营销战略——TCL区域市场营销规划方案.doc

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1、管理资源吧（） ，海量管理资源免费下载！管理资源吧管理人自己的下载网站TCL 区域市场营销规划方案区域市场目录深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2003-08-31， 作者: 芮新国第一部份：切实重视区域市场第一章 区域市场及区域市场开发 3区域市场 3区域市场开发3开发区域市场的意义3第二章 区域市场开发中的常 见误区 3第二部分 有步骤地开发区域市场第一章 市场背景分析 4营销环境分析4消费者状况分析5竞争状况分析6行业分析8企业自身分析9第二章 进行战略规划 10区域定位10市场细分10选择细分市场11市场定位11第三章 营销策略规划（上、下） 12拟定产品策略12拟定价格组合12拟定营销

2、传播策略15拟订渠道策略 17第四章 开发区域市场(上、下 ) 27整体部署区域市场27有效进入区域市场28进行整合营销传播30区域市场作战方略31责任辖区的规划和经营33第五章 区域市场开发案例(上、下) 35TCL赢家之道35中联阿归养血糖浆营销策划39金霸王”闪电破山城44美国利盟公司在中国的成长 45第三部分 有效地管理区域市场管理资源吧（ ） ，海量管理资源免费下载！管理资源吧管理人自己的下载网站第一章 关于区域主管 48区域主管角色49区域工作要点51区域主管与销售部的关系57区域主管与市场部的关系57附录（一）：区域主管岗位描述57附录（二）：销售经理岗位描述 58第二章 销售队

3、伍建设 60确定销售队伍目标60确定销售队伍战略61规划销售队伍的结构61设计销售队伍规模61设计销售队伍报酬62招聘和选拔销售代表62销售代表的训练62销售代表的激励62销售代表的评价62第三章 渠道管理（上、中、下） 63渠道流程63渠道流程管理63渠道评估和调整70渠道冲突管理72渠道激励76铺货管理79货款管理 81第四章 客户管理(上、下) 86开发新客户86正确处理开发与维系的关系90客户管理和沟通方法92辅导客户97售后服务98第五章 销售过程管理 100销售管理工具101填表时间：101销售日报表的管理106第六章 销售结果管理 109建立检讨体系109正确确定检讨周期110制

4、定合理的检讨方法和流程111将结果管理过渡为过程管理111渠道管理案例111佳都国际集团（PCI）渠道定义111第四部分 区域市 场提升第一章 市场提升企划 114我们在哪里？114掌握问题点与机会点115我们往何处去？116如何到达该处116第二章 挤占对手份额 117以价格为主导的挤占策略118以广告为主的挤占策略119以渠道为主导的挤占策略120以服务为主导的挤占策略 122第三章 市场整体份额提升 122市场分析122决策分析123实施要则124市场提升案例124大眼睛让消费者眼睛亮起来124第五部分 区域主管技能第一章 市场调研技能 129市场调查的过程129有效市场调查的特征132

5、关于市场调查的反思133管理资源吧（ ） ，海量管理资源免费下载！管理资源吧管理人自己的下载网站第二章 区域市场评估与预测 技能 135区域市场评估136 区域市场销售预测136第三章 推销技能 140推销及推销人员140推销人员素质141推销技能142提高推销技能的方法 145第四章 促销技能（上、下）146把握促销的双面性146拟定促销规划147营销“沟通工具” 应用指南155第五章 商品陈列技能 161商品陈列原则162有效陈列的黄金定律162商品陈列的主要类型和方法163商品陈列案例164第一部份：切实重视区域市场深圳市麦肯特企 业顾问有限公司， 2001-07-31， 作者: 芮新国

6、第一章 区域市场及区域市 场开发区域市场 区域市场实际上是现代营销学细分市场的一个概念，或者说是一种细分顾客群理论。 1）区域市场是一个地理概念 因为各地区之间地理、文化、政治、语言、风俗、宗教的不同，消费者( 或称顾客群)也表现出很大的差异性。为此，企业必须正视各地区的差异性，实事求是，因地制宜，有针对性地制定出符合区域化特点的经营战略和行销推广策略。 2）区域市场具有相对性和可变性 相对于全球而言，亚洲就是区域市场；相对于中国而言，河南是区域市场；相对于城市而言，农村又是区域市场；对不同的企业而言，它是相 对的， 对同一企业 而言，因目标市场的定位不同，它又是可变的。区域市场开发 区域市场

