成功绩效管理的“1-2-3”法则.docx

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1、成功绩效管理的“1-2-3”法则讲师：曹子祥一、一个核心指标是绩效管理工作的核心，大部分绩效管理工作都是围绕绩效管理指标展开的。绩效指标主要存在于指标库与绩效合同，企业应根据自身需求选择合适的绩效合同。1.三级指标体系从逻辑上来说，指标分三级：总经理指标、部门经理指标和岗位指标。在实际操作中，有的企业会根据自身的组织层级划分出四级指标、五级指标等。三级指标中，总经理指标是“龙头”指标，承载公司的战略目标。绩效是对计划的执行过程，计划包括战略目标和行动方案，绩效考核主要考核人员对计划的完成情况，所以战略目标就是总经理指标的来源。2.考核指标的作用对于被考评对象指标是被考评对象的行动方向和指引，企

2、业考核什么，员工就重视什么。企业想让员工重视哪一项工作，就增加哪一项工作对应的指标权重。比如，某公司技术中心KPI考核表中，对工艺工程师的考核指标有工艺技术标准的制定量、技术支持到位率、工艺技术标准准确率、工作支持的投诉率以及技术培训等，在这五个指标中，如果第一项指标的权重占30%，其他指标的权重共占70%，则说明该岗位最重视第一项指标。对于考评者指标是考评者驾驭被考评对象努力方向的工具，企业重视什么就要考核什么。对于公司整体考核指标对于公司整体有三大作用：战略落地。通过指标的设计，可以把公司的战略目标变成全员的行动，实现战略落地。也就是说，绩效指标可以支撑企业战略。企业应以战略目标为基础制定

3、总经理指标，总经理再用分拆法或平移法把指标分派给部门经理，部门经理利用同样的方法继续分派给下属，形成三级指标体系，支撑公司战略目标落地。文化铸造。把公司的价值主张通过指标的设计变成员工的行动方向。公司的核心价值观是企业所重视的，如果把核心价值观变成考核指标，员工就会重视公司的核心价值观，这是文化铸造的一种手段。问题解决。通过把公司存在的问题变成各级管理者的指标，让各级管理者共同解决公司问题。例如，某公司人员流失率较高，就在总经理的考核指标中添加了“员工流失率”一项，通过考核引起总经理重视，促使总经理到基层进行沟通、考察，从而减少人员流失。如果该公司共有15个事业部，只有2个事业部存在人员流失状

4、况，则只需给这2个事业部的总经理添加“人员流失率”指标，集团总经理不需要更改指标。企业指标既要来源于企业战略，又要来源于企业核心价值观。二、两个前提1.成功绩效管理的两大前提成功绩效管理需遵循两大前提：第一，战略目标体系的建立、核心价值观的提炼或诊断。实施战略性的绩效管理必须先做战略的梳理。第二，确定职责、分配任务、制定目标、梳理流程（包括SOP）。在人力资源管理技术中，通过编制岗位说明书来确定职责，这是人力资源管理的基础。2.职能部门绩效指标的确定无论是行政部、财务部、人事部，还是后勤部，在制定职能部门绩效指标之前，都应该保证每一个职能部门所有的岗位都有清晰的任务、目标、流程和检验标准，而这

5、些标准均来自准确的岗位说明书。任何岗位在某一阶段都有一定的任务，除了制定任务完成的时间、完成的成果，还要建立一个衡量成果的标准。衡量标准的责任体通常是部门主管，同时配合部门也要承担这个指标。比如，销售部门、生产部门与经营目标紧密挂钩，劳动成果可以量化，而职能部门的劳动成果并不明确，但并不意味着职能部门没有标准。制定绩效指标是基础性工作，制定不好往往无法解决企业的问题。在一些民营企业里，“元老”不愿意支持绩效考核，这就需要相关人员帮助“元老”梳理工作目标和工作重点，必要时也可以对“元老”进行组织培训。三、三大关键2.各级经理是绩效管理的主体考核指标的作用之一是“考评者驾驭被考评对象的工具”，所以

6、一些经理认为绩效管理与自己无关，是人力资源部的事情，这种想法是错误的，事实上，各级经理是绩效管理的主体。各级管理者的作用与上级签订绩效合同。管理者要理解并接受上级制定的绩效指标、目标值和权重。研究完成绩效的举措。比如，绘制一张表格，列举出完成绩效所需要的资源等。与下属签订绩效合同。管理者接到上级指标后，要与下属签订绩效合同，合同的主要内容是指标、目标值与权重。收集与记录工作中的考核数据。管理者要利用工具表格和制度，随时记录、定期汇总考核记录，充分做好“沟通、培训、指导”，只要发现下属的工作出现异常，就要积极沟通，之后再做培训与辅导。分析结果。对下属考核结果的分析是管理者绩效考核的核心工作。一般

7、来说，公司整体的绩效考核结果分析由人力资源部来做，有的企业由战略管理部或企划部完成。所以说，考核结果的分析既包括个体的分析，又包括组织的分析。绩效反馈与面谈。考核结果分析之后，管理者要与下属一对一面谈，获取反馈信息，面谈工作一定要由被考评对象的上级完成，而不是人力资源部。管理者对绩效管理认识的误区对于各级管理者来说，绩效管理是分内的事情，然而，很多管理者却误以为是人力资源部门的事情。“经理”的英文是Management manager，意思是“管理人的人”，而绩效考核就是管理别人的一个工具。有些管理者认为绩效考核会浪费时间，所以很抗拒；有些中小企业的老板虽然拥有“经理”的头衔，却依然把自己当成销售人员。这些都是不正确的，经理的工作重点不是业务，而是做好管理。对于管理者来说，实现从业务精英、技术专家到管理者的转变是非常重要的。有些经理业务好、资格老，但不具备管理能力，虽然带领团队，却不知如何考核与激励下属。对此，企业应该通过培训或者建立约束制度对其进行辅导。有些企业的管理者知识水平较差，学历较低，企业应该聘请职业经理人协助管理企业。对于不懂管理的“元老”，可以给他们设定“顾问”的头衔，切不可让其担任高级管理职位。