成本系统业务知识.doc

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1、房地产成本相关知识1、 地产公司成本科目体系管理的现状？答：很多地产公司成本管理意识不足，在开发了多个项目以后，还没有建立统一的成本科目体系，而是由各项目“各自为战”。项目上各自根据其开发产品不同，建立了自己的成本科目树。由于没有规范管理，各项目在开发过程中经常会出现，由于发现科目不够而擅自添加的现象，或由于科目不够细致，追加或删除的现象等。而公司各部门对同一套科目的理解也不同，没有达成一致和形成统一的“语言”，在项目开发的过程中经常出现用错科目进行拆分等情况。上面的问题反映了地产公司成本科目管理的现状，而这些现状的出现，是因为没有统一的科目管理和清晰指引的原因。2、 如何建立统一的成本科目体

2、系？答：可以由集团或公司成本管理部牵头，整合“造价、合约、营销、规划、财务”等部门的专业人员，集中讨论的方式，形成一套成本科目体系。同时、制定该标准时，需尽可能考虑对多种的产品业态进行覆盖 即建立“支持多业态产品的成本科目的全集”。3、 成本系统的使用对财务系统的影响？答：考虑到成本系统已经覆盖成本管理业务的全部业务流程，包括：目标成本的形成、目标成本的执行、动态成本控制与分析。因此，关于成本的详细信息完全从成本系统得到，这样就可以对财务“成本作账模式”进行简化，具体如下： 在成本系统中，对成本科目进行细项的管理，比如：细致到45级； 在财务系统中，成本科目只需要设置到1级即可，即设置到类似“

3、土地、建安、配套等”这一级就可以了； 通过财务接口，可以将成本系统的“实付款数据”及时的导入到财务软件中，这样既能满足财务“成本核算”的需要，又可以大幅度简化财务的工作，避免重复劳动、频繁的对账！（成熟应用后）4、 系统能否支持成本科目存在差异？答：系统可以支持项目成本科目存在差异。从管理的精细程度上讲，有些公司在统一成本科目时，只能做到某级以上，如3级以上。在项目上，由于开发产品不同，项目上的科目设置在3级以下有可能不同。系统允许设置统一的成本科目级数，在该级以上科目要求全公司、全集团统一，而在该级科目以下允许在项目上不同。5、 地产公司成本核算对象体系的现状？答：根据项目开发周期、营销方面

4、的要求等，项目一般分多期开发，地产公司在核算项目成本时候，也基本按照“项目分期”原则建立其核算对象体系。目前较少公司能够做到产品级核算，也就是根据项目开发的产品情况，将产品分类为“高层、多层、别墅、商业”等，或者进一步再进行二级的细分。从成本核算的精细化角度来看，基于“同类产品”的成本构成的对比分析，对企业提高成本管理水平提供重要的依据，因此随着管理水平的提升，需要逐步细化，最终实现“产品级”的成本核算。6、 如何将成本核算对象做到产品级？答：有两种模式，一是在项目前期就在核算体系中建立产品分类结构；二是在项目开发过程中，设置产品分类，通过一定的拆分配比原则，形成当前项目的产品成本。模式一：适

5、用于公司已经有一套成本核算办法，在项目开发过程中，所有发生的合同性成本和非合同性成本，均能够按照一定的拆分规则及时分摊到各产品分类中去。过程中能够及时得到“项目分期产品”的成本情况，同时、在目标成本环节也能够将目标成本按照产品分类进行细化设置。模式二：在项目前期仅将核算对象设置到“项目分期”级，在项目开发过程中通过设置产品分类，和相应的拆分模式，如“按建筑面积、可售面积”等方式，将成本分摊到产品中去，从而获取产品的目标和动态成本情况。7、 成本核算对象的确定原则和方法？答：成本核算对象的建立是实施成本管理的第一步，那么我们看看其确定的原则和方法是怎样的：1) 成本核算对象的确定原则n 满足成本

6、计算的需要；n 便于成本费用的归集；n 利于成本的及时结算；n 适应成本监控的要求；2) 成本核算对象的确定方法n 成片分期（区）开发的项目，可以以各期(区)为成本核算对象；n 根据核算和管理需要，对独立的设计概算或施工图预算的配套设施，不论其支出是否摊入房屋等开发产品成本，均应单独作为成本核算对象。对于只为一个房屋等开发项目服务的，应摊入房屋等开发项目成本且造价较低的配套设施，可以不单独作为成本核算对象，发生的开发费用直接计入房屋等开发项目的成本。8、 如何制订项目的估算成本？答：在方案设计出来后，根据价量原则，测算该方案的项目估算成本。由成本管理部组织相关部门参与估算成本的测算，然后上报集

