管理成本会计课程设计报告.doc

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1、杭州电子科技大学实践环节管理成本会计课程设计 学 院财经学院专 业财务管理班 级小组成员 指导教师管理成本会计课程设计目 录1. 纺织厂成本核算案例 12. BBC公司完全成本计算法与变动成本计算法案例 33. 某特钢企业的工序加工费分配案例 54. 关于马钢三铁厂是否停产的决策案例 65. 某特钢企业将制造费用当成变动成本导致错误决策的后果案例 86. 凯茜怀斯案例分析 107. 格力空调的专业化经营决策案例 128. 四川长虹“以成本为中心”的竞争战略案例 159. 邯钢的成本管理案例 17附：上机报告 19一纺织厂成本核算案例 分析这个案例需要掌握品种法，逐步结转分步法，主要包括两者区别

2、和使用范围，在计算成本时用到在产品按定额成本计价法，以综合结转的方式计算。该纺织厂规模较大，共有三个纺纱车间，两个织布车间。另外，还有若干为纺织织布车间服务的辅助生产车间。 该厂第一纺纱车间纺的纱全部对外销售，第二纺纱车间纺的纱供第一织布车间使用，第三纺织车间纺的纱供第二织布车间使用。纺纱和织布工序包括清花、粗纺、并条、细纱、捻线、织布等工序。各工序生产的半成品直接供下一工序使用，不经过半成品库。该厂现行的成本计算模式是，第一纺纱车间采用品种法计算成本；第二纺纱车间和第一织布车间采用品种法计算成本，第三纺纱车间和第二织布车间采用逐步结转分步法计算成本。我们认为划线处是不合理的，应采用逐步结转分

3、步法。品种法：主要适用于大量大批单步骤生产，从原材料投入到产品完工都在一个车间进行，或者生产按流水线组织，管理上不要求分步骤提供产品成本信息，第一纺纱车间采用品种法计算成本是合理的。 逐步结转分步法：主要适用于大量大批多步骤生产企业，各加工步骤所产的半成品不仅由本企业进一步加工，而且经常作为商品对外销售，或者为以后几种产品耗用。第二纺纱车间和第一织布车间采用这种方式才是合理的，能随时提供各个生产步骤完整的半成品成本资料，便于管理和控制。它按照半成品成本再下一步骤反映的方式不同，分为综合结转和分项结转两种方法。我们觉得其中的综合结转比较适用。采用综合结转法，除第一步骤以外的各生产步骤，不仅要汇总

4、本步骤发生的生产费用，还要将领用的半成本成本作为本步骤地一项原材里费用，使各步骤的本成品（或最后步骤）成本都是截至本步骤止的完全积累成本。由于该纺织厂规模较大，生产步骤较多，如果采用分项结转，将导致结转手续繁琐，工作量大，特别是本步骤入库本成品的成品明细帐也要按成本项目设置专栏。某产品经过三个生产步骤。该企业各项消耗定额比较准确、稳定，各月在产品数量变化比较均衡，所以我们可以采用在产品按定额成本计价法计算半成品成本。各步骤产品成本明细账如下： 表1 第一步产品成本计算单摘要产量直接材料直接人工制造费用成本合计在产品成本7500069000本月生产费用生产费用累计半成品成本200半成品单位成本8

5、4908255709885在产品成本5400063000 表2 第二步产品成本计算单摘要产量直接材料直接人工制造费用成本合计在产品成本4590037200本月生产费用83400生产费用累计半成品成本30077100半成品单位成本60904902576837在产品成本5490043500表3 第三步产品成本计算单摘要产量直接材料直接人工制造费用成本合计在产品成本174007200本月生产费用8400057000生产费用累计64200产成品成本2008760058500产成品单位成本10570.5438292.511301在产品成本13800570031950 二 BBC公司完全成本计算法与变动成

6、本计算法案例 BBC公司生产女式钱包和男式钱包上一年的有关数据如表所示：女式钱包男式钱包生产量（个）销售量（个）90000单价5.54.5直接人工小时5000080000制造成本：直接材料75000直接人工变动性制造费用2000024000固定性制造费用5000080000直接成本5000040000共同成本2000020000非制造成本：变动性销售费用3000060000直接固定性销售费用3500060000共同固定性销售费用2500025000 固定性制造费用按照以预计直接人工小时为基础计算的全厂分配率进行分配，即按照女式和男式直接人工小时5:8分配，则女式和男式固定性制造费用分别为500

