绩效管理课件ppt课件.ppt

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1、绩效管理课件ppt课件 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望第一章 绩效管理概论o绩效、绩效考核与绩效管理o绩效管理的地位与作用o绩效管理现状与展望引子o如果你坚持要搞绩效管理，特别是中国式绩效管理，那么你就是疯子；如果你坚持不搞绩效管理，不搞中国式绩效管理，那么你就是傻子。同学们，你选择哪一个？绩效的内涵与外延 绩效产出说：员工行为的结果o绩效的定义 绩效行为说：绩效是行为 绩效综合说：产出与行为的综合 组织绩效：财务性内容和非财务o绩效的分类 性内容

2、 个体绩效：组织绩效的基础o影响绩效的主要因素：K、A、M、E绩效考核的概念界定o绩效考核（performance appraisal）：也称绩效评价，管理者或相关人员对组织中人员的工作行为及其结果进行识别、衡量和反馈的过程。o绩效考核的目的不是单纯地为了考核而考核，而是希望通过绩效考核确认员工的绩效水平，并通过对考核结果的各种合理运用达到激励员工努力工作的效果。绩效管理的定义及特点o绩效管理（performance management）：对组织和员工的行为与结果进行管理的一个系统，是发挥每个员工的潜力、提高其绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略相结合来提高组织绩效的一个过程。o绩效管理的

3、特点：系统思维、目标导向、注重沟通、重视过程、强调发展、以人为本绩效管理的地位与作用绩效考核的地位与作用o绩效考核是人员聘用的依据；o绩效考核是人员职务升降的依据；o绩效考核是人员培训的依据；o绩效考核是确定劳动报酬的依据；o绩效考核是人员激励的手段。绩效管理现状（存在问题）o绩效管理与战略管理相脱节；o绩效管理缺乏其他管理系统的支持与配合；o绩效考核重结果，轻行为；重过去，轻未来；o传统劳动人事管理尚未真正升华为人力资源管理。绩效管理展望（五大转变）o从过分关注绩效管理技术转变为更加关注绩效管理的系统性问题；o从过分关注结果转变为更加关注过程，关注企业与员工的共同发展；o从过分关注“短期”转

4、变为更加关注“长期”；o从过分关注“单体”转变为更加关注“整体”；o从回避沟通或不善于沟通转变为更加关注积极的沟通。第二章 绩效管理系统的开发与设计1.组织环境的分析与诊断2.绩效目标的建立3.绩效管理系统的设计组织环境的分析与诊断o内部环境与外部环境o“5F”模型与PEST模型oSWOT分析组织环境的分析与诊断组织环境的分析与诊断o企业存在的目的是什么？绩效目标的建立o绩效目标的意义：衡量和讨论绩效的基本依据；明确自己工作对组织的贡献；自我管理和自我发展。o绩效目标的建立过程：软目标硬目标osharp、smarto目标管理（management by objective）绩效管理系统的设计绩

5、效管理系统设计的原则o公开与开放的原则o反馈与修改的原则o定期化与制度化原则o可靠性与有效性原则o可行性与实用性原则第三章 绩效评价指标1.绩效评价指标与标准2.结果导向的评价指标3.过程导向的评价指标4.过程与结果评价的动态平衡绩效评价指标与标准o绩效评价指标的要求：一致性、可操作性、高效度、高信度、可接受性。o绩效评价指标设置的基础工作：通过工作分析明确工作职责（工作职责不是目标）。o一个工作岗位的关键工作领域通常不少于3个，不超过7个。绩效评价指标与标准绩效评价指标与标准绩效评价指标与标准o绩效评价标准分类：基本标准、卓越标准举例职位基本标准卓越标准司机 按时、准确、安全地将乘客载至目的

6、地；遵守交通规则；随时保持车辆良好的性能与卫生状况；不装载与目的地无关的乘客或货物。在几种可选择的行车路线中选择最有效率的路线；在紧急情况下能采取有效措施；在旅途中播放乘客喜欢的音乐或在车内放置乘客喜欢的报刊以消除旅途的寂寞 高乘客选择率。销售代表 正确介绍产品或服务；达成承诺的销售目标；回款及时；不收取礼品或礼金。对每位客户的偏好和个性等做详细记录和分析；为市场部门提供有效的客户需求信息；维持长期稳定的客户群。绩效评价指标与标准o设计绩效评价标准需要注意的问题：1.考核标准的设置压力要适中；2.绩效标准的稳定性和变化性；3.绩效标杆的选择结果导向的评价指标o三个首要问题：1.员工必须在哪些领

