细分市场与目标市场营销战略.doc

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1、细分市场与目标市场营销战略教学目的和要求：本章主要介绍了市场细分的概念及其市场细分在市场营销中的作用，要求学生重点掌握市场细分的一般过程和细分标准以及如何选择目标市场、采取怎样的目标市场营销策略，并系统介绍了市场定位的概念与主要定位策略。介绍了概念化生存的基本内容。教学重点：STP 营销战略、细分市场、目标市场、市场定位、概念化生存的定义和内涵、细分市场的模式、市场细分的程序。教学难点：细分市场的依据、目标市场选择策略、定位的依据、定位策略、概念定位的营销战略第一节 市场细分市场营销“三化”即STP营销，即细分市场（segmenting）,选择目标市场（targeting）和产品定位（posi

2、tioning） 一、 细分市场的概念是企业从市场需求的同质性和异质性出发，根据消费者不同的需求和欲望进行分类的过程。拥有相同或相似需求和欲望的的消费者群体属于同一细分市场，也称“子市场”或“亚市场”。二、细分市场的模式1、同质偏好：所有消费者具有大致相同的偏好；2、分散偏好：消费者的偏好差别很大；3、集群偏好：市场中出现具有不同偏好的消费群体三、细分市场的依据1、地理细分：地区、城市规模、密度、气候等2、人口细分：年龄、性别、家庭人口、家庭类型、家庭生命周期、收入、职业、受教育程度、宗教、种族、国籍等3、心理细分：社会阶层、生活方式、个性等；4、行为细分：时机、利益、使用者地位、产品使用率、

3、忠诚程度（绝对忠诚者、不坚定忠诚者、转移型忠诚者、易变者）、购买准备阶段、态度四、 有效细分市场的条件1、可测量性2、可盈利性3、可进入性4、可区分性5、可行动性五、市场细分的程序1、调查阶段2、分析阶段3、描绘阶段第二节 选择目标市场一、 目标市场的选择模式1、单一市场集中化2、选择性专业化3、产品专业化4、市场专业化5、整体市场化二、目标市场选择策略1、无差异性目标市场策略特点：成本低，可吸引对价格敏感的消费群，但易导致“多数谬误” 2、差异性目标市场策略特点：成本高（产品改造生产管理库存促销），通常总销售额也会增加3、集中性目标市场策略第三节 产品定位一、 定义：定位是为产品在潜在消费者

4、心目中确定一个合适的位置。定位极具创造性，定位的对象不是产品，而是消费者的思想。 案例：吉利刀片脑白金二、定位的依据1、 通常研究定位首先应了解差别化的种类：（1）产品差别化特征，如汽车制造商的气囊保护、ABS刹车系统工作性能一致性的质量耐用性可靠性易修理性式样（2）服务差别化送货服务安装服务顾客培训服务咨询服务修理服务其他服务 （3）形象差别化 视觉、听觉，如标志、色彩环境，包括建筑设计、布局、内部装饰活动项目，如赞助体育、音乐会（4）一种产品差别化值得开发的前提条件是：重要性 独特性 优越性 沟通性 先发制人 盈利性2、定位易出现的错误：过分定位，导致消费者对产品品牌形象认识不足，过于狭窄

5、不充分定位，品牌形象模糊混淆定位，品牌定位改变太过频繁可疑定位，消费者难以相信对产品特性、价格的宣传3、产品定位策略 属性定位，如尼康可变焦距300QD型相机宣称是世界上最小的35mm自动焦距可变焦距相机 利益定位 用途定位 用户定位 产品种类定位 迎头定位 避强定位 明星俱乐部定位 重新定位中国最有价值品牌研究报告 2001年12月，北京名牌资产评估有限公司发布中国最有价值品牌研究报告，红塔山为我国价值最高品牌。 据中国青年报报道，中国最有价值品牌研究报告发布，红塔山作为我国价值最高品牌连续6年居榜首，今年的品牌价值439亿元。其后是海尔，价值330亿元；长虹价值260亿元；五粮液价值120

6、.56亿元；TCL价值105.93亿元。 研究报告共发布了32个在各个行业中有影响的品牌的价值。这个报告是北京名牌资产评估有限公司参照世界最有价值品牌评价标准，对我国价值品牌进行的一项跟踪研究。报告显示，品牌竞争已进入强强竞争阶段。三、定位与概念化生存 1、概念化生存的定义：是企业在开展营销活动时所围绕的最核心概念本身的生命力，最终决定企业的生存状况。概念是营销工作的灵魂； 2、概念化生存的七大要素：革新性、指向性、再生性、清晰度、执行性、差异性、稳定性 3、概念的挖掘1、消费者心中是否存在与您的产品相关的、长期未得到满足的潜在欲望。 2、能否把你的概念变成一句众人皆知的大实话； 3、你的概念