7、开发是“有计划的市场推广”，因 为区域市场是一个相对概念，企业在市场推广过程中处理好局部与整体的关系是很重要的。国外许多企业在产销观 念上也经历了几次转变：从以产定销到以销定产，再到强调产销间的整合，强调销售生产的计划性和前瞻性。 “有计划的市场推广” 既反映了开 发、生 产、销售环节的计划性、有序性，又反映出企业自身的能动性。“有计划”是指企业在自身实力、知名度有限的情况下，使企业市场投入资源高度集约化，成为一个统一的作战团队(制定量力而行的市 场销售目标，审时度势，制定市场推广阶段性计划)，以发挥最大杀伤力(攻击力) ；同时亦显示出企业区域市场开拓的计划性（如先易后 难，先重点后一般；先集

8、中 优势兵力强攻易进入的市场，夺取局部胜利，然后逐步扩大市场根据地等）。 开发区域市场的意义 市场经济的实质是竞争经济，作为市场主体的企业，要想在强手如林的市场上稳健发展，必须建立明确而稳定的区域市场。企业 可以在有限的空间内创造局部 优势， 赢得较大市场份额，从而有效抵御竞争攻势，保存并壮大自己，这是企业竞争取胜的一把利器。 与其在整体市场上与竞争强手短兵相接，不如在区域市场上创造优势;与其在广大市场范围上占有极小的市场份额，不如在某几个区域市 场内提高市场占有率 -对大企业如此，对中小企业尤为如此。 管理资源吧（ ） ，海量管理资源免费下载！管理资源吧管理人自己的下载网站第二章 区域市场开

9、发 中的常见误区1、未建立起企业赖以生存的根据地明确而稳定的区域市场，就去拓展整体市场(即全国市场) 。 其开拓市活动既无明晰的思路、策略，又无具体可行的措施方法，随意性、盲目性很 强。表现在产品销售上有两种倾向：1）“蜻蜒点水 “式的“游击战“哪儿能 销就往哪儿销，能销多少销多少;2）“撒胡椒粉“式的“ 全击战“-广泛撒网，遍地播种，力求 “广种厚收“。 上述做法或许能在某种程度上实现一定量的销售额，但其弊端却是显而易见的:一无明确的区域市场目标，无异于大海上行船没了航向，难以实现企业的各项经营指标;二无稳定的市场根据地，缺乏强有力的市场依托，难以形成竞争优势 ，终会导致“黄巢、石达开式“的

10、结局。这是一种急功近利或贪大求全的非理性营销行为，对企业的中长 期发展极为有害。 2、将市场做成“ 夹生饭” “夹生饭”是指饭正做到半生不熟 时却没有了火源。具体到开拓市场上，是指盲目进入一个市场，在末清楚调研把握市场的基础上，在市 场操作中不能理顺经销 商的利益关系，一旦市 场有变，企业欲进无力，欲退不能，陷于困境，不得已放弃已经开发起来的市场。 这样的市场再重新开发往往需要付出 23 倍的代价。因此，选择和发展合适的地区经销商相当重要。 如： TCL 郑州公司也吃过夹 生饭。如开封，原本有一 经销商，人很 聪明，做 TCL 王牌彩电量很大，零售能力很强，但后来他看家电业 利润较薄，再加上

11、资金的运作困 难，把资金投向了其他行业，使王牌在开封市场骤然失去了支持，销 售额急剧下滑。当然，这主要是经销商的原因，但不可否认，我 们在选择经销商或在处理与经销商关系时有表现出天真而缺乏经验的地方。 3没有明确其区域市场目标在哪里，而明确区域市场目标是企业开拓市场成败的关键。 4没有明确的衡量标准和量化的市场信息，企业的运作变得盲目性、随机性很强。 5没有一个周密的实施计划和按月、按季度踊跃检查的一套方案及各种应变措施，企业经营成功了不知道为什么，失败了也不知道 为什么。 6区域市场的各子市场之间缺少协调呼应。 7企业未能把握进入区域市场的最佳时机和方式。 8企业营销观念陷入误区，营销乏术。