7、团领导、成本评审小组评审，若通过后则形成该项目的估算成本。第一稿的估算成本不一定准确，随着项目的推进可以逐次修订估算成本，形成最新的估算成本。9、 地产行业对目标成本的管理现状？答：目标成本的形成是一个过程，从项目定位到方案设计，再到施工图预算阶段，目标成本层层深化、逐级修订，形成最终的项目目标成本。目前地产公司对目标成本管理很粗放，大概有如下几种情况： 没有目标成本。从方案阶段形成的估算成本后，指导设计人员设计完施工图，就开始施工了，根本不做目标成本测算。 有目标成本，但目标成本做得很粗。方案设计阶段的估算成本太粗，在细化设计阶段也会出预算成本，但仍达不到对目标成本的要求，相比很粗。 对目标

8、成本没有清晰定义。很多公司施工图分批次出，公司没有清晰定义到什么情况下，才能得到整个项目的目标成本，所以，迟迟拿不出项目目标成本数据。 目标成本缺少责任管理制度与之配套。许多公司没有清晰的成本控制原则、指引和对应的责任部门等制度的配套，使目标成本管理流于形式。 公司领导不重视目标成本管理。在施工图出来后不做目标成本修订工作，在项目施工环节只重视对过程的控制，而忘了问题恰恰是发生源头，是施工图设计不合理和没有目标成本管理意识才造成的成本失控。10、 在系统中目标成本是如何进行测算的？答：在系统中目标成本是按照价量原则进行计算的。系统提供了“编制原则”，根据工程量单价的方式计算目标成本金额。具体计

9、算方法如下：编制原则：包括总投资不变、可售单方造价不变、建筑单方造价不变三个值。 总投资不变：为系统默认选项，此时输入工作量与单价，系统会根据“金额单价工作量”自动计算出“金额”；同样，输入工作量、金额，系统会自动根据“单价金额工作量”自动计算出单价等。 可售单方造价不变：“工作量”自动取当前核算对象的“可售面积”，且不可编辑。此时输入单价，金额单价可售面积。同样，输入金额，系统自动算出来单价。 建筑单方造价不变：“工作量”自动取当前核算对象的“建筑面积”，且不可编辑。此时输入单价，金额单价建筑面积。同样，输入金额，系统自动算出来单价。11、 怎样提升目标成本严肃性？答：从估算成本到目标成本层

10、层细化、逐级修订。在施工图出来后，要求对施工图进行概预算得到目标成本，可以采用修订的方式。首先、修订目标成本不是人人都可以做的，由专岗专人负责；其次、目标成本修订要记录修订原因、修订时间等，要走审批流程；最后、通过目标成本修订形成各版本之间的对比分析，为目标成本管理提供数据支持。12、 地产公司成本拆分工作的现状？答：很多地产公司成本拆分工作缺乏规范、统一的操作指引。部分公司由于没有专门的成本管理部门，拆分工作往往交给各经办部门自行完成。但是、由于没有统一的指引和各经办部门对“成本拆分”的概念理解不一致，导致自行拆分时，成本拆分与归集的准确性难以保证。13、 成本拆分与归集操作指引参考范本答：

11、成本拆分与归集指引主要针对大类科目进行描述，其中拆分规则部分内容参考如下：1） 土地获得价款：一般能分清成本核算对象的，可直接将土地成本计入特定的成本核算对象中；如果分不清成本核算对象，可先在“土地获得价款”之“待分摊成本”的核算项目进行归集，然后再在有关成本核算对象间分配；也可以不进行归集而直接通过设定分摊方法分配计入有关成本核算对象。有关分配方法如下：3.1 按占地面积计征地价、进行补偿、缴纳市政配套费时的分配方法方法一：先按小区的占地面积将土地成本分配到各小区；再将分配到各小区内的土地成本，按小区内房屋等成本核算对象和道路、广场等公用场所的占地面积进行直接分配；然后将分配到小区内道路、广

12、场等公用场所占地面积的土地成本，按房屋等成本核算对象的占地面积进行间接分配，计入房屋等成本核算对象的的开发成本；房屋等成本核算对象的直接分配数加间接分配数，即为该房屋等成本核算对象应负担的土地成本。方法二：也可将公用占地面积先分摊到房屋等成本核算对象的占地面积上，房屋等成本核算对象自身的占地面积加分摊的公用占地面积，再乘以单位面积的土地成本来分配。3.2 按建筑面积计征（或补偿）时的分配方法：按成本核算对象的建筑面积来分摊。2） 开发前期费、前期工程费、建筑安装工程费、园林环境工程费、基础设施费、配套设施费、公建工程费、工程整改费：能够分清成本核算对象的，可直接计入成本核算对象的相应成本项目；

