策略管理的架构.ppt

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1、策略管理的架构 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望竞争性定位的架构竞争性定位的架构波特波特(Porter)公司的资源基础观点公司的资源基础观点金三角模式金三角模式波特波特(Porter)的架构：解释企业的获利能力的架构：解释企业的获利能力竞竞竞竞争定位争定位争定位争定位达成可持久性达成可持久性达成可持久性达成可持久性竞竞争争争争优势优势产业结构产业结构产业结构产业结构影响产业获利的因素影响产业获利的因素影响产业获利的因素影响产业获利的因素策略的形成及执

2、行策略的形成及执行策略的形成及执行策略的形成及执行定义及执行定义及执行定义及执行定义及执行管理的工作管理的工作管理的工作管理的工作新进者供货商采购买方替代品产业中的竞争对手密集的竞争对抗供货商的谈判实力供货商的谈判实力来来自自新新进进者者的的威威胁胁来来自自替替代代品品的的威威胁胁买方的谈判实力买方的谈判实力图图5-1 5-1 产业结构的因素：波特产业结构的因素：波特(Porter)(Porter)的五力分析的五力分析进入障碍进入障碍经济规模经济规模产品差异化产品差异化品牌识别品牌识别转换成本转换成本接近配销通路接近配销通路资本需求资本需求获得最新科技获得最新科技经验及学习效果经验及学习效果政

3、府的行动政府的行动产业的保护政策产业的保护政策产业的法规产业的法规政策的一致性政策的一致性在国际间的资本流动在国际间的资本流动关税关税外币汇率外币汇率外国人的财产权利外国人的财产权利为竞争对手提供的协助为竞争对手提供的协助供货商的实力供货商的实力重要供货商的数量重要供货商的数量供货商产品的替代品的可得性供货商产品的替代品的可得性供货商产品的差异程度或移转成本供货商产品的差异程度或移转成本(供应链供应链)前向整合对供货商的威胁前向整合对供货商的威胁(供应链供应链)后向整合对产业的威胁后向整合对产业的威胁供货商对产业产品的质量或服务的贡献供货商对产业产品的质量或服务的贡献供货商对该总产业成本的贡献

4、度供货商对该总产业成本的贡献度产业的重要程度对供货商的利润产业的重要程度对供货商的利润替代品的可得性替代品的可得性类似替代品的可得性类似替代品的可得性使用者的移转成本使用者的移转成本替代品制造商的利润及积极程度替代品制造商的利润及积极程度替代品的价格替代品的价格 价值比价值比在竞争者之间的竞争对抗在竞争者之间的竞争对抗在竞争对手中集中及平衡对待在竞争对手中集中及平衡对待产业的成长程度产业的成长程度固定固定(或储藏或储藏)成本成本产品差异化产品差异化周期性能量的增加周期性能量的增加移转成本移转成本公司的策略性风险公司的策略性风险退出的障碍退出的障碍资产专业化资产专业化退出的及时成本退出的及时成本

5、与其它事业的策略性互动关系与其它事业的策略性互动关系情感性的障碍情感性的障碍政府及社会的限制政府及社会的限制采购买方的实力采购买方的实力重要采购买家的数量重要采购买家的数量产业产品的替代品的可得性产业产品的替代品的可得性采购买家移转成本采购买家移转成本(供应链供应链)后向整合对采购买家的威胁后向整合对采购买家的威胁(供应链供应链)前向整合对产业的威胁前向整合对产业的威胁对采购买家产品的质量或服务的贡献度对采购买家产品的质量或服务的贡献度产业对总采购买家成本的贡献度产业对总采购买家成本的贡献度买方的获利率买方的获利率密集的对抗与竞争图图5-5 5-5 波特波特(Porter)(Porter)的五

6、力分析模式应用在的五力分析模式应用在19901990年代早期的制药产业年代早期的制药产业进入的障碍进入的障碍(非常具吸引力的非常具吸引力的)急剧升降的急剧升降的R&DR&D经验曲线效果经验曲线效果在在R&DR&D及销售团队上大型的经济规模障碍及销售团队上大型的经济规模障碍在在R&DR&D及营销重要的量的问题需要全球性的及营销重要的量的问题需要全球性的(市场市场)规模规模明显的明显的R&DR&D及营销成本及营销成本药品开发过程所衍生的高风险药品开发过程所衍生的高风险从生技公司而来的新进者带来的威胁从生技公司而来的新进者带来的威胁采购买家的实力采购买家的实力(稍微不稍微不具吸引力的具吸引力的)传统