12、 9未能全面巩固与维护区域市场。第二部份：有步骤地开发区域市场（一）深圳市麦肯特企 业顾问有限公司， 2001-08-02， 作者: 芮新国第一章 市场背景分析市场背景分析是非常重要的营销活动，也是开发区域市场迈出的第一步。只有通过周密的调研和分析，才能明确市场机会、市场威胁及自身的优劣势，从而为战略定位及营销策略提供决策依据。本章将介绍与此相关的分析，内容涉及 营销环境、消 费者、竞争者、行业及企业自身共 5 个方面。 营销环境分析 1）人口统计 人口的一些相关资料因素如性别、年龄结构、教育水准、职业、家庭人数、地区人口数、总人口数、出生率、死亡率等，是用来区分购买者、进行市场细分的有用工具

13、。 2）经济环境 市场不仅需要人口，而且还需要购买力。实际经济购买力取决于现行收入、价格、储蓄、负债，甚至信贷。 收入分配： 管理资源吧（ ） ，海量管理资源免费下载！管理资源吧管理人自己的下载网站一般可以把收入分配分为 5 种类型：家庭收入极低；多数家庭低收入；家庭收入极低与家庭收入极高并存；低、中、高收入同时存在；大多数家庭属于中等收入。产品要寻找市场，必须在以上 5 种类型的分配结构中选择适宜的市场。 储蓄、债务、信贷的适用性： 营销人员必须注意收入、生活费、利息、 储蓄和借款形式的变化，因为这对生产收入与价格敏感产品的企业特别具有重大影响。 3）法律法规环境 企业的定价、广告、促销等活

14、 动都将受到有关政策法规的限制，如 专利法、商标法，商品检验法、关税法、消费者保护法、地方性法规等。 4）社会/文化环境 社会/文化反映着个人的基本信念、价值观和规范的变动，它会影响到企业的目标市场定位， 营销活动必须符合社会文化的要求，才能 顺应消费者的需求。 消费者状况分析 1）确定影响购买者购买行为的主要因素 文化因素： 文化因素对消费者的行为具有最广泛和最深远的影响。 文化的 层 次分析1文化：如美国 长 大的儿童普遍有 这样 的价 值观 ：成就与功名、活 跃 、效率与 实 践、上 进 心、物 质 享受、自我、自由、形式美、博 爱 和富有朝气。 2亚 文化： 亚 文化群体包括民族群体、

15、宗教群体、种族 团 体和地理区域、社会 阶层 （如可以将社会 阶层 分 为 7 个 层 次：上上 层 、上下 层 、中上 层 、中 间层 、劳动阶层 、下上 层 、下下 层 。）。 社会因素： 影响消费者购买行为的社会因素有相关群体（包括家庭、朋友、邻居、同事等 “主要群体”和、宗教、职业、贸易协会等“ 次要群体”）、家庭（包括 “婚前家庭”和“子女家庭”，如丈夫支配型、妻子支配型、共同支配型）、和社会角色与地位。 个人因素： 包括年龄阶段、职业、经济环境、生活方式、个性等。 心理因素：包括动机（需求）、知觉、学习及信念和态度。 五种 类 型的消 费 心理和模式1发烧 型：是追求最新技 术 、

16、最新 产 品的那一批人，但数量有限，他 们对 新 发 明新 创 造极感 兴 趣，愿意 尝试 不成熟的技 术 和 产 品，甚至自己 动 手参与个性或 给 厂家提出建 议 。在我国 DVD 和 LD 目前的消费 群就属于 这 一 类 用 户 。 2先 锋 型：是比 较 有 远见 、有追求的一批人， 对 技 术 、产 品有一种敏感，愿意采用已接近成熟的技 术和 产 品来提高工作效率和生活 质 量，走在大多数的前面，在我国 PC 机的用 户 目前就属于 这 一 类 。 3实 用型：是 讲 求 实际 的一批消 费 者，喜 欢 从几家知名的大公司那里 购买 已有若干个品牌参与 竞 争的 产 品，以求得 较

17、 好的价格和完全感，而不愿冒 风险 去 尝试 小公司的新 产 品， 这 批人也称 为 早期成熟用户 ，目前微波炉等 产 品已 进 入 这 批群体中。 4保守型：是比 较传统 的一批消 费 者。他 们 不会接受并 选 用与 现 在的工作方式与生活方式不相同的新技 术 、新 产 品，也不愿花 时间 去学 习 某 类产 品。只有当某 类产 品已成 为 技 术 上非常成熟，几乎成 为 像牙膏、肥皂 这样 的日用消 费 品 时 ，才会考 虑 ，功能 简单 甚至 单 一，不需要自己再去配套或掌握一些 专门知 识 。目前彩 电 的消 费 已达到 这 个 层 次的用 户 。 5怀 疑型：是很固 执 的一批消