13、应由两个或两个以上的成本核算对象负担的费用，可通过各成本项目下的“待分摊成本”之核算项目进行归集，再按下表所示分摊标准分配计入各成本核算对象：成本项目分摊标准开发前期费按可售面积分摊前期工程费(1)扣除直接费用后，按建筑面积分摊；(2)根据经验系数和建筑面积，确定标准分摊；建筑安装工程费(1)扣除直接费用后，按建筑面积分摊；(2)根据造价经验系数和建筑面积相乘，确定标准分摊；园林环境工程费共享性强，按可售面积分摊；共享性不强并可区分，按占地面积分摊基础设施费按可售面积分摊；若能区分可按占地面积分摊配套设施费按可售面积分摊公建工程费按可售面积分摊工程整改费按可售面积分摊 3） 开发间接费3.1

14、应先通过“开发间接费”科目分项目归集开发间接费的实际发生数，在每月（季）末，根据其实际发生数按一定标准分配计入各开发项目的各成本核算对象。3.2 车位及车库、其他配套设施及留作自用的固定资产，均不分配开发间接费。4） 资本化利息4.1 借款费用资本化的期限：自开发投入日起至完工交付日止的借款费用可资本化，期间开发商主动实施的停工期间不包括在内；4.2 可资本化的借款费用包括：与开发项目直接相关的借款利息支出、汇兑损失等借款费用，但不包括借款手续费及佣金；4.3 可去确定借款用途并专款专用于某特定开发项目的，可将借款费用直接计入受益的开发项目；不能分清具体用途的借款费用，可采用各项目累计投资额、

15、各项目缺口资金等标准在受益的各开发项目间分摊。14、 成本的拆分工作的建议答：成本的拆分工作主要是对合同、非合同费用进行的拆分，所以建议在合同签订环节就需要明确该份合同、非合同的拆分规则。从严格管理角度考虑，合同经办人不能够在签约审批环节提供拆分原则说明，就不给予合同审批通过。建议地产公司能够给出一个清晰的成本拆分指引，哪一类的合同，其成本应该拆分到哪些科目下面？这样在签订合同的经办人，即可清晰知道该份合同的成本拆分规则是怎样的，在合同签订后即可及时拆分其成本情况。15、 什么是调整成本？什么情况下需要调整成本？答：调整成本就是在目标成本的基础上追加或减少的调整量。当某科目目标成本出现余额不足

16、时，或该科目目标成本余额有剩余时，此时需要进行成本的调整工作。需要调整的情况有如下几种：a、目标成本余额不足在项目开发的过程中，当该科目下签订了合同，而合同发生了较大变更的情况下，可能会造成目标成本余额不足的情况，直接导致在该科目下无法新签合同，或无法分摊其他合同的成本。此时需要进行成本调整工作。b、 该科目下不再发生新合同，目标成本有结余该科目下已经签订合同，并进行了成本拆分工作，经成本分析和判断后，认为该科目下将不会再发生新的合同，此时目标成本即可能存在有结余的情况。成本管理人员应当对该科目进行“预计结算”操作，同时对该科目下的目标成本余额进行调整工作。目标成本调整的方式有如下几种：1.

17、增加整个项目的成本投入：在其他科目没有结余的情况下，需要为成本超出的科目进行追加调整成本的操作，也就是增加整个项目的成本投入，该工作需要报领导审批通过后，才可执行。2. 项目各科目之间的成本调配：在项目各科目之前进行成本的调配工作，将科目有多余的成本调整到需要追加的成本科目下，也就是科目之间的动态调配，不涉及总额的变化。该工作需要报领导审批后，才可以进行调整。16、 什么是科目结算？答：当该科目下不会在发生成本时，即可以进行科目的结算。已经结算的科目就不允许再有合同性、非合同性成本拆分到该科目上了。从业务的角度讲，哪些情况下需要进行科目的结算呢？ 科目下不再产生新的合同时，即需要对科目进行结算

18、。 科目下的所有合同都已经结算完毕，即需要对科目进行结算。 当其他合同的成本不再需要拆分到该科目下时，即需要对该科目进行结算。现在系统中的实际情况是，要求科目下的所有合同均结算了，该科目才可以结算。17、 动态成本的计算方法如何？（算法调整了）答：在动态成本体系中，要清晰几个名词之间的关系，具体如下：n 已发生成本： 合同性成本 非合同性成本；n 已发生成本预测： Max（已发生成本，合同预测金额 非合同性成本）；n 动态成本： Max（已发生成本预测，目标成本 调整成本）；n 待发生成本： 动态成本 已发生成本；18、 合同分类的原则？答：我们建议设置合同分类时与成本科目的大类保持一致，根据