7、00美元和80000美元。（1） 分别使用变动成本和完全成本计算法计算女式钱包和男式钱包的单位成本。变动成本 直接材料全部成本 成本组成 直接人工 变动制造费用 固定制造费用变动成本法与全部成本法在产品成本构成上的差异可以从以上的描述中更清楚地看出，变动成本法将固定性制造费用处理为期间成本。 单位产品生产成本表变动成本法完全成本法女男女男直接材料0.750.50.750.5直接人工2.522.52变动性制造费用0.20.120.20.12固定性制造费用0.50.4单位产品成本3.452.623.953.02（2） 分别用完全成本和变动成本计算法编制损益表该年男式钱包的期初存货为10000个。这

8、些钱包的单位成本与该年生产的男式钱包相同，因此可直接计算。 完全成本法损益表女式男式合计销售收入销售产品制造成本期初存货0302000本期产品生产成本39500可供销售产品成本期末存货3950000销售产品制造成本小计销售毛利44100销售及管理费变动销售管理费300006000090000固定销售管理费6000085000税前净利49500 变动成本法损益表女式男式合计销售收入变动成本变动制造费用变动销售管理费300006000090000边际贡献固定成本固定制造费用5000080000固定销售管理费6000085000税前净利44500（3） 按照两种成本法计算的税前利润有所区别，关键在于

9、期初、期末存货中所包含的固定制造费用的金额变动及其对比关系不同。其变化有一定规律：期末存货固定成本总额大于期初存货固定成本总额，则按全部成本法计算的税前净利大于按变动成本法计算的税前净利。其差额等于期末存货的固定成本总额期初存货的固定成本总额。即4950044500=50000*0.10=5000（女式）期末存货固定成本总额小于期初存货固定成本总额，则按全部成本法计算的税前净利小于按变动成本法计算的税前净利。其差额等于期初存货的固定成本总额期末存货的固定成本总额。即=10000*0.40=4000（男式） 三某特殊钢企业的工序加工费分配案例 该案例涉及的企业是位于我固西南地区的一家特殊钢生产企

10、业。产品批量小，品种规格多，成品专业性强，不同产品的成本差别大，是特钢产品的几个显著特点。该企业每种产品从投料到制成品出厂，每道工序均核算成本，实行逐步结转法向下一道工序转移半成品成本。每道工序的原料费按各批次的订单、生产任务书划分据实入账，而制造费用等很难具体辨认成本负担主体，按该公司规定先归集为工序加工费用，然后采用系数分配法分配到每道工序的产品成本之上。其计算公式如下：单位成本=原料费+工序加工费工序加工费=单位分值*分配系数*产量单位分值=工序加工费总额/（分配系数*产量） 在上述公式中，原料费是个别确认的，工序加工费总额和各品种产量是客观的，唯一带主观成分的变量是个品种的加工费用分配

11、系数。系数分配的合理与否，直接关系到成本数据是否准确反映资源消耗问题。 我们认为该特钢企业的工序加工费共同费用的分配系数的主观因素太大，很多影响因素都会随着时间变化、科技的发展、技术的成熟、社会需求等客观情况的变化而变化。有一套该企业10年前的根据不同品种的单位产品占用加工机时、废品率或改判率、职工对生产难度的评价，以及成本负担能力等综合因素编制的分配系数。但10年来，情况有了很大变化：第一，该公司为减少不锈钢、弹簧钢等高附加值品种的炼废损失，把民间收购的劣质废钢主要用于普通碳结钢的生产；第二，职工操作技术水平明显提高，加上使用优质原料，高附加值品种的废品率和改判率与低附加值品种的差别已不明显

12、；第三年，由于使用的原料质量较好，冶炼高附加值品种的每炉冶炼时间反而比低附加值品种的少。综合一系列原因，企业重新确定了分配系数。 各工序加工费用分配系数品种炼钢工序初轧工序精轧工序前后前后前后普通碳结钢1.01.01.01.01.01.0弹簧钢1.21.01.51.21.51.2不锈钢1.71.02.01.52.01.5 通过调整不合理的共同费用分摊标准，依据可靠的成本修改原计划，使该企业调整了品种结构，充分发挥了高销售毛利的不锈钢的生产能力，减少了低毛利的普通碳结钢的生产能力，结果使销售利润比原计划增加了0.18亿元。实行共同费用按系数分配的企业，重新审核分配系数是否合理，是否客观反映成本耗