18、费 者，即使周 围 的很多人已接受或采用某一种 产 品，他 们 仍抱有 怀 疑态 度， 总 能 说 出使用 这 种 产 品的 负 作用和消极的一面，挑出 许 多毛病来，不到万不得已，他 们 不会下决心 购买 。目前洗衣机、 电 冰箱已 进 入 这 批消 费 群体中。 管理资源吧（ ） ，海量管理资源免费下载！管理资源吧管理人自己的下载网站了解 这 五 类 消 费 群体，就要看一下自己企 业 的 产 品都 处 在哪个位置，哪些 产 品能 进 入下一个消 费 群体，如何 进 入下一个消 费 群体。因 为 不是每个 产 品都会自然而然地 过 渡到下一个消 费 群体，在任何一个阶 段都可能停止前 进

19、，也就是 说 在任何两个消 费 群体之 间 都有一个峡谷，尤以先 锋 型与 实 用型之 间 的峡谷最深最 宽 ，是很多企 业 和 产 品的危 险 地区。有了 这样 一个概念，就容易 计 算某 类产 品的市 场规 模和今后几年 发 展 趋势 ，当然 实际 运作中，其比例数字可能有一定差异， 这 要灵活掌握。 2）分析 购买过 程 通 过购买 决策 过 程的分析可以回答以下 问题 ： 何 时 开始熟悉本企 业 的 产 品？ 他 们对 品牌的信念是什么？ 他 们对产 品的 爱 好程度如何？ 如何作出品牌 选择 以及 购买 后他 们 如何 评 价 满 意程度？。 竞 争状况分析 1）分 销 商数量及其

20、差 别 程度： 即分析行 业结 构的具体 类 型： i 行 业结 构的具体 类 型1完全独占：指只有一个企 业 在一定范 围 内提供一定的 产 品或服 务 。如果有部份替代品或者出 现 了紧 急 竞 争危机，完全独占者会投入更多的服 务 和技 术 作 为对 新的 竞 争的 进 入障碍。另一方面，一个守法的独占者通常根据公众的利益把价格降低并提供 较 多的服 务 。 2垄 断：由少数几个大企 业 提供从高度差 别 化到 标 准化的系 统产 品。有两种形式： 纯 粹 垄 断是由几家提供本 质 上属于同一种 类 的商品（如石油、 钢铁 ）的企 业 共同瓜分市 场 ，新 进 入者会 发现 只能按 现

21、行价格定价，除非它能使其服 务 与他人有所差 别 。如果 竞 争者在其所提供的服 务 方面不分上下，那么 赢 得 竞 争优势 的唯一 办 法只能是降低成本；差 别垄 断是由几家提供部分差 别 的 产 品（汽 车 、相机等）的公司 组 成，在 质 量、特性、款式或者服 务 方面可能出 现 差 别 ，竞 争者可在其中一种主要 产 品的属性上 寻 求 领 先地位，吸引 顾 客偏 爱该 属性并 为该 属性索取溢价。 3垄 断 竞 争： 该 行 业 和市 场 由 许 多 这样 的公司构成，它 们 能从 “整体上或部分地 ”区 别 出提供各有特色的 产 品或服 务 ，如餐 厅 、美容院等。 竞 争者 趋

22、向于 针对 某些他 们 能 够 更好地 满 足 顾 客需要的 细 分市 场并索取溢价。 4完全 竞 争： 该 行 业 和市 场 由 许 多提供相同 产 品或服 务 的公司所构成的，彼此之 间 的 质 量、价格等差 别 很小。除非广告能 产 生心理差 别 ，否 则 就没有 竞 争者会做广告。分 销 商要 获 得不同的利 润 率，只有通 过 低成本生 产 或分 销 来 实现 。 2）识别企业竞争者 根据产品替代观念，找出企业的竞争对象。 4 种 层 次的 竞 争者 品牌 竞 争：当其他公司以相似的价格向相同的 顾 客提供 类 似的 产 品与服 务时 ，公司将其 视为竞 争者。例如，被 别 克公司