19、实际情况看能否做到二级或三级去？不建议做的太细，如果该公司签订合同没有达到那么细，则分类不能够建太细，保持2级就好。19、如何通过系统建立合作伙伴库？答：系统中记录的合作伙伴均是通过审核后真实、有效的合作伙伴。新建合作伙伴一般来源两个方面，一是通过在市场上考察后，将了解到的潜在的合作伙伴信息记录在系统中；二是通过外部网上注册的合作伙伴，审核有效后记录到系统中。新建合作伙伴时需要注意每个合作伙伴都属于一个“合作伙伴类别”，该类别与成本系统中的合作伙伴类别属同一个。对于合作伙伴均需要指定其“服务与资质”，在采购招投标的时候，系统是通过“服务与资质”来筛选合格的合作伙伴的。在新建合作伙伴时，系统会自

20、动搜索全集团、公司范围内所有重名的合作伙伴信息，以匹配相同选项的合作伙伴出来，供当前用户选择是否是重名公司。20、 合作伙伴的所属公司属性？答：合作伙伴的所属公司属性类似于产品的所属公司属性，均为标示该合作伙伴的应用范围。属于集团的合作伙伴可以通过授权分配的方式，让各公司查询、使用到。这里有如下原则：l 在集团公司建立的合作伙伴，默认其所属公司为“集团”。也就是在组织架构上，在公司级操作时看不到集团的用户，只能看到所属公司是“公司”的合作伙伴。l 在公司级建立的合作伙伴同样默认是属于“公司”级的，但其上级管理组织“集团”是可以查询到该合作伙伴的，若同级的其他公司需要查看该合作伙伴，需要在所属公

21、司授权部分给予授权分配。l 公司级的合作伙伴在调整授权时，不能把其建立时的默认公司的授权取消。所属公司授权能够保证合作伙伴在全公司、全集团范围内共享，以实现合作伙伴的全面管理。21、 标准产品分类与产品目录、合作伙伴目录之间的关系如何？答：在标准产品分类下建立产品目录，同时标准产品分类指导合作伙伴目录的建立，每个合作伙伴都属于某个产品分类下，也就是每个合作伙伴都有一个服务与资质。可以理解为标准产品分类是连接合作伙伴与产品的“纽带”。22、 什么是指标属性？答：指标就是指产品的性能、参数指标，由于指标属性记录在产品分类上，所以产品分类上的指标属性一般是该类产品通用的指标特征。当在产品分类下建立了

22、产品，系统允许对该产品重新定义其特有指标属性。23、 采购产品目录的管理模式如何？答：根据管理要求的不同一般分为两种模式：分散模式和集中模式。l 分散模式：就是各职能部门维护各自的产品目录，对供应商报价、产品规格自行建立与维护更新。这种模式多用于公司没有统一的采购职能部门牵头所有产品的采购管理工作的情况下。分散模式与公司发展的阶段有一定关系。有些公司还处于多项目管理的初期，各项目的采购部门仅仅限于施工材料管理层面，其团队的综合能力不足，无法达到全产品采购管理的能力要求。从公司发展的层面，各项目开发是独立运作，集团或公司不干预项目管理的情况下，分散模式就较为适用了。l 集中模式：有统一的专职部门

23、负责全部产品的采购管理工作，对产品目录统一由采购部建立与维护更新。这种模式多用于集团管控模式，从集团层面设立专职采购中心，负责高额、大宗产品的集中采购工作。各分公司设有专职的采购部，负责各项目上的小额的产品采购工作，其分工明确，流程清晰。集中模式的优势是易于管理，模式统一。各管理层面都有专职的部门负责产品采购工作，便于集团管控和监督。从运作效率上讲，集团集中采购在价格和质量上有优势，这样就避免了分散采购，规格、质量参差不齐的风险。24、 产品的价格来源于哪几个方面？答：产品的价格来源三个方面，一是直接在市场上询价后，通过系统记录下来；二是在招标过程中，参与投标单位的报价；三是通过审核外部网上注