7、域付出努力；2.在每个领域之内，我们期望员工达到什么目标；3.工作结果如何评价，以及如何对良好绩效与不良绩效进行区分。结果导向的评价指标o结果导向评价指标的主要类型：质量：合格率、返工率、准确率、顾客投诉次数数量：产量、销售量、销售价格、销售利润成本：总成本、人工成本、时间成本、机会成本时间：生产周期、交货周期、处理一单业务时间过程导向的评价指标o强调“过程”的原因：1.工作结果并不完全反映工作能力或者努力程度；2.存在机会不平等等情况；3.不是所有的工作绩效都能用结果来表示，或者工作绩效难以用结果表示；4.只问结果不管过程的考核，对改进工作帮助不大。过程导向的评价指标o绩效的二维模型：任务绩

8、效、周边绩效o任务绩效：与组织核心流程直接相关的行为，有两种类型，即由将原材料变成组织的产品和服务的活动构成；服务和维持核心活动。o周边绩效：自发的行为或与组织核心流程非直接相关的行为，是工作岗位角色之外的行为。过程导向的评价指标o胜任力：工作情景中与有效的或者卓越的业绩有因果关系的潜在个人特征。o潜在特征：存在于个体性格中比较深层的，并且比较持久的能力，可以通过它来预测个体在各种条件下和工作任务中的行为。o因果关系：指能力可以产生或者预测行为和业绩。o胜任力可以是动机、特质、自我概念、知识、态度、价值观、技能等。o胜任力识别方法：事件访谈法、问卷调查法过程与结果评价的动态平衡o混合模型：不确

9、定环境、服务性工作、自我管理团队、强调长期发展o优先顺序和权重：定性方法和定量方法层次分析法（一）o建立递阶层次结构图o构造判断矩阵层次分析法（二）o层次单排序o判断矩阵的一致性检验 计算一致性指标：计算相对一致性指标：RI为平均随即一致性指标，是足够多个根据随机发生的判断矩阵计算的一致性指标的均值，1-10阶矩阵的RI取值如下：层次分析法（三）o总排序第四章 常用的绩效评价方法 目标管理法 关键事件法 强制分布法 图尺度评价量表法 行为锚定评价量表法 混合标准量表法目标管理法（一）oMBA（Management By Objective）：将组织的生产目标和组织的任务化为总目标下的大大小小的

10、分目标，通过若干小的分目标的实现来保证总目标实现的管理方法。o目标的含义：不单指目的，还要包括达到目标的程度、达到目标的时间、完成目标的措施和完成目标后的评价；不是静止的，是一个动态的目标；要全体职工付出最大努力争取达到的；以大量测算和数据为基础，经过由上而下，由下而上反复讨论酝酿形成的。目标管理法（二）目标管理法（三）目标管理法（四）目标管理法（五）o目标管理优点：是比较科学和有效的管理方法；有助于改进组织结构和职责分工；能调动员工的主动性、积极性；表现出良好的整体性。o目标管理缺点：目标难以制定；目标管理的科学假设不一定都存在；目标的商定很费时间。关键事件法oCIM（Critical In

11、cident Method）：在工作过程中，主管考核的管理者记录员工表现良好的行为和不良行为，根据记录的行为事实对员工进行考核评估，并进行反馈。o管理者记录的行为属于关键行为，这些行为会影响工作的成败。强制分布法oGE的活力曲线：按照业绩以及潜力，将员工分为A、B、C三类，比例分别为20%、70%、10%。o优点：等级清洗、操作简便；刺激性强；强制区分。o缺点：团队合作问题；分数的公正性问题；结果的应用问题。o注意点：合适的文化基础和制度保证；切实根据企业实际需要，灵活应用；让单一的物质刺激转化为全方位激励。图尺度评价量表法o图尺度评价量表法（Graphic Rating Scale Meth