7、的采购流程是高度价格敏感传统的采购流程是高度价格敏感的，消费者的，消费者(病人病人)并不想买，而采并不想买，而采购者购者(医生医生)也不想付也不想付大型有实力的买家：特别是计划大型有实力的买家：特别是计划的赞助者及成本围堵单位，都在影的赞助者及成本围堵单位，都在影响最后决策，开立较不昂贵的药物响最后决策，开立较不昂贵的药物提供邮购服务的药局可以藉由大提供邮购服务的药局可以藉由大量采购而获得较多折扣量采购而获得较多折扣大型的聚合买家大型的聚合买家(例如医疗供货例如医疗供货商、大型配销商、政府机构等商、大型配销商、政府机构等)日日渐取代个人单一顾客的角色渐取代个人单一顾客的角色在管制采购过程中，政

8、府的重要在管制采购过程中，政府的重要影响性影响性替代品的威胁替代品的威胁(稍微不具吸引力的稍微不具吸引力的)一般以及一般以及“模仿模仿(me-too)”(me-too)”药品削弱品牌、专利药品的竞争力药品削弱品牌、专利药品的竞争力药品专利的生命期超过一半以上的时间都花费在产品发展及核可药品专利的生命期超过一半以上的时间都花费在产品发展及核可的过程的过程科技的发展让模仿变得更容易了科技的发展让模仿变得更容易了消费者对化学物质的反感，降低其求助于化学制药的意愿消费者对化学物质的反感，降低其求助于化学制药的意愿密集竞争对抗密集竞争对抗(具吸引力具吸引力)全球性竞争集中在全球性竞争集中在1515家大型

9、的公司家大型的公司多数的公司把焦点集中在特定的疾病治疗上多数的公司把焦点集中在特定的疾病治疗上在目前台面上的竞争会受到专利保护的限制在目前台面上的竞争会受到专利保护的限制竞争会基于价格及产品差异竞争会基于价格及产品差异政府的干预介入及政府的干预介入及“模仿模仿(me-too)”(me-too)”药品会加剧市场上的竞争情况药品会加剧市场上的竞争情况策略性联盟能让业界的公司间建立合作性的协议策略性联盟能让业界的公司间建立合作性的协议非常具有获利性的产业，终就会面临毛利减少的下场非常具有获利性的产业，终就会面临毛利减少的下场对产业的吸引性的简约评估对产业的吸引性的简约评估 (具吸引力的具吸引力的)供

10、货商的谈判实力供货商的谈判实力(非常具吸非常具吸引力的引力的)大多是日用品商大多是日用品商产业中的科学家或许会有些产业中的科学家或许会有些个人的影响力个人的影响力在可以超越别人、具吸引力的产业中创业，并藉由独特行为，在可以超越别人、具吸引力的产业中创业，并藉由独特行为，在可以超越别人、具吸引力的产业中创业，并藉由独特行为，在可以超越别人、具吸引力的产业中创业，并藉由独特行为，达成低成本的差异化，以超越别人达成低成本的差异化，以超越别人达成低成本的差异化，以超越别人达成低成本的差异化，以超越别人公司的基础架构公司的基础架构人人 力力 资资 源源 管管 理理技技 术术 发发 展展采采 购购进口进口

11、物流系统物流系统营营 运运出口出口物流系统物流系统营销及营销及销售销售服服 务务毛毛 利利毛毛 利利主主 要要活活 动动支支 持持 行为行为价价价价 值值值值 链链链链来源：此架构由麦克波特来源：此架构由麦克波特(Michael Porter)(Michael Porter)，(1985)(1985)所建议所建议公司的基础架构公司的基础架构人人 力力 资资 源源 管管 理理技技 术术 发发 展展采采 购购进口进口物流系统物流系统制制 造造出口出口物流系统物流系统营销及销售营销及销售服服 务务毛毛 利利毛毛 利利非常强健的公司文化非常强健的公司文化是美国最佳管理的公司之一是美国最佳管理的公司之一