24、册供应商的报价，获取市场价格信息。25、 产品的所属公司属性？答：产品的所属公司指的是在建立“产品”时选择该产品是哪个公司下面的产品。产品的“所属公司”属性决定了该公司是否能被其他公司查询到，使用到。从业务的角度来看，集团有他关注的产品，分公司、项目各有其关注的产品，这样在建立产品信息的时候，就需要通过公司属性来区分哪些是集团产品，哪些是公司产品？建立产品的所属公司属性遵循以下原则：l 在集团公司建立的产品，默认其所属公司为“集团”。也就是说在组织架构上，在公司级操作时，看不到集团的产品，只能看到所属公司是“公司”的所有产品信息。l 在公司级建立的产品同样默认是属于“公司”级的，但其上级管理组

25、织“集团”是可以查询到该产品的，若同级的其他公司需要查看该产品，需要在所属公司授权部分给予授权分配。l 公司级的产品在调整授权时，不能把其建立时的默认公司的授权取消。26、 合同签订的基本原则是什么？答：从精细化、规范化管理的角度考虑，合同签订环节需要注意以下原则。n 严禁事后签订原则：禁止工程类项目未签订合同即开始施工的情况。若受工程进度压力，可以先拟定预计合同，报审批通过后，在工程开始施工前，完成正式合同的签订工作。n 杜绝跨项目、跨科目签订合同的现象：对于工程类施工合同，逐渐杜绝签订那些跨项目、跨科目的合同，更多考虑“将合同往细里签”，即针对不同项目、不同科目的业务尽量签订独立合同。n

26、清晰招标原则：公司提供清晰的招标原则，哪些合同必须走招标流程，哪些可以不走招标流程。招标原则参考：除下列情况外的所有合同的合作单位均应通过招标方式确定。 某项工程、产品已经过公司审批确定了长期合作伙伴关系战略协议类； 某些政府垄断工程； 特殊情况，按工程合同管理规定经公司有关负责人集体会签批准后，可采用考察对比的方法确定合作单位。27、 如何明确合同签约金额？答：对于非工程类合同，如：营销合同、设计类合同，其合同签约金额较易明确。而工程类合同的签约金额，在合同签订环节一般难以及时明确。这就出现很多合同为单价合同，只能明确单价而无法明确总价，对于这样的合同我们的建议是在合同签订环节必须估出总价。

27、从成本管理的角度考虑，估出来的虽然不一定准确，但“有总比没有好”。建议的明确合同签约金额的操作方式如下：n 由成本控制部组织相关人员，对施工图做概预算成本，从而得到合同的签约金额。n 采用工程量清单招标方式形成合同。清单招标过程明确材料、人工单价，在施工图出来后，由预算部测算工程量情况，从而形成合同总造价金额。n 在做成本概预算期间，可采用聘请外部专业咨询公司的方式。28、 什么是工程量清单？什么是清单招标？答：工程量清单是在签订合同前，由承包方提供的完成该项工程需要人工、材料等造价清单。在该清单中，以施工工程的工作项为基本单位，采用“价、量”原则，标明完成每个工作项所需要的“人工单价”、“材

28、料单价”、“工程量”等信息。该清单在招投标环节提供给投标单位，由其对单价进行报价，最终价优者中标。同时、该单价信息会作为合同附件签订到合同中。合同签约金额可以根据清单中的单价金额进行测算，并最终作为结算造价的测算单价。工程量清单招标是国际上较为通用的方式，其优点如下：n 方案设计、初步设计完成后，施工图出来之前即可开展招标工作，使开工时间提前，有利于工程进度的控制。n 通过“极限竞争”的方式，获得最合理的工程造价，同时、保证了招标价造价同结算造价基本一致，为工程成本控制提供准确、可靠的依据。n 规避了材料、人工价格浮动的风险，在市场价格发生浮动后，承包方在价格方面占有主动权优势。n 在合同执行

29、工程中，控制工程索赔。在施工过程中的设计变更、现场签证等是乙方单位索赔的主要内容，采用了清单招标方式后，在合同中约定了单价金额，无论工程量是增加还是减少，乙方单位的不合理的索赔要求就大大降低。所以、采用工程量清单招标，签订合同，将称为房地产精细化管理的必然趋势。29、 合同授权模式如何？答：合同授权有四种模式“直接共享”、“复制共享”、“引入共享”、“批量共享”。目前授权的用户必须是合同的经办人，非经办人不能够进行合同授权。 直接共享：将该合同的查看、修改、删除权限，直接授权给组织架构上的岗位或用户。 复制共享：将该合同当前的权限，复制给其他合同，使其他合同拥有同该合同相同的权限。 引入共享：