7、具有最普遍或最片面的替代性吗？ 4、你的概念有与生将俱来的对立面吗？ 5、你的概念具有激发人立即行动的欲望吗？ 6、对游戏规则有适应能力？4、概念定位的营销战略（1）差异化战略 根据产品的类别和属性的定位 根据无形因素的定位 竞争者 生产国 相对价格 与分销商的联系 分销商的地理位置和服务能力 名人和形象代言人 生活方式或人格（2） 成本领先战略案例：锦江假日酒店（3）焦点战略案例：招商银行“一卡通”复习思考题：参考书目：1 营销管理*亚洲版 （美）菲利普.科特勒、洪瑞云 梁绍民 陈振忠等，中国人民大学出版社，1997 年版2 营销管理 （美）菲里普科特勒 新千年版，第十版 梅汝和 梅清豪 周

8、安柱译 梅清豪 校 中国人民大学出版社 2001 年版3 营造名牌的 21 种模式 （德）布霍尔茨、维德曼 著，肖健、樊渝杰译 中信出版社1999 年版第六章 竞争者分析和竞争性营销策略教学目的和要求：在第二章阐述了企业市场营销的战略与策略，这些战略与策略都是以市场需求为导向，以目标顾客为中心制定的。但是在现代激烈竞争的买方市场上，企业仅仅了解顾客是不够的，还必须了解竞争者。本章研究的中心就是竟争者及竞争性策略的制定。本章重点：竞争环境与竞争战略的基本类型、市场领先者、市场挑战者、追随者与补缺者的定义与特征本章难点：行业结构分析法、成熟行业中的具体竞争战略市场竞争战略是指在激烈的市场竞争环境中

9、，为求得自身的生存与发展而确定的行动纲领和方针政策。它涵纳了企业发展中带有全局性、根本性和长远性的问题，包括了企业的总目标和实现这一目标的各项对应措施，是指导企业营销活动的法宝。第一节 竞争环境与竞争战略一 、 竞争环境竞争环境即企业面对的竞争状况。分析竞争环境的意义在于认清环境，以便采用正确的竞争方法和战略。分析竞争环境的方法或途径有两种：一种方法是把竞争环境分为四种，即完全竞争、少数控制、垄断竞争和垄断；把竞争手段或竞争战略分为两类，即价格竞争和非价格竞争。企业处在不同环境中，适合于采用不同的竞争手段。这种分析方法较适合于分析同行业内部企业间的竞争。另一种方法是迈克尔波特的行业结构分析法：

10、每个行业都有自己的结构特征，结构决定其竞争的激烈程度和利润率。行业结构包括五种因素或五种竞争力量：潜在竞争对手、代用品、供应者、买主和行业内现有企业间的竞争。适用于这种分析的竞争战略主要有三种：成本领先战略、差异化战略和专一化战略。一个企业可以选用一种战略，以追求在行业中的最佳位置，抗击五种竞争力量，保护自己和取得最好的经济效益。（一） 两类竞争手段和四种性质的竞争1 、两类竞争手段。企业可采用的竞争手段或方法很多，但主要可归纳为两大类：价格竞争和非价格竞争。其中非价格竞争的主要形式有：产品竞争，即在产品的一方面或某些方面进行变异，使其同竞争产品相区别，并为其赢得顾客的偏爱。具体做法包括：生产

11、新产品、改进原有产品、提高产品的质量和改进产品包装等。服务竞争，即在产品销售之前、销售的同时或销售之后，向顾客提供某些连带性服务，如送货上门、维修上门和较长的保修期等。按照整体产品概念，服务也可包括在产品竞争之中。地点竞争，即尽力使顾客购买方便，以此来吸引顾客。促销竞争，主要是指使用个人销售和广告去进行竞争。2、 四种性质的竞争。下面四种性质竞争的划分标准主要有三个：产品特点、竞争者数目和竞争者规模大小。一般说，产品越相似，竞争者越多，竞争者规模越小，竞争越激烈；产品差异越大，竞争者越少，竞争者规模越大，竞争越不激烈。（1） 完全竞争。它的特点是：产品相同或很相似，竞争者众多，但规模都很小。在