12、优异的财务管理及管理控制能力优异的财务管理及管理控制能力非常精简的组织架构非常精简的组织架构高度关心企业道德、环境生态及公高度关心企业道德、环境生态及公共安全议题上共安全议题上友好并合作良好的劳工关系友好并合作良好的劳工关系与顶尖大学有完善招募人才计划与顶尖大学有完善招募人才计划优异的训练及生涯发展优异的训练及生涯发展优异的奖励及健康保险计划优异的奖励及健康保险计划技术领先者；突破性药物的开发者技术领先者；突破性药物的开发者(例如降胆固醇的例如降胆固醇的Mevacor、治高血压、治高血压 的的Vasotec、用于帕金森氏症的多巴胺补、用于帕金森氏症的多巴胺补充剂充剂Sinement)密集投入研

13、发经费密集投入研发经费透过策略联盟透过策略联盟(例如：杜邦例如：杜邦DuPont)、阿斯特拉、阿斯特拉(Astra)、娇生、娇生(Johnson&Johnson)，以强化研发及营销的能力，以强化研发及营销的能力从药品发明及药品核可过程，具有最快推出上市的能力从药品发明及药品核可过程，具有最快推出上市的能力在化学药品上的垂直整合在化学药品上的垂直整合制造弹性的渐增及成本制造弹性的渐增及成本的降低的降低强调质量及增加产量强调质量及增加产量全球性的工厂网络全球性的工厂网络并购并购Medco公司公司提供了独特的配销提供了独特的配销能力以及数据管理能力以及数据管理Medco是第一名的是第一名的邮购公司邮

14、购公司营销方面的领导者营销方面的领导者大规模的直接销售大规模的直接销售人员人员营销全球营销全球善用善用Medco的影响的影响力，包括其具有力力，包括其具有力量的营销团队量的营销团队Medco的的IT架构及架构及数据库，涵盖数据库，涵盖了病人、医生、及了病人、医生、及药物的使用药物的使用策略联盟策略联盟Medco公司的优异公司的优异服务吸引了主服务吸引了主要的公司及健康照要的公司及健康照顾的组织成为客户顾的组织成为客户默克药厂默克药厂默克药厂默克药厂(Merck)(Merck)的价值链的价值链的价值链的价值链两种竞争方式：低成本或差异化两种竞争方式：低成本或差异化两种竞争方式：低成本或差异化两种

15、竞争方式：低成本或差异化低成本提供者的效益使其价格低于平均竞争对手，长期下来可能会让一般低成本提供者的效益使其价格低于平均竞争对手，长期下来可能会让一般低成本提供者的效益使其价格低于平均竞争对手，长期下来可能会让一般低成本提供者的效益使其价格低于平均竞争对手，长期下来可能会让一般的竞争对手退出该市场的竞争对手退出该市场的竞争对手退出该市场的竞争对手退出该市场这就是为何在低成本之外还需要差异化的缘故，差异化提供了独特的产品这就是为何在低成本之外还需要差异化的缘故，差异化提供了独特的产品这就是为何在低成本之外还需要差异化的缘故，差异化提供了独特的产品这就是为何在低成本之外还需要差异化的缘故，差异化

16、提供了独特的产品特性，消费者肯定该价值，而愿意为此付出超额价格特性，消费者肯定该价值，而愿意为此付出超额价格特性，消费者肯定该价值，而愿意为此付出超额价格特性，消费者肯定该价值，而愿意为此付出超额价格价格单位最佳产品最佳产品平均性的参与者低成本的参与者差异化的参与者成本成本毛 利成本成本毛 利成本成本毛 利成本成本毛 利然而，全面性顾客解决方案的定位可以藉由导然而，全面性顾客解决方案的定位可以藉由导然而，全面性顾客解决方案的定位可以藉由导然而，全面性顾客解决方案的定位可以藉由导入明显的成本节约入明显的成本节约入明显的成本节约入明显的成本节约(及或营收增加及或营收增加及或营收增加及或营收增加)给