30、引入某个合同的权限到当前合同上。 批量共享：对合同分类进行授权，授权哪一类合同拥有什么样的权限。30、变更都有哪些？答：变更分为设计变更和现场签证两大类。引起变更的发生主要有以下一些原因：n 设计变更：1）由于设计单位的施工图出现错、漏、碰、缺等情况，而导致做法变动、材料代换或其他变更事项；2）由于发包单位设计部改变建设标准、结构功能、使用功能、增减工程内容，而导致做法变动、材料代换或其他变更事项；3）由于工程管理部、项目部、监理单位、承包单位采用新工艺、新材料或其他技术措施等，而导致做法变动、材料代换或其他变更事项；4）由于销售部、客户服务部门、业主要求提出变更，而导致做法变更、材料代换或其

31、他变更事项。n 现场签证：1）施工过程中出现的各种技术措施处理；2）在施工过程中，由于施工条件变化、地下状况（土质、地下水、构筑物及管线等）变化，导致工程量增减，材料代换或其他变更事项；3）发包单位在施工合同之外，委托承包单位施工的零星工程；4）施工过程中出现的奖励和索赔问题。31、 如何确保变更发生后能够及时上报？答：公司要求施工单位在变更完成10日申报工程量，但施工单位经常拖延上报时间，甚至拖延到合同结算时才提交大批的变更工程量申报，这为“变更黑洞”埋下了很大的隐患。所以在合同签约环节，或者工程施工前，与乙方单位就要变更的上报审批达成如下协议：n 设计变更通知单发出后，发包单位（甲方）项目

32、部必须督促承包单位立即组织预算人员编制变更预算，并且在该变更内容全部施工完后的7日内（自监理及甲方工地代表确认完工情况的日期开始计算），向甲方报送完整的变更预算；成本管理部负责7日内核定其工程量，审核完变更预算。n 正常类签证通知单，必须在有效签字人共同签署并与承包单位核定费用后，才通知承包单位（乙方）开始实施变更工程；特急类签证（指如果不能立即实施将造成更大损失的签证）通知单，可在开工后3日内上报预算并完善相关手续，7日内要核定费用；如：属隐蔽工程，则必须要求承包单位在隐蔽部位覆盖之前提出预算；时间上要求按工作日计算。n 对于引起造价减少的设计变更，发包单位现场管理人员要及时跟踪、落实、核定

33、减少的具体数额，并与承包单位形成书面记录，防止因漏报而给公司造成损失。n 应与承包单位商定对违反预结算书报送时间规定的约束条款，比如：每拖延一天，则扣减上报预结算总价的5%，扣完为止。通过上面的几点要求可以看出来，对变更时效性的控制要兼顾各种情况，保证严肃性和适度的灵活性，同时、配套相应的制裁措施，给乙方单位造成一定的压力，来保证变更更加可控。32、 何为“一单一算、一月一清”？答：何为“一单一算”？每一个设计变更或现场签证应编制一份预算单，并且对应一份工程合同；何为“一月一清”？如每月10日前，发包单位（甲方）、承包单位（乙方）应就截止上月末已完工，但尚未确定最终审定造价的设计变更及现场签证

34、的预算单，综合性地进行造价核对，并形成核对记录清单。“一单一算、一月一清”原则可以理解为记录变更发生的“凭证”。在变更发生时，每单变更均有预算单记录预计发生量和金额，在变更实施后（或叫施工完成），每月清算上月或当月所发生的所有变更预算单，对实际发生量或金额进行核对，以保证结算时有据可查。目前、了解到的地产公司，在项目变更控制方面做得好的，基本都能够做到一单一算，一月一清的方式。而那些事后补录，竣工再结算变更的公司，变更的事前控制根本无法做到。33、 如何在系统中做到变更的事前控制？答：在系统中通过变更审批流程来达到事前控制的目的。首先，从业务层面上，要求公司制定其变更审批的制度和流程，清晰定义

35、变更的审批权限和范围。如下表格：变更金额权利有效签字人 2万元以下（含2万元） 监理公司、项目部专业工程师、项目部经理、驻现场造价工程师、工程管理部（经理或授权代表）、设计部（经理或授权代表） 25万元（含5万元）除以上人员签字外，还须成本管理部经理签字、工程管理部经理、设计部经理（对于现场签证,设计部经理也可不签字）510万元（含10万元）除以上人员签字外，还须报公司主管领导签字10万元以上除以上人员签字外，还须报总经理签字批准其次，在系统中定义工作流的审批步骤和审批表单，以支持变更审批流程。再次，在“合同变更审批表”上设置“预估金额”、“预计工期”、“报审期限”、“审定金额”栏目，并通过报