13、费，是十分重要的。但是它操作难度较高，确定具体系数在我们的能力范围之外，所以只能说把系数调到相对准确。 四关于马钢三铁厂是否停产的决策案例 前言：管理的重心在经营，经营的重心在决策。决策是否正确，不仅直接影响企业的经济效益，甚至关系到企业的盛衰成败。从这个意义上讲，决策是企业管理的核心问题。在本案例中，针对马钢三铁厂是否停产所做的决策就攸关企业生死。如果该决策失误，可能造成马钢经营中的浪费和损失，甚至导致存货挤压和财务状况恶化，进而危及企业的继续经营。所以，在此案例中必须慎重的从不同角度对各个方面进行调研从而得出最佳结论。 在本案例中，三铁厂1998年4月末的资产负债状况为：资产总额6962万

14、元，其中固定资产净值为2279，总固定资产为2394万元;负债和权益总额6962万元，绝大部分是公司内部往来。总的来说，三铁厂长期属于内部亏损单位。比较近三年以来的销售数据，发现三铁厂亏损幅度加大，全年控亏目标难以完成。在此基础上，对三铁厂做出是否停产的决策势在必行。分析： 根据案例提供的基本资料，我们得到了三铁厂的损益预测表：项目单价数量（万吨）金额（万元）一 . 销售收入1023.0123.0023529.17其中：出口铁1010.16198820001.17自制炼钢铁985.001.601952.00铸造铁1200.001.601576.00二 . 销售变动成本900.8623.0020

15、719.78三 . 销售费用103.6919.802053.00其中：出口费用国内部分80.0023.6919.8019.801548.00469.00四 . 边际利润32.8723.00756.39五 . 固定费用3646.00六 . 财务费用215.00七 . 营业利润-3104.61 由上表可知，三铁厂年亏损高达3100万元以上，这是对公司效益的实际影响。该亏损额比固定资产净值高了826万元。在这基础上，针对停产与继续生产进行相关比较，以得出进一步的决策结果。 如果继续生产的话，三铁厂需付出成本：1.原材料和动力消耗仍照实际水平支出2运输费：548万元3修理费：2807万元4.机料费：3

16、937万元5.人工及其他固定费用：3646万元6.烧结矿变动成本：249.79元/吨7.生铁变动成本：900.86元/吨 （附：卸车费价格由3.5元/吨下降为2.5元/吨）如果选择停产的话，三铁厂需付出的成本:预计停产的费用：项目金额（万元）1.工资1069.002.工资性附加543.003.住房补贴174.004.财务费用70.005.其他10.006.合计1866.00与继续经营相比，停产的比较利益为：3105-1866=1239万元在考虑停产后职工的安排及一些单位利润变化导致比较利益减少，所以综合看，停产对马钢效益的正面影响不会少于1000万元。但是我们必须综合考虑各项综合情况。比较：1

17、.我们必须考虑到三铁厂的边际利润为756.39万元，如果将三铁厂停掉，不仅会导致这700多万的边际利润减少，而这部分的边际利润补偿了一部分固定成本，停掉三铁厂之后，这部分固定成本将全部由其他厂分摊，从而使马钢的利润减少。在尚未找到能够替代该部分边际利润的项目前我们仍应继续生产。2.生铁出口优势。三铁厂的产品大部分供出口，每年能创汇1520万美元。停产之后，马钢在该块上损失较大。3. 生产平衡问题。一旦停掉三铁厂，涉及到的是桃冲块矿4万吨和南山东精矿4万吨的利用问题。处理不好很容易导致资源浪费。4.职工的合理安排问题。由于三铁厂职工年龄平均偏大，很大一部分将难以顺利再就业。如何合理妥当的安排职工