12、这种情况下，新企业进入市场容易，退出对总供应也无明显影响，个别企业无力控制价格，只能按当时总供求形势所决定的市价销售，这种市场中竞争最激烈。实际生活中，纯粹的完全竞争是不存在的，不过有些行业或市场与此很近似，如农产品市场、小百货、小五金、家庭服务市场等。（2）少数控制，它的特点是：第一，产品是基本相同的标准化产品；第二，因为需要大量投资和很高的专业技术，开办企业不容易，所以竞争者很少，企业规模很大；第三，行业需求弹性小，在这种市场上少数生产者相互观望，按当时总供求形势决定的市价供应产品，形成少数企业共同垄断市场的局面。但是并不是排除竞争。（3）垄断竞争。在垄断竞争中可以看到与上两种竞争十分不同

13、的情况，在这里，竞争者有很强的控制能力，可使用多种手段进行竞争。这种性质的竞争具有如下特点：各企业都可以创造自己的特色和优势，主要是可以变异产品，其次是在价格、销售方式、广告和销售地点上也有广阔变动余地。独特的产品可使企业离开竞争者，在一定时间内和一定程度上取得垄断地位，从而拥有较大定价自由权。以竞争产品和自己的产品的相似程度而定，定价自由权可能大一些，也可能小一些。在这种市场上，通过生产和经营独特的或急需的产品，小企业在同大企业的竞争中有机会获得巨大成功。如机械、汽车、家电和日用工业品市场，就存在着这种性质的竞争。（4）垄断。有些行业适合于大规模生产和统一集中经营，在竞争中很容易形成一家独占

14、，一旦形成垄断，新企业进入就十分困难。（二）行业结构分析法一个企业的竞争战略决策，最重要最直接的影响是所在行业的竞争状态。行业之间竞争状态有所不同，企业需要了解本行业的竞争状态，以便进行有效竞争。在一个行业里有五种力量共同决定其竞争状态或竞争的激烈程度。这五种结构因素是潜在竞争对手、替代品、供应者、买主和行业内现有企业间的竞争。见图：潜在竞争对手供应者 行业内现有企业间的竞争 买主 替代品决定行业竞争状态的五种因素 1、潜在竞争对手。潜在竞争对手是可能进入本行业的新企业。新企业加入会增加行业内的竞争激烈程度，因此是一种威胁。其威胁大小主要取决于本行业防止进入的屏障高低，屏障越高，威胁越小，原有

15、企业的收益也就越高。2、替代品压力。如果本行业的产品出现了替代品，现有企业的日子就不好过。市场被挖去一块，总需求将减少。另外，由于原材料价格上升或工资上升导致成本上升而需要提高价格时也难以做到，因为提价会使替代品价格显得较低，从而会丧失更多的市场。3、买主谈判能力。买主与本行业的竞争表现在尽可能低地压价、要求更高的质量和更多更好的服务上，结果会使本行业利润下降。在下列一些情况下，买主的压力趋于增大。 （1）本行业的产品没有差别化，买主选择性大。 （2）买主行业集中化程度高，企业规模大、规模量大，本行业的企业得罪不起。 （3）买主规模大、资金雄厚，如不答应所要求的条件，就可能进入本行业开办工厂。

16、（4）一般说，规模日益增大、对消费者购买决策影响大的零售商，谈判能力就强。4、供应者谈判能力。供应者压力主要表现为提价，降低产品质量或减少服务，如本行业无法相应提价，就会导致利润下降。具有下述条件的供应者施加的压力较大：（1）供应者行业由少数大企业支配，集中化程度高于本行业。 （2）供应方的产品无替代品和产品已经差别化。 （3）如不答应供应者的谈判条件，供应者就要进入本行业开办新企业。5 本行业现有企业间的竞争。行业中的现有企业常以价格、广告、产品和服务等人们所熟知的方法争夺地位，压力和机会使它们间的竞争不可避免。一般说，这种争夺市场份额和市场地位的攻防战是积极的，可以促进技术进步和管理水平的

17、提高，使行业状况得以改善，增强整个行业的竞争力。但是，过于激烈的竞争也可能使行业受损。二、 竞争战略的基本类型一个企业在行业结构分析的基础上可根据自己的情况选择战略参加竞争。具体的竞争战略有许许多多，但基本的战略只有三种。（一） 成本领先战略成本领先战略是这一个企业在一个行业内可以成本最低取得领先地位。成本领先指总成本领先，即不只是在生产方面力求降低成本。为此，不仅要建立高效的大规模生产设施，在经验积累的基础上降低生产成本，而且要最大限度减少研究开发、服务、推销和广告等费用。获得成本最低的地位通常要求做到：有较高的市场份额、原材料供应有保证、产品的设计便于批量生产，需保持几个相关性高的产品线（