17、顾客，给顾客，给顾客，给顾客，而提供了另一种可能更好的选择而提供了另一种可能更好的选择而提供了另一种可能更好的选择而提供了另一种可能更好的选择成本成本毛 利成本成本毛 利成本成本毛 利价格单位平均性的参与者低成本的参与者差异化的参与者最最 佳佳 产产 品品全面性顾客全面性顾客解决方案解决方案在波特在波特(Porter)架构中的重要元素架构中的重要元素策略性注意力的焦点策略性注意力的焦点策略性注意力的焦点策略性注意力的焦点竞争优势的类型竞争优势的类型竞争优势的类型竞争优势的类型竞争优势的基本单位竞争优势的基本单位竞争优势的基本单位竞争优势的基本单位波特波特波特波特(Porter)(Porter)

18、产业企业产业企业产业企业产业企业低成本或差异化低成本或差异化低成本或差异化低成本或差异化企业行为企业行为企业行为企业行为波特波特(Porter)赢的方程式赢的方程式在你可以胜出且具吸引力的产业中，选定一在你可以胜出且具吸引力的产业中，选定一项事业。需注意在波特项事业。需注意在波特(Porter)的架构中是强的架构中是强调对抗和竞争的，因此，一个具有吸引力的调对抗和竞争的，因此，一个具有吸引力的产业就是在产该业中，我们可以尽可能取得产业就是在产该业中，我们可以尽可能取得独占的地位。其次，价值链所传达的讯息是独占的地位。其次，价值链所传达的讯息是藉由击导对手而得到一定的优势，就算不是藉由击导对手而

19、得到一定的优势，就算不是在各方面都赢，至少在对竞争很重要的企业在各方面都赢，至少在对竞争很重要的企业行为中要胜出。行为中要胜出。策略就是一场战争！策略就是一场战争！公公 司司 架架 构构 的的 资资 源源 基基 础础 观观 点点资源可以被归类成三种主要资源可以被归类成三种主要的类型的类型 实体资产实体资产实体资产实体资产是最容易被评估其价值的，而是最容易被评估其价值的，而是最容易被评估其价值的，而是最容易被评估其价值的，而且是唯一会出现在公司损益表中的资源，且是唯一会出现在公司损益表中的资源，且是唯一会出现在公司损益表中的资源，且是唯一会出现在公司损益表中的资源，它包含了房地产建物、工厂的生产

20、设备、它包含了房地产建物、工厂的生产设备、它包含了房地产建物、工厂的生产设备、它包含了房地产建物、工厂的生产设备、以及原物料等等。虽然实体资源可能因为以及原物料等等。虽然实体资源可能因为以及原物料等等。虽然实体资源可能因为以及原物料等等。虽然实体资源可能因为其为基本设备，对公司的策略是必要的，其为基本设备，对公司的策略是必要的，其为基本设备，对公司的策略是必要的，其为基本设备，对公司的策略是必要的，但它们很少会是成为竞争优势的来源。当但它们很少会是成为竞争优势的来源。当但它们很少会是成为竞争优势的来源。当但它们很少会是成为竞争优势的来源。当然，有很多例外。然，有很多例外。然，有很多例外。然，有

21、很多例外。资源可以被归类成三种主要资源可以被归类成三种主要的类型的类型(续续)无形资产无形资产无形资产无形资产包含像是公司的名声口碑、品包含像是公司的名声口碑、品包含像是公司的名声口碑、品包含像是公司的名声口碑、品牌名称、企业文化、技术知识、专利及商牌名称、企业文化、技术知识、专利及商牌名称、企业文化、技术知识、专利及商牌名称、企业文化、技术知识、专利及商标、以及累积的学习经验，这些资产常常标、以及累积的学习经验，这些资产常常标、以及累积的学习经验，这些资产常常标、以及累积的学习经验，这些资产常常在竞争优势在竞争优势在竞争优势在竞争优势(或弱势或弱势或弱势或弱势)及公司价值中的占有重及公司价值

22、中的占有重及公司价值中的占有重及公司价值中的占有重要角色。要角色。要角色。要角色。资源可以被归类成三种主要资源可以被归类成三种主要的类型的类型(续续)组织的能力组织的能力组织的能力组织的能力并不是像实体及无形资产般并不是像实体及无形资产般并不是像实体及无形资产般并不是像实体及无形资产般的投入因素，它们是组织所使用于转换投的投入因素，它们是组织所使用于转换投的投入因素，它们是组织所使用于转换投的投入因素，它们是组织所使用于转换投入资源入资源入资源入资源(inputs)(inputs)成为产出物品成为产出物品成为产出物品成为产出物品(outputs)(outputs)的资的资的资的资产、人力、及流