18、，这将是停产所面临最大的问题。一旦处理不好，会引起很大后遗症。问题及影响：1.不符合国家产业政策。三铁厂的设备属于国家产业政策明确要求淘汰之列，所以这些设备停掉是迟早的事。2.不利于马钢的能源综合利用。现在资源日益短缺，企业成本不断上涨，如何做到资源的合理利用是企业面对的最大课题。3.由于目前三铁厂干部职工的情绪已经受到停产调研的影响，设备检修也不确定，很容易出现安全隐患。综合比较各个方面得失之后，我们认为马钢还是不能停掉三铁厂。建议： 在做出决策之后，要进行信息反馈，以便及时修正决策方案。主要有以下一些建议：1. 尽快宣布继续生产的消息，安抚员工情绪，立即着手进行设备检修，清除安全隐患。淘汰

19、陈旧设备，尽快引进新设备，改善生产条件。2. 走可持续发展路线，提高资源利用率，减少成本支出。3. 针对产品单一的问题，进行员工创新技术培训，改变经营策略，发展多种产品，拓宽市场和销售环境，加强市场竞争力，缩减亏损。总结： 由于激烈的市场竞争和价值规律作用，市场需求的变化和科学技术的发展，企业的规模在日益扩大。组织间的社会联系越来越复杂，导致影响企业做出决策的因素也越来越多。这时候要从本企业的实际出发，制定出正确的决策方案，才能促进企业的发展。 五某特钢企业讲制造成本当成变动成本导致错误决策的后果案例 变动成本指成本总额随着业务量的变动而成正比例变动的成本。这里的变动成本是就总业务量的成本总额

20、而言。若从单位业务量的变动成本来看，它是固定的，即它不受业务量增减变动的影响。成本总额随着业务量变动并成正比例变动的这种完全的线性联系，只有在一定的相关范围内存在；超出了相关范围，它们之间的联系则可能表现为非线性的。变动成本的相关范围就是指成本总额与业务量之间呈现为线性联系的这一段而言的。制造成本是产品在生产加工过程中的耗费（材料、人工、折旧、动力等）。产品只有销售后才能完成价值实现，也才能弥补相应的成本，因此，将那些已销售的产品对应的制造成本进行结转，也就是营业成本了。 还没有实现销售的产品作为库存，对应的制造成本就变为存货成本。 当然，营业活动还有其他的费用，比如销售费用、广告、运输费、研

21、究开发费、管理费用等，不作为营业成本而作为当期费用。变动成本计算与制造成本计算的主要区别项目变动成本计算制造成本计算核算目的经营决策按会计准则确定存货成本和期间损益成本的范围直接材料、直接人工和变动制造费用，有时还包括变动管理费用。直接材料、直接人工和全部制造费用。成本计算对象产品产品共同费用的分摊原则只分摊变动成本，不分摊固定成本。受益原则：谁受益、谁负担，而且要分摊全部间接制造费用。1.不停产：原方案：销售收入：万元减：变动成本总额万元减：固定成本总额24755万元销售毛利：4685万元减：管理费用4500万元减：财务费用3000万元利润总额：-2815万元项目ABCD EF 合计销售收入

22、（万元）243803420043740132003910038520变动成本（万元）209352820035100102303392535310边际贡献（万元）34456000864029705175321029440固定成本（万元）3710660075608801725428024755净收益（万元）-265-600108020903450-107046852.停产原方案：销售收入 43740+13200+39100=96040（万元）减：变动成本35100+10230+33925=79255（万元）减：固定成本24755万元销售毛利：7970万元减：管理费用4500万元减：财务费用3000

23、万元利润总额：-15470万元 项目CD E 合计销售收入（万元） 43740 13200 39100 96040变动成本（万元） 35100 10230 33925 79255边际贡献（万元） 8640 2970 5175 16785固定成本（万元） 11270 7480 6005 24755净收益（万元） -2630 -4510 -830 -7970由两者相比较可知：停产前，由两者相比较可知，混淆变动成本与制造成本导致是最终利润的减少。ABF停产前，满负荷方案的利润总额为-2815万元，而正确的边际利润应为4685万元，两者相差7500万元。停产后，公司方案的利润总额为-15470万元，而

24、正确的边际利润应为-7970万元，两者相差7500万元。停产前后均相差了7500万元，说明财务经理误把期间费用计入变动成本当中，混淆变动成本与制造成本导致是最终利润的减少，会计信息不可靠，从而不能反映真实情况，违反财务会计确认、计量的谨慎性原则，造成会计秩序的混乱，同时也影响管理当局作出正确的决策。六凯茜怀斯案例分析 变动成本法损益表（表1） 第一年 第二年 第三年销售收入80 000 100 000 120 000变动成本： 变动制造成本31 200 40 000 47 800 变动销售管理费 3 200 5 000 6 000 边际贡献45 600 55 000 66 200固定成本： 固