18、以分散成本） ，有很高的前期资本投入（以创立大批量生产、高市场份额和规模效益） ，成本领先后所获得的高利润应再投资于先进设备（以便继续保持领先地位） 。（二） 差别化战略差别化战略是将企业提供的产品或劳务差别化，在行业中树立起具有独特性的东西。差别化可在许多方面创造出来：技术特点、性能特点、品牌特点、独特的顾客服务和销售渠道等等。一个企业可在上述一方面或几方面具有差别化特点。差别化不是完全忽略成本，但低成本不是根本的战略目标。（三） 专一化战略专一化战略又称市场集中化战略。是指企业集中攻取某一顾客群或细分市场。成本领先和差别化战略是在全行业范围内实现其战略目标，而专一化战略则是围绕着更好地为某

19、一特殊目标服务这个中心建立起来的。该战略的前提思想是：企业业务的专一化，能使企业以更高的效率和更好的效果为某一狭窄的生产服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。其结果是，通过满足特殊对象的需要，而实现差别化或实现低成本，或是二者兼得。专一化所获得的低成本或差别化优势，不是在整个市场上，而是在小的范围内或小的细分市场上。第二节成熟行业中的竞争战略按照菲利普科特勒的说法，一个行业的企业可以分成三类，最大的企业称为市场领先者，小企业称为市场补缺者，中型企业称为市场挑战者或市场追随者，各类企业都有适合于自己的竞争战略。一、市场领先者战略（一） 市场领先者定义通常大多数行业都存在一家规模最大、品牌声望

20、最高、市场占有率最大的领先企业，如汽车业的美国通用汽车公司、零售业的沃尔玛。作为市场领先者，他们在科技创新、产品开发、价格变动、销售渠道设置、促销宣传和服务支持等方面均处于同行业主导地位。是行业中其他企业模仿、追随、躲避和挑战的对象。市场领先者的地位是经过无数次残酷的竞争而获得的，当内外部环境发生变化时，领先者也可能滑落为第二位、第三位，甚至更低的梯次。因此，在品牌均势条件下，对于市场领先者来说，应清醒地意识到自己只有微弱的优势，必须采取有效的应对措施。（二）市场领先者的竞争任务领先者的主要任务无疑是保持领先地位。为此，它就必须在三个方面作出努力：1时刻保持警惕，对付其他企业的挑战。即在产品的

21、更新换代和成本控制等方面保持领先，防止丧失市场份额。2不失时机地努力扩大市场份额，扩大市场份额是更积极地保持领先地位的办法。3如果有可能，也应该力争扩大市场总需求，以便使整个行业都受益。（三）市场领先者的竞争战略市场领先者的竞争战略，应该与其竞争任务相一致，战略能为其竞争任务服务。1、在巩固市场份额的基础上，扩大市场份额。保持市场份额领先是领先者的首要任务。总体来看，保护自己的地盘是一种防御战略，但防御也不完全是被动式战略，即防御也包括积极防御。一般说，保护市场份额应不断创新，在市场营销的各要素方面都力求保持领先。2、扩大市场份额美国的一项研究表明：市场占有率是与投资收益率关联性最强的一项指标

22、，市场占有率高于 40的企业，其平均投资收益率相当于市场占有率低于 10的企业的 3 倍。因此，企业在实施相应的防御策略的同时，还必须采取进攻性的营销策略，通过不断培养、强化品牌的核心竞争力，如专有技术、独特的销售网络、新颖的营销制度、健全的服务体系。市场领先者进一步扩大市场份额，当然有助于保护其领先者地位，但是应该注意利润问题，市场份额和利润之间并不总是存在正比例关系，企业可以增加开支“买到”市场份额，但不一定能产生更多的利润。例如，增加广告投入和进行削价都能增加市场份额，但不一定能增加利润，甚至有可能会导致利润减少。只有在下述两种情况下，扩大市场份额才能产生较高的利润。（1）单位成本随着市

23、场份额增加而下降，这就是说，市场份额的增加必须伴随着低成本战略，产量和销量的扩大能降低成本。市场领先者企业规模大，能获得规模效益，所以扩大市场同时导致利润增加的可能性较大。（2）市场领先者能生产和供应一种优质的产品，并能定出较高的价格，价格提高的部分在扣除因提高质量而增加的开支后，仍然有所剩余。实际上提高产品的质量常常不会增加太多的费用，因为高质量产品能减少产品报废和售后服务方面的开支。又因为产品质量高，客户就乐意支付较高的价格，结果常常是获得较高的利润。实际上，许多大企业都是推行这种策略，借助大企业的市场声誉和消费者追求名牌的潮流，用高质量产品去扩大市场份额是明智的策略。3、扩大总需求在成熟的市场上，也不能放弃扩大总需求的机会，因为成熟的程度有所不