23、程的复杂组合。组织能力产、人力、及流程的复杂组合。组织能力产、人力、及流程的复杂组合。组织能力产、人力、及流程的复杂组合。组织能力的清单包含一系列的能力，描述如效率及的清单包含一系列的能力，描述如效率及的清单包含一系列的能力，描述如效率及的清单包含一系列的能力，描述如效率及效果效果效果效果:低成本结构、精简生产低成本结构、精简生产低成本结构、精简生产低成本结构、精简生产(lean(lean manufacturing)manufacturing)、高质量生产、快速产品开、高质量生产、快速产品开、高质量生产、快速产品开、高质量生产、快速产品开发等。发等。发等。发等。来源来源:David Coll

24、is and Cynthia Montgomery:David Collis and Cynthia Montgomery在策略分析上所使用的资源基础方法：实务的架构在策略分析上所使用的资源基础方法：实务的架构在策略分析上所使用的资源基础方法：实务的架构在策略分析上所使用的资源基础方法：实务的架构来源：来源：Robert M.Robert M.GrantGrant4.对于外在机会，选择一个最对于外在机会，选择一个最能善用公司资源和能力的策能善用公司资源和能力的策略略3.评估所租用的设备能产生的评估所租用的设备能产生的资源及能力的潜力，从以下两个方资源及能力的潜力，从以下两个方面：面：a)它们维

25、持竞争优势的它们维持竞争优势的潜力及潜力及b)它们回收的可用性它们回收的可用性2.鉴别出公司的能力：有什么鉴别出公司的能力：有什么是公司可以做得比对手更有效的？是公司可以做得比对手更有效的？鉴别出对每一种能力所需投鉴别出对每一种能力所需投入的资源，以及每一种能力入的资源，以及每一种能力的复杂度如何的复杂度如何1.鉴别及分类公司的资源；相鉴别及分类公司的资源；相对于竞争对手，评估自己的对于竞争对手，评估自己的强项和弱点。鉴别出更加的强项和弱点。鉴别出更加的资源利用机会资源利用机会5.确认出需要被确认出需要被填补的资源缺填补的资源缺口。口。6.7.投资在投资在补充、强化及补充、强化及升级公司的资升

26、级公司的资源基础上源基础上资资资资 源源源源能能能能 力力力力策策策策 略略略略相相相相 对对对对优优优优 势势势势资源基础的观点：竞争优势的元素资源基础的观点：竞争优势的元素资源基础的观点：竞争优势的元素资源基础的观点：竞争优势的元素来源：来源：修改自修改自修改自修改自 Peteraf (1993)and Ghemawat(1991).Peteraf (1993)and Ghemawat(1991).特殊能力特殊能力由公司所拥有的资源和能力所支持由公司所拥有的资源和能力所支持持续性持续性竞争者欠缺取代及模仿的能力竞争者欠缺取代及模仿的能力竞争优势竞争优势 机会主义时间点机会主义时间点抵销了在

27、取得资源及能力所花费的成本抵销了在取得资源及能力所花费的成本可用性可用性在公司内部所开创出价值的保持在公司内部所开创出价值的保持保持价值保持价值保持价值保持价值价值并无被所费价值并无被所费价值并无被所费价值并无被所费的成本而抵销的成本而抵销的成本而抵销的成本而抵销产生价值产生价值产生价值产生价值支持价值支持价值支持价值支持价值公司胜利方程式之资源基础观点公司胜利方程式之资源基础观点要开发出珍贵的、有价值的、不可交换的资源及能力，要开发出珍贵的、有价值的、不可交换的资源及能力，要开发出珍贵的、有价值的、不可交换的资源及能力，要开发出珍贵的、有价值的、不可交换的资源及能力，这会形成公司核心竞争力的

28、基础；利用可支持性的优这会形成公司核心竞争力的基础；利用可支持性的优这会形成公司核心竞争力的基础；利用可支持性的优这会形成公司核心竞争力的基础；利用可支持性的优势阻挡竞争对手的模仿或取代；藉由避免负面的阻拦势阻挡竞争对手的模仿或取代；藉由避免负面的阻拦势阻挡竞争对手的模仿或取代；藉由避免负面的阻拦势阻挡竞争对手的模仿或取代；藉由避免负面的阻拦以及松散的情形，利用所得的经济租；并确信执行的以及松散的情形，利用所得的经济租；并确信执行的以及松散的情形，利用所得的经济租；并确信执行的以及松散的情形，利用所得的经济租；并确信执行的程序，其相关的成本不会侵蚀所获得的利润。程序，其相关的成本不会侵蚀所获得