23、视为 主要 竞 争者的是福特、丰田、本田、雷 诺 和其他中档价格的汽 车 制造商。 行 业竞 争：可以把制造同 样 或同 类产 品的公司都广 义 地 视 作 竞 争者。例如， 别 克公司 认为 自己在与所有汽 车 制造商 竞 争。 形式 竞 争：公司可以更广泛地把所有制造并提供相同服 务 的 产 品的公司都作 为竞 争者。例如， 别 克公司 认为 自己不 仅 与汽 车 制造商 竞 争， 还 与摩托 车 、自行 车 和卡 车 的制造商在 竞 争。 通常 竞 争：更广泛地把所有争取同一消 费 者 钱 的人都看作是 竞 争者。例如， 别 克公司 认为 自己在与所有的主要耐用消 费 品、国外渡假、新房

24、 产 和房屋修理的公司 竞 争。 3）判定竞争者的目标： 管理资源吧（ ） ，海量管理资源免费下载！管理资源吧管理人自己的下载网站判断每个竞争者在市场上追求什么？每个竞争者的行 为动力是什么？通常的目标有：目前获利的可能性、市场份额增长、先进流量、技术领先和服务领先等。竞争者的目标是由多种因素共同影响和确定的，包括规模、历史、目前的经营管理和经济状况。 4）评估竞争者的优、劣势： 竞争者能否达到其目标，这取决于每个竞争者的资源和能力,这就需要辨认每个竞争者的优势与劣势。通常需要搜集相关资料，即竞 争者业务上的最近的关键数据，包括销量、市场份额、毛利、投资报酬率、先进流量、新投资等。通常通过第二

25、手资料、个人经历或传闻来了解有关竞争者的优势和劣势。可以通过向顾客、供应商和中间商进 行第一手调研来增加对竞争的了解。所有这些资源信息可帮助本企业作出选定挑战对象的抉择。 必 须监视 的 3 个 变 量1市 场 份 额 ：衡量 竞 争者在有关市 场 上所 拥 有的 销 售份 额 情况。 2心理份 额 ：这 是在回答 “举 出 这 个行 业 中你首先想到的一家公司 ”这 一 问题时 ，提名 竞 争者的 顾 客在全部 顾 客中所占的百分比。 3情感份 额 ：这 是指在回答 “举 出你喜 欢购买 其 产 品的公司 ”这 一 问题时 ，提名 竞 争者的 顾 客在全部顾 客中所占的百分比。一般而言，在心

26、理份 额 和情感份 额 方面 稳 步 进 取的公司最 终 将 获 得市 场 份 额 和利润 。 5）评估竞争者的反映模式： 单凭竞争者的目标和优/劣势还不足以解释其可能采取的行动和对诸如降价、加强促销或推出新产品等公司举动的反应。此外，每个竞争者都有一定的经营哲学、某些内在的文化和某些起主 导作用的信念。竞 争者通常的反 应 模式1从容 竞 争型：一个 竞 争者 对 某一特定 竞 争者的行 动 没有迅速反 应 或反 应 不 强 烈。 竞 争者缺少反 应的主要原因有：他 们 可能感到 顾 客是忠于他 们 的； 对竞 争者主 动 行 动 的反 应迟钝 ；他 们 也可能没有作出反应 所需的 资 金等

27、，公司一定要弄清楚 竞 争者从容不迫行 为 的原因。 例如：当米勒公司在 70 年代后期引 进 立达啤酒 时 ，安休斯 布希公司 还 戴着啤酒行 业领 袖的桂冠。后来，随着米勒在市 场 上 变 得日益凶猛，并且声称立达啤酒占 领 了 60%的市 场 份 额 后，安休斯 布希公司才被 唤 醒并开始开 发 淡啤酒。 2选择 型 竞 争者： 竞 争者可能只 对 某些 类 型的攻 击 作出反 应 ，而 对 其它 类 型的攻 击则 无 动 于衷。 竞争者可能 经 常 对 降价作出反 应 ，为 的是 说 明 对 手的降价行 为 是枉 费 心机的，奈何它不得。但它 对 广告 费用的增加可能不作任何反 应 ，

28、认为这 些并不构成威 胁 。了解主要 竞 争 对 手会在哪方面作出反 应 可 为 公司提供最 为 可行的攻 击类 型。 3凶狠型 竞 争者： 这类 公司 对 向其所 拥 有的 领 域所 发动 的任何 进 攻都会作出迅速而 强 烈的反 应 。例如：宝 洁 公司决不会听任一种新的洗 涤 液 轻 易投放市 场 。凶狠型 竞 争者意在向另外一家公司表明，最好不要 发 起任何攻 击 。攻 击 羊 总 比攻 击 老虎好些。利佛兄弟在首次攻 击 占 领 先地位的宝 洁 公司的 “极端 ”洗涤 液市 场时 ，就 发现 了 这 个道理。 “极端 ”洗 涤 液装在 较 小的瓶中。它受到零售商的 欢 迎，因 为 占