25、定制造费用29 000 30 000 30 000 固定销售管理费 9 000 10 000 10 000税前利润 7 600 15 000 26 200全部成本法损益表（表2）第一年 第二年 第三年销售收入80 000 100 000 120 000减：产品销售产品54 40067 00086 600毛利25 60033 00033 400减：销售和管理费用12 20015 00016 000净利润13 40018 00017 400说明：产品销售成本54400=8000（2.90+1.00+1.90+1.00） 67000=10000（3.00+1.00+2.00+1.00）-（11000

26、3.00-30000） 86600=9000（3+1+2+1）+1000（3+1+2+1）+2000（2.9+1+1.9+1）-（90003-30000）数据分析：表1：需要说明的是第三年的变动制造成本47800美元，这部分的成本由三部分组成，即第一年的7800（3.92000），第二年的4000(41000)美元，和第三年的36000（49000）美元。表2：第二年的固定制造费用按预定的单位固定性制造费用3美元分配了33000（3 ）美元，而实际分配的固定性制造费用为30000美元，所以 多分配的3000（33000-30000）美元必须冲减掉。第三年的销售产品由三部分组成，第一年结存的20

27、00件和第二年结存的1000件，在计算的时候要按各年的单位产品成本计算销售成本，第三年的固定性制造费用按预定的单位固定性制造费用3美元共分配了27000美元（39000），而实际分配的固定性制造费用为30000美元，所以少分配的3000（30000-27000）美元必须冲回。 采用变动成本法和全部成本法所计算的税前利润有所差别的原因：第一年生产10000件，销售8000件。采用变动成本法计算，将制造费用29000美元作为期间成本全额从边际贡献中扣减。而采用全部成本法计算，本期销售8000件，只将8000件分摊的固定制造费用23200（2.98000）美元,作为销售产品成本从销售收入中扣减，未销

28、售的2000件分摊的固定制造费用5800（2.92000）美元，则随着产品转入期末产品存货中。两种成本法在确定税前利润所扣减的固定制造费用不同，全部成本法较变动成本法减少5800美元，所以全部成本法比变动成本法计算的税前利润增多5800（13400-7600）美元。第二年生产11000件，销售10000件。采用后进先出法，第一年的存货先不在第二年销售，所以采用变动成本法计算，将制造费用30000美元作为期间成本全额从边际贡献中扣减。而采用全部成本法计算，本期销售10000件，只将10000件分摊的固定制造费用30000（310000）美元,作为销售产品成本从销售收入中扣减，未销售的1000件分

29、摊的固定制造费用3000（31000）美元，则随着产品转入期末产品存货中,又由于还应冲减多分配的3000美元固定性制造费用，所以全部成本法较变动成本法减少3000（30000-30000+3000）美元，所以全部成本法比变动成本法计算的税前利润增多3000（18000-15000）美元。第三年生产9000件，销售12000件。采用后进先出法，第一年的存货2000件和第二年的存货1000件都开始在这一年售出，所以采用变动成本法计算，将制造费用30000美元作为期间成本全额从边际贡献中扣减。而采用全部成本法计算，本期销售12000件，将12000件分摊的固定制造费用35800（2.92000+10

30、003+90003）美元,作为销售产品成本从销售收入中扣减，又由于还应冲回少分配的3000美元固定性制造费用，所以，全部成本法较变动成本法减少8800（35800+3000-30000）美元，所以全部成本法比变动成本法计算的税前利润减少8800（26200-17400）美元。凯茜失去5000美元奖金的原因：在会计部用全部成本法计算的情况下，凯茜管理的药品供销部的利润没有保持逐年的增长。凯茜使用的方好是变动成本计算法，在这种方法的计算下，固定制造费用作为期间成本在每期销售收入中扣除，所以在变动成本法计算下，产量的高低和存货的增减对税前利润没有直接影响，盈利将随着销售量的增加而增加。在全部成本法计