29、的利润。程序，其相关的成本不会侵蚀所获得的利润。程序，其相关的成本不会侵蚀所获得的利润。这就是透过不动产的策略！这就是透过不动产的策略！这就是透过不动产的策略！这就是透过不动产的策略！在波特在波特在波特在波特(Porter)(Porter)的观点以及资源基础观点架构中的观点以及资源基础观点架构中的观点以及资源基础观点架构中的观点以及资源基础观点架构中重要元素的比较重要元素的比较重要元素的比较重要元素的比较波特波特(Porter)(Porter)资源基础观点资源基础观点策略性注意力的焦点策略性注意力的焦点产业企业产业企业公司公司竞争优势的类型竞争优势的类型低成本或差异化低成本或差异化资源、能力、

30、核心能力资源、能力、核心能力竞争优势的基本单位竞争优势的基本单位企业行为企业行为核心产品、策略性架构核心产品、策略性架构在各策略架构间的比较在各策略架构间的比较波特波特(Porter)(Porter)资源基础观点资源基础观点金三角模式金三角模式策略性注意力策略性注意力的焦点的焦点产业企业产业企业公司公司延伸性的事业延伸性的事业(公司、顾客、供货商公司、顾客、供货商及互补者及互补者(协力厂商协力厂商)竞争优势的类型竞争优势的类型低成本或低成本或差异化差异化资源、资源、能力、能力、核心能力核心能力最佳产品、全面性顾客最佳产品、全面性顾客解决方案、系统锁定解决方案、系统锁定竞争优势的竞争优势的基本单

31、位基本单位活动活动核心产品、核心产品、策略性架构策略性架构适应的过程：适应的过程：营运效益、营运效益、顾客的选定、顾客的选定、创新创新策略是策略是.对抗对抗不动产不动产组合组合三种策略性的选择三种策略性的选择三角形：策略性选择三角形：策略性选择的来源的来源企业使命：企业使命：产品的范围产品的范围市场的范围市场的范围(顾客、消顾客、消费者、通路费者、通路)协力厂商的范围协力厂商的范围地理上的范围地理上的范围核心能力核心能力产业结构：产业结构：相关产业的焦点相关产业的焦点竞争定位：竞争定位：相关的价值链焦点相关的价值链焦点企业策略性议题企业策略性议题适应的过程适应的过程优先级优先级OECTI聚合粒

32、状度量法聚合粒状度量法实验及回馈实验及回馈最佳产品最佳产品全面性顾客解决方案全面性顾客解决方案系统锁定系统锁定驱动因素驱动因素 驱动因素驱动因素 驱动因素驱动因素(地区性地区性区域性区域性全球性择一全球性择一)(和策略性选择一致和策略性选择一致)企业企业 顾客顾客互补者互补者(协力厂商协力厂商)产业产业 加上加上 产业产业 加上加上 产业产业内部的价值链：内部的价值链：整合的价值链：整合的价值链：系统的价值链：系统的价值链：企业企业 企业与顾客企业与顾客企业、协力厂与顾客企业、协力厂与顾客与策略性选择一致与策略性选择一致第一第一第二第二第三第三第三第三第一第一第二第二第二第二第三第三第一第一与

33、策略性选择一致与策略性选择一致与策略性选择一致与策略性选择一致金三角模式的元素金三角模式的元素金三角模式及三种策略性选择金三角模式及三种策略性选择波特波特波特波特(Porter)(Porter)的五力模型的五力模型的五力模型的五力模型新进者新进者供货商供货商购买者购买者替代品替代品新进者新进者的威胁的威胁供货商的供货商的谈判实力谈判实力购买者的购买者的谈判实力谈判实力替代品替代品的威胁的威胁产业的竞争产业的竞争对抗的密集对抗的密集金三角模式金三角模式 一个整合的策略性架构一个整合的策略性架构企业的策略性议题金三角金三角IOE实验及回馈SLIBPTCSCT适应的过程策略性议题聚合及粒状度量法产业

