个工作日内必须将余料或不良物料退料入库；3、规定车间开必须退补料单进行退料，不合格物料须经制程品管员检验、出具退料检验报告后，方可退料。制约：1、物控员监督仓库是否按单发料，是否多发料；2、剥夺车间自行退料权力，统一由制程品管员判定后退料；3、仓库未接到退补料单不许接收退料；4、在订单完成后，物控员检查车间是否按时退料；5、将“退料作业”列入稽核中心生产部稽核清单及仓库稽核清单，每周抽查稽核。责任：

29、1、物料员未按时退料或退料不彻底时，处罚责任物料员20元/次；2、不合格物料未经制成品管员判定就退料，处罚责任物料员10元/次；3、仓管员在退料手续不完整、不规范的情况接收退料时，处罚责任仓管员10元/次；4、车间物料员在退料手续不完整、不规范的情况下办理退料，处罚责任物料员10元/次5、上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。【退补料作业】流程控制区卡（二）项目失控点失控后描述控制点设计精要2补料决策失控补料决策由车间决定，导致车间物料积压，不良物料不能及时处理，增加呆滞物料，成本高，损失严重。标准：1、建立标准的物料清单；2、制定物料损耗标准及物料超标责任承担比例；3、制定补料权限审

30、批表，明确规定超耗补料须经PMC部物控员审核、PMC经理审批后，方可补料。制约：1、制成品管员检验判定退料品质；2、物控员、PMC经理审核退补料单；3、仓管员根据审核、审批后来退补料单补料；4、仓管员监督补料类别、超耗补料须经审核，方可补料；5、财务部核算补料增加的成本；6、将“补料决策”列入稽核中心PMC部稽核清单及仓库稽核清单，每周抽查稽核。责任：1、未经物控员审核、PMC部经理审批，仓管员进行补料时，处罚责任仓管员20元/次；2、补料损失由财务部核算后，按照考核方案对生产部进行考核；3、上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。【呆滞物料处理】流程控制区卡（一）项目失控点失控后描述控

31、制点设计精要1呆滞料无人处理呆滞物料无人处理，导致库存资金积压多。标准：规定仓管员在每月底填写呆滞物料清单交仓库主管、PMC部经理分别审核，仓库主管、PMC部经理在4个工作小时内完成审核工作，并将呆滞物料清单转交品质部。制约：1、仓库主管检查仓管员是否及时提交呆滞物料清单；2、PMC部经理检查仓库是否及时提交呆滞物料清单；3、品管部经理检查仓库是否及进提交呆滞物料清单；4、将“呆滞物料处理”列入稽核中心PMC部稽核清单及仓库稽核清单，每周抽查稽核。责任：1、呆滞物料清单未及时提交PMC部、品质部时，处罚仓管员、仓库主管各20元/次；2上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。【呆滞物料处理

32、】流程控制区卡（二）项目失控点失控后描述控制点设计精要2呆滞物料未进行品质判定呆滞物料品质无准确的判定，造成呆滞物料处理不当，超期物料当作良品使用或把良品当作不良品作报废处理。标准：仓库主管列出呆滞物料清单并交来料品管员进行品质判定，根据检验结果再确定具体处理方式。制约：1、仓库主管追踪来料品管员在3个工作日内完成检验；2、未经来料品管员检验并签字确认的呆滞物料不能作报废处理；3、将“呆滞物料品质判定”列入稽核中心品管部稽核清单及仓库稽核清单，每周抽查稽核。责任：1、来料品管员未在3个工作日内完成呆滞物料检验时，处罚责任来料品管员10元/次；2、未经来料品管员检验并签字的呆滞物料直接报废时，处

33、罚仓库主管30元/次；3、仓管员未将呆滞物料清单交来料品管员进行呆滞物料检验或自行在呆滞物料清单填写检验结果时，处罚责任仓管员10元/次4、上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。【呆滞物料处理】流程控制区卡（三）项目失控点失控后描述控制点设计精要3未对呆滞物料进行评审处理呆滞物料处理不当，导致公司损失。标准：规定呆滞物料处理必须召开呆滞物料处理会议，讨论呆滞物料处理方式。制约：1、品管部监督呆滞物料处理小组组长召开呆滞物料处理会议，并按呆滞物料处理会议决议对呆滞物料进行处理；2、仓库监督相关部门是否按呆滞物料处理决议执行处理；3、将“呆滞物料处理会议”列入稽核中心PMC部稽核清单及仓库

34、稽核清单，每周抽查稽核。3、将“呆滞物料评审”列入稽核中心PMC部稽核清单，每周抽查稽核。责任：1、呆滞物料处理小组组长未按要求召开呆滞物料处理会议，直接处理呆滞物料时，处理呆滞物料处理小组组长20元/次；2、各部门未按呆滞物料处理会议决议进行处理呆滞物料时，处理相关部门经理20元/次；3、上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。【呆滞物料处理】流程控制区卡（四）项目失控点失控后描述控制点设计精要4无人承担物料呆滞责任呆滞物料多，公司损失大。标准：呆滞物料评审时，明确呆滞物料责任部门，并要求责任部门承担相应的损失。制约：1、PMC部、品管部监督呆滞物料处理小组呆滞物料责任划分；2、财务部