31、算下，由于将固定制造费用分摊到每件产品，各期已销售产品的固定制造费用构成销售产品成本，未销售产品的固定制造费用则构成产品存货成本，而存货中包含着成本，这些成本知道销售后才列示在损益表上，然后从收入中流出，减少了利润。第三年的时候，存货开始售出，就导致这些存货成本流出，从而导致利润降低。如果我是凯茜公司的副总经理，我将选择变动成本计算法损益表来评价凯茜的业绩，就是说凯茜应该得到5000美元奖金。 因为凯茜担任的是供应部的经理，负责销售，销售量才能真实地反映凯茜的业绩。如果用变动成本法计算的话，利润就直接跟销售量挂钩，销售量越多，利润就越高，这对于凯茜来说是公平的。这样，就给管理者提供一个重要的信

32、息：只有扩大销售才能扩大盈利。促使管理者重视销售环节，努力开拓销售渠道，树立以销定产的观念。而用全部成本法计算的话，销售量越高，销售产品成本就越大，利润反而越低，那么这对于凯茜来说是不公平的，如果用全部成本下利润的高低作为考核和衡量供应部门业绩的指标，显然是不合适的。所以我觉得应该按变动成本法损益表来评价凯茜的业绩。 七格力空调的专业化经营决策案例 企业要在复杂多变的环境中求得生存和发展，就必须对自己的行为进行通盘谋划。所以就需要企业为实现长远的经营目标，根据对其外部环境的研究和内部实力的分析，做出的较长时期内企业的经营总体性的谋划和行动纲领。 而专业化与多元化是企业在经营战略上的两种不同选择

33、。曾几何时，人们对于企业的多元化经营可谓情有独钟，似乎只有多元化才能使企业增加收益、减少风险，否则企业就会失去其它赢利的机会，就会增加风险。企业多元化经营的一个重要理由就是“不能把鸡蛋放在一个篮子里”，这种看法许多人仍然奉为法宝。于是多元化经营在20世纪60年代风靡全球。但是一个个专业化经营成功的案例使世界又回到了核心竞争的时代。在中国的家电产业里，格力集团是一个很有特色的企业。其一，该公司从其成立之日起，就将空调作为主要经营业务，而且限于做家用空调，不生产中央空调、汽车空调等。其二，该公司进入空调时间较晚，当时春兰、华宝、美的等一批国内企业已经崛起，在市场份额与品牌声誉等方面占有了很大优势。

34、第三，目前家电产业的许多公司出于分散风险、迅速扩张等动因，纷纷开展多元化经营，但格力集团仍然坚持专业化经营。要对格力空调的专业化成功经营进行分析，首先我们要了解专业化和多元化经营的区别。分析：多元化战略：（一）含义：多元化又称多角化、多样化，多种经营，是指企业增加新的产品或事业部，向更广泛的业务领域拓展。（二）多元化经营的优势与弊端：1.优势（1）分散风险。随着时代的变迁和科技的进步，产业升级和产品的新老更替越来越快，任何一个行业和一种产品都会从繁荣走向衰退。实现多元化经营，可以丰富企业的产品线，将不同生命周期的产品组合在一起销售，避免由于单一产品过时或替代品的出现而引起的经营风险。 （2）资

35、源利用优势。多元化经营的企业通过多元化投资可以产生内部化效应和协同效应，企业能够更广泛地整合自身的研究能力、生产能力、经营能力以及信誉等要素，有效地利用资源，实现资源的共享和互补，最大限度地开拓市场，提高竞争力。 （3）追逐利润优势。企业发展的目的在于追逐最大化的利润，如果它的经营范围只局限于某个行业，那么它的利润自、然也就局限于该行业；与之相对应，如果企业能够进入多个行业，自然所取得的利润就来自多个行业，且不说新进入的行业一般都是利润较为丰厚的行业，就算某个行业出现了不景气的情况，企业仍然可以从其它的行业中取得利润。2.弊端 （1）规模经济的丧失。多元化经营在某种程度上是以规模经济的代价换取

36、企业经营风险的减小。但是，对另一些行业规模经济效果明显的行业来说，风险减小的获得收益不足以弥补规模经济丧失的损失，主要是一些资金和技术密集型行业。随着产业的发展，竞争也越来越集中到技术和资金上，多元化经营使得企业在技术和资金的竞争中处于劣势。这一点是多元化经营的最大弊端。 （2）经营管理费用的增加。多元化经营要求企业管理者选择良好的多元化经营策略，以确保资源的最优配置和各项产业的协调发展。企业越是多元化，其机构设置就会越庞大，业务部门同决策部门以及业务部门之间，信息不对称和不完全的问题就会越突出。 （3）资金问题。多元化经营使企业进入了新的业务领域，因此需要有巨额资金的支持。任何企业要进入具有