36、表“超期未报审的合同变更清单”督促施工单位及时上报，从而保证“变更工程量审定”的及时性。（是否超期？ 报审期限 变更申请时间 预计工期 完工上报期限；）最后，描述下具体的业务流程建议： 合同变更审批时，只确定“预估金额”； 在变更完工之后，由各施工单位上报，甲方相关负责人审定之后，由专门岗位通过成本系统的“合同变更”模块的“审定金额”功能录入系统，确定最终变更金额。 关于“合同变更”的成本拆分当只有“预估金额”时，合同变更成本拆分以“预估金额”为准；当确定了“审定金额”之后，合同变更成本拆分以“审定金额”为准。34、 合同中约定的变更典型条款答：提供一个范例参考，如下。【典型条款】关于设计变更

37、及现场签证的协议的部分条款：（三）预算书的内容必须完整、准确，如预算书报价超过最终审定价 %，将把最终审定价的降低 %；。（四）乙方接受甲方发出的变更通知单后，应立即组织编制变更预算，最迟在在该变更内容全部施工完毕后的10日内（从监理及甲方工地代表确认完工情况的日期开始计算），向甲方报送完整变更预算；每迟报一天，将在最终审定价的基础上扣除 %。（五）原则上甲乙双方应在签证事项实施前，商谈确定签证价款；特急签证也应在施工后 天内谈定价款；乙方提交的签证预算书，应与事先商谈的价格一致，如果预算书价格高于事先商定的价格，应按事先商定的价格为准。（七）当变更、签证的工作内容完成之后，乙方要及时督促监理

38、人员和甲方工地代表签字确认，对于隐蔽工程的签证，必须在覆盖前完成验收手续、工程量的确认和费用的报送，否则甲方可以不计价款；对于其他签证，监理人员和甲方工地代表必须在完工后5日内签字确认， 否则甲方可以不予审核费用。35、 合同结算的管理现状？答：对于合同结算的方式目前主要有两类：“按实结算”、“总价包干”，未来更多倾向于采用“总价包干”方式的模式。n “按实结算”按实际工程量结算，即按最后的“竣工图”进行工程量的计算，作为结算依据。缺点是：首先，结算时核对的工作量“巨大”；再有，类似隐蔽工程也较难界定，容易产生一些纠纷。“按实结算”方式容易导致造成“成本控制”的不确定性。结算计算公式：合同结算

39、 竣工结算工程量 甲供材 代扣款n “总价包干”对合同范围内的工作量采取“总价包干”，合同结算时不再对 “竣工图”进行工程量的计算，只是在“合同包干总价”之外，再核算合同的变更金额即可。结算计算公式：合同结算 合同总价 合同变更 代扣款36、 如何防止承包单位的高估冒报？答：为了防止乙方单位在结算环节高估冒报，可以在合同环节约定违约责任。比如：承包单位报送的结算造价最终核减额（造价偏差值）在审核总价5以内（含5）的，造价咨询费用由甲方支付；若结算造价最终核减额超出5，则因造价超出部门而引起的造价咨询费用的增加部分由承包单位支付；若承包单位报送的结算金额超出最终审定结算金额10（含10）时，承包

40、单位除造价咨询费用外，甲方可以进一步扣款，直至取消该承包单位今后参加工程投标的资格。同时、在竣工结算环节对于没有采用总价包干的合同，引入第三方造价咨询机构进行外围审定，从而达到控制承包单位高估冒报的目的。37、 合同结算环节的扣款管理？答：合同结算环节的扣款主要包括甲供材、工期奖惩、质量奖惩、安全奖惩、水电费、总包服务费、保修金等等。在结算环节，最终应该支付给乙方的结算款项应该扣除掉这些待扣款项。38、 地产公司在应付进度款管理的现状？答：目前许多地产公司业务中缺乏独立的“应付进度款审批”流程，无法准确把握“累计已完工”工程量，容易造成“款项超付”的情况。“应付进度款”指的是 甲方对工程“已完

41、工”部分的工程量进行审定，反映的是工程的“产值”，也是作为后续财务付款的重要依据。现有的实际情况中，“应付进度款”的信息通常只是出现在“付款申请单”中，未做独立审核。这就导致，当针对“一笔进度款”出现多次“付款申请”时，容易出现“混乱”的情况 财务可能把多笔“付款申请”视为“多笔进度款”。39、 在系统中如何进行应付进度款的审定？答：根据合同类型的不同，工程类合同的应付进度款的审定，主要以工程形象进度完成情况阶段性审定“产值”。非工程类的合同应付进度款，根据合同约定的付款条件，制定合同应付进度款情况。由经办人拟定的合同应付进度款通过应付进度款审批流程，形成已审核的应付进度款，并作为付款计划指引