34、结构外部因素决定产业的吸引程度竞争性定位能够影响获利能力的活动企业的使命企业的范围核心的竞争能力1.1.创造出一个十倍速的力量来改变游戏的规则，拒绝去模仿竞争对手、以产品为中心的想法、及大众化的创造出一个十倍速的力量来改变游戏的规则，拒绝去模仿竞争对手、以产品为中心的想法、及大众化的创造出一个十倍速的力量来改变游戏的规则，拒绝去模仿竞争对手、以产品为中心的想法、及大众化的创造出一个十倍速的力量来改变游戏的规则，拒绝去模仿竞争对手、以产品为中心的想法、及大众化的心态。心态。心态。心态。2.2.根据深度的顾客区隔以及对于顾客理解，作出独特的顾客价值主张，在消费者的周围造成明显的屏障根据深度的顾客区

35、隔以及对于顾客理解，作出独特的顾客价值主张，在消费者的周围造成明显的屏障根据深度的顾客区隔以及对于顾客理解，作出独特的顾客价值主张，在消费者的周围造成明显的屏障根据深度的顾客区隔以及对于顾客理解，作出独特的顾客价值主张，在消费者的周围造成明显的屏障3.3.不要用对手做为指导你策略性行动的中心标竿，关键焦点是在顾客、供货商、互补者。策略并不是和你不要用对手做为指导你策略性行动的中心标竿，关键焦点是在顾客、供货商、互补者。策略并不是和你不要用对手做为指导你策略性行动的中心标竿，关键焦点是在顾客、供货商、互补者。策略并不是和你不要用对手做为指导你策略性行动的中心标竿，关键焦点是在顾客、供货商、互补者

36、。策略并不是和你的对手作战，它是和你的顾客、供货商、消费者及互补者的对手作战，它是和你的顾客、供货商、消费者及互补者的对手作战，它是和你的顾客、供货商、消费者及互补者的对手作战，它是和你的顾客、供货商、消费者及互补者(协力厂商协力厂商协力厂商协力厂商)谈恋爱。谈恋爱。谈恋爱。谈恋爱。4.4.和你的主要供货商及顾客发展并培养出一个整合的价值链，产生和你的主要供货商及顾客发展并培养出一个整合的价值链，产生和你的主要供货商及顾客发展并培养出一个整合的价值链，产生和你的主要供货商及顾客发展并培养出一个整合的价值链，产生B2BB2B及及及及B2CB2C的力量以达成这个目标，这的力量以达成这个目标，这的力

37、量以达成这个目标，这的力量以达成这个目标，这对锁住顾客是非常重要的事。对锁住顾客是非常重要的事。对锁住顾客是非常重要的事。对锁住顾客是非常重要的事。5.5.增加一个新的参与者：互补者增加一个新的参与者：互补者增加一个新的参与者：互补者增加一个新的参与者：互补者(协力厂商协力厂商协力厂商协力厂商)，去寻找互补者，去寻找互补者，去寻找互补者，去寻找互补者(协力厂商协力厂商协力厂商协力厂商)的支持并投资在你的企业中，让他的支持并投资在你的企业中，让他的支持并投资在你的企业中，让他的支持并投资在你的企业中，让他们在传送全面性顾客解决方案中成为重要伙伴。这是能够得到锁定互补者们在传送全面性顾客解决方案中

38、成为重要伙伴。这是能够得到锁定互补者们在传送全面性顾客解决方案中成为重要伙伴。这是能够得到锁定互补者们在传送全面性顾客解决方案中成为重要伙伴。这是能够得到锁定互补者(协力厂商协力厂商协力厂商协力厂商)、排除竞争对手、排除竞争对手、排除竞争对手、排除竞争对手、以及最终能够做到系统锁定的关键点。以及最终能够做到系统锁定的关键点。以及最终能够做到系统锁定的关键点。以及最终能够做到系统锁定的关键点。6.6.如果你的顾客、供货商以及互补者如果你的顾客、供货商以及互补者如果你的顾客、供货商以及互补者如果你的顾客、供货商以及互补者(协力厂商协力厂商协力厂商协力厂商)的数量很多且很分散的时候，你或许也可以提供