12、od）：列出绩效评估的维度或者考核要素，并给出评价尺度（假设不同评价等级之间是等距的）。o图尺度评价量表法没有明确规定每个评价等级分数适合何种具体情况，评价者打分时主观理解较多。行为锚定评价量表法o行为锚定评价量表法（Behaviorally Anchored Rating Scales）：首先要识别评价维度，搜集大量有代表性的优秀工作行为和无效工作行为的关键事件。然后，根据这些关键事件对工作行为的描述，确定不同绩效水平。o行为锚定评价量表法通过全面、准确的绩效维度的定义来提高绩效评估的信度。混合标准量表法o混合标准量表法（Mixed-Standard Scales）：首先要对绩效评估的维度加

13、以界定；然后，分别对所有绩效评估维度的高、中、低表现做出具体描述；最后，将针对所有考核维度的高、中、低描述都混合在一起，按照随即顺序排列。o混合标准量表法的开发设计比较费时，同时存在对关键行为描述的文字局限性，以及与实际行为表现的复杂性之间的差距。第五章 新兴的绩效评价方法1.360度考评反馈2.关键绩效指标3.平衡计分卡360度考评反馈（一）o360度考评反馈兴起的背景：股东治理共同治理（利益相关者）o360度考评反馈（360-degree feedback）、全视角考评（full-circle appraisal）、多源评价（multi-source assessment）：一个组织中各个

14、级别的、了解和熟悉被考评者的人，以及与其经常保持密切联系的内外部客户对其绩效行为提供客观、具体的反馈信息，以帮助其找出组织及个人在这些方面的优缺点和发展需求并加以改进和完善的过程。应用程度o在财富排出的全球1000家大公司中，已有90%以上公司在职业开发和绩效考核中应用了360度考评反馈法。据一项对美国企业较大规模的调查显示，包括大公司和中小企业在内的65%以上的美国公司在2000年以后采用了360度考评反馈法，比1995年的调查结果40%上升了许多。360度考评反馈（二）360度考评反馈（三）o不同考评主体的优缺点分析o360度考评反馈的优点：全方位、多角度；减少误差；增强自我发展意识；加强

15、沟通o360度考评反馈的缺点：范围广、成本高；复杂；受组织文化影响大；易受干扰360度考评反馈（四）o实施过程中的障碍：害怕下级评估的心理；文化传统观念的冲突；下属惧怕权威心态；情感好恶与利益冲突o建议：取得公司高层领导的支持；倡导公平、参与和开放的文化理念；加强宣传与沟通；选择合适的咨询公司；用于人员发展与培训360度考评反馈（五）o360度考评反馈能与层次分析法结合运用吗？o某企业的某一销售代表处设有主任1人，销售经理3人，销售助理1人。其中，主任是销售经理的直接上司；销售经理负责产品的销售；销售助理负责辅助管理，接受销售人员的智慧。现在该企业拟对3名销售经理进行360度绩效评价。关键绩效

16、指标引子o帕累托法则二八定律o“活力曲线”o企业80%的价值是由20%的骨干人员创造的；员工80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。关键绩效指标概念o关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）：通过提取公司成功的关键因素，并利用目标管理的方式，不断分解和传导到基层单位，从而确保公司战略目标实现的一种绩效管理方法。o一种激励约束的手段，一种战略实施的工具。关键绩效指标意义o目标一致、战略导向o明确重点、提升竞争力o加强沟通、激励员工关键绩效指标特征o重要性：关键性、战略驱动因素o可衡量性：可量化、可行为化o可控性：责任主体对指标的控制能力o分层分类特性：企业、

17、部门、具体岗位（或个人）关键绩效指标设计思路未来我们希望成为什么？如何实现我们的愿景？我们要往哪里前进？为实现目标应把注意力放在哪几个领域？什么是使我们获得成功的关键指标？为完成绩效目标应采取怎样的行动计划？关键绩效指标程序（一）o进行总体性指标分解：1.明确企业战略目标，利用头脑风暴法和鱼骨刺分析法找出企业的业务重点，找出这些关键业务领域的关键绩效指标企业级KPI；2.依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素，确定实现目标的工作流程；3.将部门级KPI分解到各个岗位和个人，从而建立完整的企业KPI指标体系。关键绩效指标程序（二）o进