37、吸引力的行业，无不面临着“进入障碍”。显然，大量的资金是克服这些障碍的必要条件。而无论企业通过向银行借贷或利用发行股票等方式筹集都会面临极大的压力。另外，随着多元化的进行，相对来讲，企业的固定资产的比重会上升，企业所持有的流动资金会减少。一旦遇到突发事件，企业的资金风险会增加。总而言之，在多元化经营中，企业应该清楚的衡量自身经营情况和分析外部的产业环境，首先确定多元化经营战略目标并进行相应的风险评估，从而为企业的多元化经营提供长期、理性的战略指导。专业化战略：（一）含义：专业化经营可以利用核心技术强、资源集约以及经营效率高等优势将业务做精、做细、做透。是一种避免全面出击，平均使用力量的创业发展

38、战略，更是一种进行产品和市场的深度开发，促使企业获取增值效益的企业竞争战略。这种专一，是一种从竞争的态势和全局出发的专一。专一的出发点和落脚点是为了争得竞争中的有利形势和主动地位。专一的思路要求我们把有限的人力、财力、物力、关注力和潜力等，集聚在某一方面，力求通过局部能量累积和市场的深度开发，争得竞争中全局的主动地位和有利形势。（二）专业化经营的优势与弊端： 1.优势 （1）规模经济的实现。专业化经营的核心要求就是将企业的资源优势集中投放到某一产业或产品领域，这样有助于降低成本，实现规模经济，满足顾客需求。 （2）核心竞争力优势。核心竞争力是企业的生存之本，任何企业要想发展壮大都必须具有一定的

39、核心竞争力。因此，形成、强化和持续发展其核心竞争力是每个企业都孜孜以求的。专业化经营的企业集中有限的资源，专攻一点，不断创新，永远走在其所在领域的前列，并且提高该领域的进入门槛，有效阻挡竞争对手的进入。（3）目标市场优势。专业化经营是一种在目标市场上风险较小的经营战略。虽然单一市场上既定产品的需求数量有限，但由于企业对该行业熟悉，又拥有较成熟的资源和已经形成核心竞争力，这些都会保证企业稳定的规模经济收益，降低风险。另外，企业完全可以通过对本行业产品的技术创新，促进消费，扩大企业的生存发展空间。2.弊端 （1）抵抗风险能力较弱。专业化企业生产产品的类型单一，资源过于集中在某一产业，因此，容易形成

40、对某产业市场的高度依赖，一旦该行业出现动荡或企业自身产品的竞争力减弱，企业将会面临巨大的经营风险。 （2）市场容量及技术的“瓶颈”问题。企业如果只发展单一产业难免会使其发展空间受到限制，也会造成企业的富余资源闲置。另外，由于企业只针对特定产品进行研发，而技术创新又是高投入、高风险的项目，因此，企业很容易因为某个开发项目的失败而陷入资金和经营的双重困境中。人们对于多元化和专业化的认识有时就像对时装的看法一样，今日时髦这样，明日时髦那样。企业的经营领域是单一的还是多元的也很难有孰好孰坏之分，而且见仁见智，并无一定之规。长期以来我国的营销界有一些人把专业化经营当成“一篮子鸡蛋”的战略。他们认为“多元化战略是把鸡蛋分放在多个篮子里，而专业化战略是把鸡蛋放在了一个篮子里。”因此得出结论：多元化战略可以规避风险，专业化战略会把鸡蛋掉在地上。其实，这是错误的。“专业化”经营尽管确实有时会面临风险，但它集中在某一特定领域，特长突出，容易达到较高的技术水平，能更好地满足顾客的要求，并能准确把握顾客需求的变化。格力的专业化经营的成功之处：格力集团坚持专业化经营战略的主要依据，是空调市场具有广阔的发展前景。在中国，电视机、洗衣机、冰箱等家用电器于八十年代已进入普及各个家庭的成长时期，但空调市场的发育却因各种因素的制约，相对滞