29、据的空间较 少。但当利佛在威士科和沙夫品牌中引 进这 种洗 涤 液的瓶装技 术时 ，它不能 长 期地得到 货 架空 间 。宝 洁 公司用它的大量洗 涤 液品牌代替利佛的 产 品。 4随机型 竞 争者：有些 竞 争者并不表露可以 预 知的反 应 模式。 这 一 类 型的 竞 争者在任何特定情况下可能会也可能不会作出反 击 。而且根据其 经济 、历 史或其它方面的情况，都无法 预见竞 争者会做什么事。许 多小公司都是随机型 竞 争者，当他 们发现 能承受 这 种 竞 争 时 就站在前沿 竞 争；而当 竞 争成本太高 时 ，他 们 就 躲 到后面去。 6）选择竞争者以便进攻和回避 在获得良好的竞争情

30、况以后，就会很容易地制定相应的竞争战略。可以在下列分类的竞争者中挑选一个进行集中攻击： 竞 争者分 类管理资源吧（ ） ，海量管理资源免费下载！管理资源吧管理人自己的下载网站1强竞 争者与弱 竞 争者：多数公司把目 标 瞄准 较软 弱的 竞 争者。 这样 取得市 场 份 额 的每个百分点所需的 财 力、人力、物力 较 少。但 这 可能 对 公司提高能力方面没有帮助。 2近 竞 争者与 远竞 争者：多数公司会与那些与其非常 类 似的 竞 争者 竞 争。如雪佛莱汽 车选择 与福特汽 车竞 争而不是与美洲豹 竞 争，同 时 ，还应 避免企 图 “摧 毁 ”邻 近的 竞 争者。 3“良性 ”与 “恶

31、性 ”竞 争者：每个行 业 都包括 “良性 ”和 “恶 性 ”竞 争者，公司 应 明智地支持好的 竞 争者，攻 击 坏的 竞 争者。良性 竞 争者的特点：它 们 遵守行 业规则 ；它 们对 行 业 的增 长 潜力所提出的 设 想切合 实际 ；它 们 依照与成本的合理关系来定价；它 们 喜 欢 健全的行 业 ；它 们 把自己限制于行 业 的某一部分或 细 分市 场 里；它 们 推 动 他人降低成本，提高差异化；它 们 接受 为 它 们 的市 场 份 额 和利 润 所 规 定的大致界限。 另一方面： “恶 性 ”竞 争者 违 反 规则 ：它 们 企 图 花 钱 苟安迷而不是靠自己的努力去 赢 得市

32、 场 份 额 ；它 们敢于冒大 风险 ；他 们 的生 产 能力 过 剩但仍 继续 投 资 ，总 而言之，他 们 打破了行 业 的平衡。公司从良性 竞 争者 处 可以得到 许 多好 处 ，如：它 们 可以增加 总 需求；他 们 可以 导 致更多差 别 ；它 们为 效率 较 低的生 产 者提供了一把成本保 护伞 ；它 们 分享市 场 开 发 成本和 给 一 项 新技 术 以合法地位；他 们 可以服 务 于吸引力不大的 细 分市 场 。 行业分析 1）市场规模分析： 小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常能引起企 业的兴趣，因为它们希望在有吸引力的市场中建立稳固的竞争地位。 预测本企业产品销售

33、额的步 骤如下： 确定目标市场：确定了市 场的地理区域，再加上对目标顾客的描述，就可以得到某个市 场潜在顾客的数目。 确定消费率或使用率： 计算或估计出用户对企业产品或服 务的使用频率，消费率可以用年总量或年平均来表示。 计算目标市场潜在的年 购买量：把第一步的结果与第二步的 结果相乘就可以得到结果。 估计销售量：把第三步得出的市 场潜量与预计要达到的市 场份额相乘就可以估算出本企业产品或服务的潜在销量。 确定最高定价：需要确定或估计出消费者愿意为单位 产品或服务出多少钱。 预测销售额：将第四步中得到的估 计销售量与第五步中的 销售价相乘就可以得到估计的销售额。 六个方面量化市 场 潜力市 场