18、行个别性指标分解：根据各岗位的关键业务活动，建立员工具体的绩效考核指标。o具体步骤：详细描述部门和岗位的工作职责提取工作要项建立关键绩效指标确定不同指标的权重确定绩效标准确定评价主体关键绩效指标识别与选择o原则：一般原则（SMART）、具体原则（目标导向、可操作性、目标的平衡性、具有控制力、执行原则等）oKPI选择矩阵平衡计分卡引子o安然事件：2001年12月，安然公司成为美国有史以来最大的一家倒闭公司。o创业文化：睿智、朝气、创新、冒险o冰冷的文化：只强调收入增长的个人主动性平衡计分卡产生背景o传统的以财务为单一衡量指标考核企业和个人经营绩效的方法已经不能适应现代社会竞争日益剧烈的环境的需要

19、。依靠传统的财务指标已不能向企业高层提供切实可靠的信息。无形资产的地位提升和日益受重视，大大减弱了单一财务指标作为衡量企业绩效的代表性。市场的转换。平衡计分卡发展o卡普兰、诺顿o第一代平衡计分卡：关注指标选择的过滤问题o第二代平衡计分卡：关注指标选择的分类问题o第三代平衡计分卡：关注设计方法平衡计分卡概念o平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）：以企业战略为基础，将企业的战略落实到可行的目标、可衡量的指标和目标值上的一个战略实施工具。o即包含财务指标，又包含顾客角度、内部流程角度、学习与成长等业务指标。平衡计分卡基本结构平衡计分卡关键o关键在于平衡 财务与非财务的平衡 短

20、期与长期的平衡 前置与滞后的平衡 内部与外部的平衡平衡计分卡功能o具有战略管理功能o发展和强化了战略管理系统o对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡计分卡可以发挥不同的功能o对企业变革的有效推动o激励功能平衡计分卡常见指标与实施程序o常见指标（P.141-144）o实施程序：建立愿景、沟通、业务规划、反馈与学习平衡计分卡实施要点o高层管理者的充分参与和支持o增强企业战略管理能力o确定不同层面的关键成功因素之间的驱动关系o明确不同层面的关键成功因素的构成及衡量标准o建立较完整的基础数据系统o畅通的沟通头脑风暴法o头脑风暴法（Brain Storming）应严格遵守的五大原则：1.禁止对他人构想

21、的好坏进行评论；2.鼓励“新”、“奇”、“特”的思想和创意，最狂妄的相像是最受欢迎的；3.重量不重质，即为了探求最大量的灵感，任何一种构想都可被接纳；4.鼓励利用别人的灵感加以相像、变化、组合等以激发更多更新的灵感；5.不准参加者私下交流，以免打断别人的思维活动。第6章 绩效沟通与指导1.绩效沟通的一般艺术2.绩效评估面谈3.绩效改进指导绩效沟通引子o引例：P149绩效沟通的一般艺术o管理学：科学性、艺术性o一般艺术：明确绩效沟通的目的与意义，把握沟通风格，发挥谈话的技巧，善于使用和观察“体语”，注意倾听、关注反应和辨别信息。绩效沟通的一般艺术体语o使用积极的目光接触o展现赞许性点头和恰当的面

22、部表情o避免分心的举动o使用适当的动作暗示对方讲话停顿绩效沟通的一般艺术倾听o积极倾听的四要素：专注、移情、接受和对完整性负责的意愿。o关注对方的反应：5部曲o辨别信息：如何提问与总结？绩效评估面谈o绩效评估面谈是绩效反馈的一种主要方式或手段。o既是对被评估者以往一年的工作表现进行总结性的评估面谈，更是立足于被评估者以后的工作表现进行交流。o根本目的：发掘被评估者内在潜力和开发被评估者的工作技能绩效评估面谈主要方式o告知和推销：单向沟通o告知和聆听：一定程度的双向沟通o解决问题方式：双向沟通o如何选择？绩效评估面谈原则oSpecific：双方都应具体oMotivated：鼓励员工多说话oAct