42、。合同付款时，付款计划中的累计付款金额不能超过已审定的应付进度款的总额。40、 应付进度款和实际成本之间的关系？答：系统在计算实际成本时候，对于工程类合同，实际成本取的是应付进度款的拆分金额，对于非工程类的合同取财务应付的拆分金额。所以，对于工程类合同，要求客户必须做应付进度款，否则就出不来实际成本的情况。对于非工程类合同，实际成本则取财务应付款的成本。41、 地产企业付款计划管理的现状？答：“合同付款计划”是企业整个“资金计划”制订的基础，因此也是成本管理中“资金维度”的重点业务环节。房地产企业作为“资金密集型”企业，资金计划的不准确，势必带来企业经营很大的影响：n 资金准备不足：势必影响相

43、关工作的开展、影响项目的工期，直至影响整个项目的经营计划，例如：停工、待料等情况；n 资金准备过剩：企业要支付“巨额”的财务成本，造成企业资源的浪费；例如：每天一部“帕萨特”轿车。42、 如何结合系统做好付款计划管理？答：做好合同付款计划管理，具体的操作为以下几个方面：n 要求在合同签订之时，合同经办人必须对“合同付款计划”进行100分解；n 每个月月末指定时间之前，每个合同经办人必须根据合同最新的进展情况，对“合同付款计划”进行修订，保证对“合同变更”的金额进行100分解；n 对于在上个月未报计划的款项，原则上财务不予支付；例外情况，必须走“计划外审批流程”，报企业高层特批；n 逐步建立针对

44、“月度资金计划”达成率的考核机制。43、 如何在系统中处理“借款业务”？答：工程施工过程中由于受到进度、工期的影响，经常会出现工程预付款的情况。那么在系统中通过新增预计合同，制订相关付款计划、发起付款申请流程、支付；对于已签合同借款，比如：春节前需要给施工单位的预付款，但是相关“应付进度款”的额度不够的情况下，可临时增加特殊的“应付进度款”，以便能够发起相关的付款计划审批流程。44、 地产公司付款审批流程的现状？答：目前地产公司的“合同付款审批”一般采用手工审批模式，付款周期相对较长。一方面，从“付款申请、付款审核、款项支付”，涉及到“业务经办部门、各级审批部门、财务会计、出纳”等众多岗位，环

45、节较多。另一方面，“合同付款审批”的过程涉及大量的辅助信息，包括“合同信息、合同金额变更金额、累计应付进度款、累计实付款”等等。因此，目前的现状是通过“手工模式”进行合同付款的审批，涉及众多的环节与大量的信息，的确比较复杂，很容易出现效率不高的情况。45、 “合同付款审批”的条件约束？答：需满足以下条件才允许发起“合同付款审批”：合同变更 累计应付进度款 累计实付款 本次计划付款金额也就是说，默认“累计的合同付款”不能超过“累计的应付进度款”，这样就可以尽量避免“超进度付款”的情况。46、 如何进行甲供材管理？答：首先由乙方单位向工程部上报下月材料使用计划。为了保证乙方单位能够按时上报材料计划

46、，可以考虑对甲供材的施工合同，在合同条款上约定施工单位上报材料计划的时间，并与其工程款的支付挂钩，最终目的是为了保证材料能够及时供应，避免工程现场因材料不能按时到场而停工的现象出现。其次由甲方以月为单位汇总工程现场所有上报材料申请单的情况，甲方根据材料申请的情况，制定相应的采购计划，并上报集团、公司领导审批。审批通过后，进入采购招标环节，选定材料供应商，签订材料采购合同。再次，材料到场后，甲方根据乙方上报的材料申请单，分配相应的材料到施工单位。从而完成整个甲供材采购管理。47、 若客户不启用甲供材管理模块，将如何处理甲供材？答：在实施的时候遇到有些客户的甲供材管理没有那么复杂，其集中采购的甲供

47、材品种较少，由专门的材料采购部单独管理。而其成本科目中会包含单独的甲供材科目，其签订采购合同后，直接将采购合同进行成本拆分、归集到相应的成本科目上去，从而得到项目的材料成本。那么针对客户这样的管理模式，我们的建议是：一、在成本科目体系中建立单独的材料科目；二、材料的目标成本由采购部根据经验制定；三、签订的采购合同也可以进行成本拆分，直接拆分到其对应的科目中去；四、材料成本有单独的动态成本。如果客户采用这样的模式，程序中的合同签约环节就可以考虑去掉“合同细类”选项了，因为“合同细类”的功能就是为了区分甲供材合同和施工合同的开关，若选择了甲供材合同则不能够拆分成本，必须采用我们系统默认的方式关联施工合同才能够进成本。所以采用以上模式需要微调