34、 潜力，有 时 也称 为 市 场规 模， 这 是一个宏 观 的概念，但却是一个可以量化的数据。 获 取相关数据的途径有下列几个方面： 1从 过 去几年自己企 业 的 销 售 历 史数据和增 长 率可以得出一个 趋势 性的数据，当然如果知道 竞 争 对手的 这 些数据， 则 更完整一些； 2从国家、地方的各种文件、 报 告、政策、法 规 等方面入手，也会得到很多有价 值 的宏 观经济 信息和指 导 性数据，国家在鼓励什么，限制什么，反 对 什么都能分析得出。 3从各种 报 刊 杂 志上也能得到各行 业 、各地区的投 资 和 发 展等方面的信息，只要掌握分析与 汇总 的方法，比 较 与 检验 的技

35、巧，就能得出很多有用的数据。 4从用 户 的供 应 商和用 户 的角度来分析供求关系和状况，把握住市 场 可能出 现 的上升或下降。很多行 业 某个 产 品的市 场规 模取决于配比关系，比如 说 用 户 每 购买 一台大型 设备 会 买 十套小型 检测仪 器，每个机 场导 航站会装 备 几套 设备 ，这 在工 业 品市 场 上尤 为 突出。所以了解最 终 用 户 的供 应 商和他的下一 层用 户 的情况，了解了某个行 业 的配比数字，也可以 计 算出一个市 场 的 规 模来； 5从市 场调 研公司那里得到第二手的 统计 和分析数据。当然 这 需要 资 金去做 这 件事，但却是很合算的一 项 工

36、作，因 为专业 的市 场调 研公司有 这 方面 专长 ，效率比企 业 自己去做要高，同 时 也更客 观 ，不会因 为 从事 调 研的人 员 因 为 考 虑 部 门 利益和自身利益而 带 有 倾 向性。 这 是外企公司普遍采用的一种方式，结 果如何当然取决于方案的制定和信息的可靠性， 这 是企 业 需要参与和 监 督的一个合作 项 目。 管理资源吧（ ） ，海量管理资源免费下载！管理资源吧管理人自己的下载网站6从用 户 的消 费 心理和 产 品的生命周期的角度来判断某 类产 品 处 在什么状 态 ，能普及到什么程度。这 是涉及到 产 品生命周期的四个 阶 段，他 们 是投入期、成 长 期、成熟期

37、和衰退期，而五大 类 消 费 群体 则是 发烧 型、先 锋 型、 实 用型、保守型和 怀 疑型。 2）市场增长速度分析： 快速成长的市场会使更多企业介入；增长缓慢的市场使市 场竞争加剧，并使弱小的竞争者出局。 3）行业在成长周期中目前所处的阶段分析： 是处于初始发展阶段、快速成长阶段、成熟阶段、停滞阶段还是衰退阶段？ 4）竞争对手的产品服务： 是强差别化的、弱差别化的、同一的还是无差别化的？ 5）到达购买者的分销渠道种类。 企业自身分析 企业自身分析，即企业的资源分析，企业资源包括自身资源和市场资源。如果说企业是坐标原点，那么可以认为：自身资源是纵坐标，市 场资源是横坐标。 1）自身资源分析：

38、 包括人才资源、财务资源、产品资源和开发资源。 2）市场资源分析： 包括品牌资源、生命资源、客户资源、机会 资源，自身 资源与市场资源共同构成企业的营销资源。仔细检阅现有的营销资源就是为了更快更节省地寻找市场机会，坐标定位的准确与否直接决定着市场机会的大小。 企 业资 源分析一、自身 资 源（ 纵 坐 标 ）： 1人才 资 源：首先 检阅 一下自己 现 有的 营销队 伍，从各个 环节 一一 过滤 ，针对 其 应 有的 职 能与市 场经历进 行 对 比、看看他 们 的能力是否适宜。 营销队 伍与 现 有市 场营销实务 的正反比程度，会 给 企 业 的市场 布局提供一个 动 力性的思考。 2财务资

39、 源： 检查财务 运 营 情况， 财务 管理是否有影响 销 售的 环节 ，在什么地方达到了什么程度，是可以改善的 还 是不可避免的， 这样 可以 给 企 业 提供一个有效布局的依据。 3产 品 资 源：在以往的 销 售中，企 业 的主 导 品牌属于什么档次， 现 在在市 场 上是上升 还 是下滑， 预计生命周期 还 有多 长 ，盈利情况怎么 样 。除主 导 品牌以外，其它的附属 产 品有多少，盈利 对 比情况。 检查产品 资 源就像打仗前一定要知道自己 拥 有多少种武器，每种武器都 还 能 发挥 哪些功能一 样 重要。 4开 发资 源：包括新 产 品开 发资 源和新市 场 开 发资 源两部分。