23、ual：工作的实际表现oReasonable：分析原因oTrustful：相互信任绩效评估面谈过程o绩效评估准备阶段o绩效评估实施阶段o总结和改进阶段绩效改进指导o绩效改进指导贯穿于绩效管理整个过程，特别是在绩效促进环节，是对员工绩效目标的跟踪与指导。o绩效改进的指导准备o绩效改进的指导行动第七章 绩效管理培训1.绩效管理培训需求分析2.绩效管理培训计划3.绩效管理培训实施与评估绩效管理培训引子o彼得现象o销售人员对公司政策不了解，怎么办？绩效管理培训需求分析o绩效管理培训需求分析要解决什么问题？其实质是什么？o收集培训需求信息；整理和分析这些信息，以确定培训需求和目标。绩效管理培训需求分析模

24、式o组织层面：组织目标与绩效管理目标的检验、组织资源的评估、组织特征的分析等；o工作层面（部门层面）：工作岗位和要求的分析；o人员层面：绩效管理受训者角度，哪些人需要培训及需要何种培训。绩效管理培训需求分析方法o访谈法o问卷调查法o关键事件法o经验预计法o基于胜任力的需求分析绩效管理培训计划目标o认识、理解和接受绩效管理体系o培养责任感o掌握绩效管理的技巧和方法绩效管理培训计划主要内容o绩效管理的观念和意识培训o绩效管理的知识和理论培训o绩效管理的技巧与方法培训绩效管理培训计划方法o讲座法：讲座的技巧o角色扮演：关键是排除心理障碍o行为示范：学习效应绩效管理培训实施与评估o实施是一个动态持续的

25、过程；评估是对培训实施有效性的检验和监控。o柯式四层次培训成效评估模式第八章 绩效管理的实施与监控1.绩效管理实施的试点与准备2.绩效管理实施流程3.绩效评估中政治行为与主观偏差控制绩效管理的实施与监控引子o绩效管理（绩效评价）“滑铁卢”o中国特色或中国企业特色？o实施的问题？绩效管理实施的试点与准备试点o试点的重要性o试点单位的标准：试点单位高层管理者的支持；试点单位一般管理者愿意尝试；试点单位满足有效抽样条件；试点单位的岗位具有代表性；试点单位不特殊；试点单位处于相对稳定期。绩效管理实施的试点与准备准备o绩效管理实施的时间安排o绩效管理所需的信息支持和文案准备o组织绩效管理的动员和培训绩效

26、管理实施流程绩效评估监控政治行为o政治行为：指那些不是由组织正式角色所要求的，但又影响或视图影响组织中利益分配的活动。o产生的原因：目标的不一致；评价依赖于人的知觉；绩效评估系统的模糊性、复杂性及这两者的普遍性；资源的有限性等。o遏制的方法：多层次评价绩效，强调绩效的整体性；不断改进绩效评估制度；营造积极向上、公平公正的良好文化氛围。绩效评估监控主观偏差o主观偏差：光环效应、近因效应、趋中效应、似我效应、从众效应o矫正方法：加强评估者绩效管理和评估的培训；加强绩效管理制度对评估者行为的约束。第八章 绩效管理的实施与监控1.绩效管理实施的试点与准备2.绩效管理实施流程3.绩效评估中政治行为与主观

27、偏差控制绩效管理的实施与监控引子o绩效管理（绩效评价）“滑铁卢”o中国特色或中国企业特色？o实施的问题？绩效管理实施的试点与准备试点o试点的重要性o试点单位的标准：试点单位高层管理者的支持；试点单位一般管理者愿意尝试；试点单位满足有效抽样条件；试点单位的岗位具有代表性；试点单位不特殊；试点单位处于相对稳定期。绩效管理实施的试点与准备准备o绩效管理实施的时间安排o绩效管理所需的信息支持和文案准备o组织绩效管理的动员和培训绩效管理实施流程绩效评估监控政治行为o政治行为：指那些不是由组织正式角色所要求的，但又影响或视图影响组织中利益分配的活动。o产生的原因：目标的不一致；评价依赖于人的知觉；绩效评估系统的模糊性、复杂性及这两者的普遍性；资源的有限性等。o遏制的方法：多层次评价绩效，强调绩效的整体性；不断改进绩效评估制度；营造积极向上、公平公正的良好文化氛围。绩效评估监控主观偏差o主观偏差：光环效应、近因效应、趋中效应、似我效应、从众效应o矫正方法：加强评估者绩效管理和评估的培训；加强绩效管理制度对评估者行为的约束。