39、他们最新的数量很多且很分散的时候，你或许也可以提供他们最新的数量很多且很分散的时候，你或许也可以提供他们最新的数量很多且很分散的时候，你或许也可以提供他们最新的管理实务经验、信息科技的资源、以及他们在别的地方不能取得的知识，你就能大大强化锁定力量。的管理实务经验、信息科技的资源、以及他们在别的地方不能取得的知识，你就能大大强化锁定力量。的管理实务经验、信息科技的资源、以及他们在别的地方不能取得的知识，你就能大大强化锁定力量。的管理实务经验、信息科技的资源、以及他们在别的地方不能取得的知识，你就能大大强化锁定力量。产业的竞争产业的竞争产业的竞争对抗的密集对抗的密集对抗的密集供货商供货商供货商供货

40、商采购买家采购买家采购买家采购买家替代品替代品替代品替代品新进者新进者新进者新进者(进入的障碍进入的障碍进入的障碍进入的障碍)1 12 23 34 45 56 6金三角模式所需要的资源及能力金三角模式所需要的资源及能力1.1.第一且最重要的，你需要透过清楚仔细的区隔、加上第一且最重要的，你需要透过清楚仔细的区隔、加上第一且最重要的，你需要透过清楚仔细的区隔、加上第一且最重要的，你需要透过清楚仔细的区隔、加上聚合式及粒状度量法的协助，得到对顾客及消费者深聚合式及粒状度量法的协助，得到对顾客及消费者深聚合式及粒状度量法的协助，得到对顾客及消费者深聚合式及粒状度量法的协助，得到对顾客及消费者深入了解

41、。入了解。入了解。入了解。2.2.扩展到对于重要的供货商及互补者扩展到对于重要的供货商及互补者扩展到对于重要的供货商及互补者扩展到对于重要的供货商及互补者(协力厂商协力厂商协力厂商协力厂商)的了解，的了解，的了解，的了解，不要自己单独陷入所属产业的潮流中。不要自己单独陷入所属产业的潮流中。不要自己单独陷入所属产业的潮流中。不要自己单独陷入所属产业的潮流中。3.3.执行新的事业模型是可行的，多半是因为因特网及其执行新的事业模型是可行的，多半是因为因特网及其执行新的事业模型是可行的，多半是因为因特网及其执行新的事业模型是可行的，多半是因为因特网及其相关科技所提出出的机会与潜力：例如相关科技所提出出

42、的机会与潜力：例如相关科技所提出出的机会与潜力：例如相关科技所提出出的机会与潜力：例如e-businesse-business、e-e-commercecommerce、e-systemse-systems，这些，这些，这些，这些e e化的技巧的取得是非常化的技巧的取得是非常化的技巧的取得是非常化的技巧的取得是非常重要的。重要的。重要的。重要的。金三角模式所需要的资源及能力金三角模式所需要的资源及能力(续续)4.4.创造一个具有冒险进取及成果共享的动态且具创业创造一个具有冒险进取及成果共享的动态且具创业创造一个具有冒险进取及成果共享的动态且具创业创造一个具有冒险进取及成果共享的动态且具创业家精

43、神的环境，这是源自于和家精神的环境，这是源自于和家精神的环境，这是源自于和家精神的环境，这是源自于和“新科技新科技新科技新科技”结合在一结合在一结合在一结合在一起的专业挑战精神。起的专业挑战精神。起的专业挑战精神。起的专业挑战精神。5.5.最终的结果是为所有的主要参与者：顾客、消费者、最终的结果是为所有的主要参与者：顾客、消费者、最终的结果是为所有的主要参与者：顾客、消费者、最终的结果是为所有的主要参与者：顾客、消费者、供货商及互补者供货商及互补者供货商及互补者供货商及互补者(协力厂商协力厂商协力厂商协力厂商)，发展并执行独特、令人，发展并执行独特、令人，发展并执行独特、令人，发展并执行独特、令人激赏的主张；第一个采取行动的好处是锐不可挡的，激赏的主张；第一个采取行动的好处是锐不可挡的，激赏的主张；第一个采取行动的好处是锐不可挡的，激赏的主张；第一个采取行动的好处是锐不可挡的，你一定要成为第一个。你一定要成为第一个。你一定要成为第一个。你一定要成为第一个。