35、核算呆滞物料损失金额及责任部门应该承担的损失费用；3、将“呆滞物料责任追究”列入稽核中心PMC部稽核清单，每周抽查稽核。责任：1、呆滞物料未划分责任时，处罚呆滞物料小组组长10元/种物料；2、财务部对呆滞物料责任部门进行扣款；3、稽核中心检查财务未及时对呆滞物料损失进行核算及扣款时，处罚财务部经理20元/次4、上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。【制程品质异常处理】流程控制区卡（一）项目失控点失控后描述控制点设计精要1未对制程品质异常不良原因进行分析未对退货品进行分析，造成退货不良原因不能及时找到，导致同样不良现象重复发生。标准：制程品质异常发生时，同工程技术部工艺员主导进行品质异常

36、原因进行分析。制约：1、品管工程师追踪制程品质异常原因分析进度，并确认工艺员提出的不良原因是否正确；2、财务部核算呆滞物料损失金额及责任部门应该承担的损失费用；3、将“制程品质不良原因分析”列入稽核中心工程技术部稽核清单及品管部稽核清单，每周抽查稽核。责任：1、检查发现未按要求在4个工作小时内确定制程品质异常不良原因时，处罚责任工艺员10元/次；2、财务部对呆滞物料责任部门进行扣款；3、稽核中心稽核发现制程品质不良原因分析不及时可分析错误时，处罚责任工艺员20元/次，品管工程师10/次；4、上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。【制程品质异常处理】流程控制区卡（二）项目失控点失控后描述

37、控制点设计精要2未制订改善措施无完善的改善方案，只是临时对制程异常处理，“头痛医头，脚痛医脚”，无法从根本上解决制程异常标准：制程品质异常发生时，由工程技术部工艺员主导进行品质异常提出来改善措施。制约：1、品管工程师追踪工艺员是否在规定时间内提出制程品质异常改善措施，并确认改善措施是否合理；2、将“制程异常改善措施”列入稽核中心的工程技术部稽核清单及品质管稽核清单，每周抽查稽核。责任：1、未按要求在8个工作小时内确定制程品质异常改善措施时，处罚责任工艺员10元/次；2、稽核中心稽核发现制程品质异常提出改善措施不及时或改善措施不合理时，处罚责任工艺员20元/次，品管工程师10/次；3、上述责任造

38、成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。【制程品质异常处理】流程控制区卡（三）项目失控点失控后描述控制点设计精要3无相关人员进行改善效果确认无法确保制程品质异常改善措施的有效进行，从而无法从源头降低或解决控制异常。标准：规定由品管工程师负责追踪制程品质异常改善措施执行情况。制约：1、品管工程师追踪后，将改善措施执行情况填写在制程品质异常联络单中；2、将“制程品质异常改善措施追踪”列入稽核中心的品管部稽核清单，每周抽查稽核。责任：1、品管工程师追踪发现相关部门未按制程品质异常改善措施执行时，处罚相关责任人10元/次；2、稽核中心稽核发现品管工程师未及时追踪制程品质异常改善措施执行情况时，处罚品管工程

39、师10元/次；3、稽核中心稽核发现相关人员未按制程品质异常改善措施执行时，处罚相关责任人10/次；4、上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。【制程品质异常处理】流程控制区卡（四）项目失控点失控后描述控制点设计精要4未对制程品质异常进行统计分析1、未对制程品质异常原因及责任部门进行统计汇总，无法有效降低制程品质异常次数；2、未及时追究责任部门责任，各部门无压力防改善动力。标准：规定品管工程师每周、每月对制程品质异常进行统计分析，制作制程异常统计分析报告并针对各不良原因及责任部门作图表分析。制约：1、品管工程师对统计的制程品质异常责任部门进行排名通报；2、其它部门监督品管工程师统计数据的准

40、确性；3、将“制程品质异常统计分析”列入稽核中心的品管部稽核清单，每周抽查稽核。责任：1、每月根据制程品质异常责任部门统计，对倒数第一的部门处罚30元/次；2、其它部门或稽核中国发现制程品质异常统计数据有误时，处罚品管工程师20元/次；3、稽核中心稽核发现未按要求及时对制程品质异常进行统计分析时，处罚品管工程师10/次；4、上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。【外发加工作业】流程控制区卡（一）项目失控点失控后描述控制点设计精要1未进行外发评估1、外发加工随意，没有在对工厂内的产能进行准确分析的情况下就外发加工，导致工厂内的产能不能饱和；2、未对外发厂进行评估，造成外发交期、品质问题严

41、重，相关部门抱怨很大。标准：1、制订产能评估报告，作为评估是否外发的标准；2、对外发加工计划进行评审；3、对外发厂进行评估，确定外发厂加工资格。制约：1、外发厂评估时，由PMC部经理主导，品管部经理与工程技术部经理参与；2、计划员根据订单并结合公司实际产能确定是否进行外发；3、工程技术部从产能角度确认PMC部外发决定是否合理；4、将“外发评估”列入稽核中心的PMC部稽核清单中，每周抽查稽核。责任：1、未依据订单及产能评估报告合理的安排外发，处罚责任计划员20元/次；2、直接将外发半成品发到未经评估合格的外发厂进行加工时，处罚PMC经理论问题元/次，责任计划员20元/次；3、上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。【外发加工作业】流程控制区卡（二）项目失控点失控后描述控制点设计精要2外发加工计划失控外发加工计划与五金车间生产计划不吻合，不能按计划外发加工计划进行外发，实际外发时，才发现外发数量不够，反过来又影响生产计划的达成。