40、所 谓 新 产 品开 发资 源是就以往的 经验 ，成功地开 发 一个新 产 品从定位到成品投放市 场 的 时间 ；所 谓 市 场 开 发资 源就是 现 有的成功地开 发 一个新市 场 所能投入的人力和物力的平均能力、平均 时间 。了解 现 有的开 发资 源，有助于企 业 攻守决策比例的定位和程度。 二、市 场资 源（横坐 标 ） 1品牌 资 源： 这 里的品牌 资 源不是理 论 上的企 业 品牌，而是具体到各个区隔市 场 上企 业 及其 产 品的可利用率。企 业 在区隔市 场 上的品牌 资 源的多少直接影响着 营销 投入的成本，更影响着推广的 难 易度和速度。 2生命 资 源：所 谓 生命 资

41、 源，就是企 业 及其 产 品在各个区隔市 场 上 现 正 处 于什么 样 的周期 阶 段，是导 入期、成 长 期、成熟期或是衰退期 ?如果是成 长 期，生命 资 源就丰富，如果是衰退期，那么 资 源就稀少。对 生命 资 源的 认 真分析和 对 比，有助于企 业 市 场归类 ，从而合理地分配 纵 向 资 源。 3客 户资 源：回 顾 和 总结 各个区隔市 场 的 现 有客 户 ，检查 以往的合作 业绩 ，并 进 行 细 化分 类 ；同 时 要检查 各个区隔市 场 上目前企 业储备 的客 户 ，其 质 量和数量，并分析即将合作的可能性及成功率。 优 秀的客 户 等于市 场 的一半。 拥 有的和潜

42、在的客 户 都是 难 得的 资 源。 4机会 资 源：所 谓 机会 资 源，就是在区隔市 场 的 竞 争地位上，企 业现 在 处 于什么位置，如要成功地达到 营销 目 标 有多少阻力，克服阻力所需的 资 源。 管理资源吧（ ） ，海量管理资源免费下载！管理资源吧管理人自己的下载网站第二部份：有步骤地开发区域市场（二）深圳市麦肯特企 业顾问有限公司， 2001-08-07， 作者: 芮新国第二章 进行战略规划完成了市场背景分析，企业对整个市场有了比较全面、宏观的认识和了解，在此基础上，可以 对未来的区域和目标细分市场进行战略定位。本章将介 绍包括区域定位、市场细分与选择、产品定位等在内的相关内容

43、。 区域定位 区域定位，即选择区域市场作为开发对象。选择区域目标市场时需要把握一定的原则和方法。 1）区域市场选择原则 包括： 市场分类原则： 将现有的市场进行归类，将相同类别的市场放在一起。同类之间对比，不同类之间也要对比， 对比见优劣。 市 场 分 类 1导 入期市 场 ：在企 业拥 有清晰的开拓步 骤 和 计 划的前提下， 产 品已开始 导 入区域市 场 。将属于 导入期的市 场 按 导 入的 时间 和 绩 效再 细 化分 类 。 2成 长 期市 场 ：导 入以后， 销 售已 经 启 动 ，而且 销 售 业绩 在逐步攀升。将成 长 期市 场 按成 长 的速度和绩 效再 细 化分 类 。

44、3成熟期市 场 ：已达到 销 售的 顶 峰，市 场 上的 产 品流通 畅 流无阻。将 这 部分市 场 按 时间 和 销 售 规 模再 细 化分 类 。 4衰退期市 场 ：商品流通 虽畅 通无阻，但 销 售 业绩 已开始下滑，区隔市 场 明 显 地供大于求， 预计销 售与 实际销 售的差距逐 渐 增大。将此 类 市 场 按衰退的速度和 规 模再 细 化分 类 。 5钉 子市 场 ：所 谓钉 子市 场 ，就是企 业虽 然 进 行了努力开拓，但仍未攻下的市 场 。将此 类 市 场 按投入资 源的多少和 时间 再 细 化分 类 。 6重点市 场 ：销 量也 许 不大，但却具有 战 略意 义 的市 场 。如企 业 所在地市 场 和某一区域市 场