公司（企业）竞争优势的来源与维持方案【参考】.docx

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1、加气混凝土砌块公司竞争优势的来源与维持方案XX现其市场价值，获得竞争优势。因此，精确地分析顾客价值是企业构筑差异化优势的基础。一般来讲，企业可以通过以下四种途径为顾客制造他们需要的价 值。 (1)降低顾客本钱。(2)供应能够提高顾客从产品中得到的性能(3)提高顾客的效益。(4)在力量的基础上开放竞争。对于消费者来说，假如企业可以有效地做到上述四个方面，那么，顾 客就会心甘情愿地支付额外的价格。1)降低顾客本钱这里的本钱不仅包括财务本钱，还包括时间或便利性的本钱以及 使用 本钱。消费者的时间本钱反映在其他地方使用时间的机会本钱。降低其中 任何一个本钱都可以为顾客带来价值。假如耗电量低的冰箱由于为

2、消费者 带来了用电量的节省而降低了使用本钱，从而获得了更 高的价格，快速复 印机通过提高用户的效率来降低顾客的本钱。2)供应能够提高顾客从产品中得到的性能假犹如一产品能够满足顾客多方面的需求，而所付出的本钱要比分别 购买单一功能产品所付出的价格要低，那么，企业就可以通过这一产品得 到肯定的溢价。企业可以供应这样一些特色和属性来提高顾客从产品中得 到的性能。3)提高牢靠性、耐久性、便利性和舒适性公司的产品或服务比竞争对手的产品或服务更加清洁、更加平安以及 需要更少的修理；同竞争对手相比，所供应的产品或服务更能满足顾客的 需求。4）提高顾客的效益为顾客提高效益涉及提高他们的满足度或者没满足他们的各

3、种需 要。 顾客的满足度可以通过供应高质量的产品、优质的服务、快速的配送速度、 购买的便利性等方式来实现。例如，在飞机修理领域，高效率、快速的交 货速度是航空公司最为看重的。哪家公司能够供应快速、精确的服务，明显可以得到高于竞争对手的溢价，同时也可以提高公司的信誉度 和顾客的满足度。5）在力量的基础上开放竞争在力量的基础上开放竞争，就是通过竞争对手没有或者不能克服的竞 争力量来为顾客供应价值。获得成功的力量推动型的差异化首先必需要深 刻地理解顾客需求，使组织力量比竞争对手更好地满足这些 需求。3、差异化的制造层面差异化来源于企业所进行的各种具体活动和这些活动影响顾客的方式。 实际上任何一种价值

4、活动都是独特性的一个潜在来源。差异化要理解顾客 看重的是什么，在价值链的哪个环节可以制造出差异化，制造差异化需要 企业具备怎样的资源和力量。企业管理者必需充分理解制造价值的各种差异化途径以及能够推动独 特行为的各种活动，从而制订有效的差异化战略使企业获得竞争优势。一般来说，影响产品价值的要素可以来自于产品特性、服务与支 持、 产品销售、产品识别与认知、组织管理等要素。从这些方面入 手，我们就 可以找出企业独特的地方，从而实现差异化战略。1）产品特性产品特性是顾客购买产品时最直接也是最直观的选择标准。企业 可以 通过凸显或转变产品的特性来吸引消费者。在购买产品时，首先引起消费 者爱好的就是产品的

5、外观。因此，那些能吸引人眼球的独特外观，总是能 第一时间唤起消费者的购买欲望。其次就是产，品的性 能和质量，这也是 消费者在购买决策过程中比较看重的方面。尤其是消费者在购买一些耐用、 贵重的商品时，总是会将这两个要素置于考 虑的首位。除了外观、质量、 性能要素外，企业还可以从产品的使用方面着手构筑产品的特性。观看电视机的进展，可以觉察不仅它的质 量、 品质有了很大的提高，而且在耐用性、操作的简易程度上都有很大的改进。 因此，当企业的产品的安装使用越便利，牢靠性与耐用性也有所提高时， 就越能说服消费者购买企业的产品。到底，没有人愿意为了使用一项新产 品而付出大量的时间与精力。2）服务与支持当企业

6、的产品与竞争对手的产品有很大的相像时，企业就可以在服务 与支持上面下功夫。企业通过供应令消费者满足的服务与支持，同样可以 树立起企业的独特形象。尤其是当产品处于成熟期，企业在 产品性能、技 术等方面的改进空间有限而难度又较大时，这也成了企业实施差异化战略 的有效武器。在实施的过程中，可以在售前、售中、售后阶段表达企业服 务的独特性。在这方面值得学习的当属海 尔。一提起海尔，就会很自然地 想到它完善的服务：准时送货上门、全国统一的客户服务热线、虚心平和 的服务态度，全部这些，不仅帮 助海尔在消费者心中树立了良好的企业形 象，更重要的是通过消费者的口碑营销，企业获得了更大的市场份额。3）产品销售考

7、虑到渠道建设本钱与管理的问题，目前绝大多数的企业采用的 是 “生产厂商一代理商一终端销售商模式。在此过程中，产品要经过较长的 时间才能到达消费者手中，不过最让人头疼的还是企业与消费者之间的距 离问题。这就为企业了解消费者需求的变化设置了较大 的障碍，同时，企 业响应消费者的速度也大大地受到了限制。因此，假如能拉近企业与消费 者之间的距离，对于改善消费者心中的企业形 象大有神益，还能制造出有 别于竞争对手的优势。在这方面，企业可以学习戴尔的直销及网络销售模 式。4）产品识别与认知当一类产品的价格、质量等方面都很相像时，消费者往往会选择 那些 知名度高、品牌形象好的产品。分析消费者行为可以觉察，当

8、消费者在面 对大量的产品选择时，他们已习得的关于产品品牌形象的知 识会挂念他们 做出购买打算。当然，那些知名品牌的产品就会成为购买的对象。可见， 即使产品间的差异不大，企业也可以通过强大的营销攻势，挂念产品在市 场中建立起良好的声誉。5)组织管理组织管理的改善同样可以实现差异化战略，虽然它对产品价值的提升 没有前面一些要素那么明显，但是它的作用却是巨大的。例如通过流程的 改造，我们不仅可以提高工作效率，而且企业的相应速度也会得到提升， 自然也就为改善服务质量供应了有力的支持。6)其他除了以上几个猎取差异化优势的来源外，我们还可以有其他更多 的猎 取渠道。比方，在特定的时间地点，我们可以借助一些

9、特殊大事 来制造出 差异化优势。也可以通过向消费者传播一种新的消费理念，从而建立起产 品独特的竞争优势。(二)差异化战略的实施条件企业要奉行差异化战略 有时可能要放弃获得较高市场占有率的目标 由于其他性与高市场占有率是不融合的。实施差异化战略，企业需具备以 下条件。(1)具有很强的争辩与开发力量，争辩人员要有制造性的眼光。(2)企业具有其产品质量或技术领先的声望。(3)企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成 一体。(4)很强的市场营销力量。（5）产品研发和市场营销等职能部门之间要有很强的协调性。（6）企业要具备能吸引高级争辩人员、制造性人才和高技能职员 的 物质设施。（三） 差异

10、化战略的优势和风险1、差异化战略的优势与本钱领先战略不同的是，差异化战略的实施所制造的竞争优势相对 更简洁保持。由于，一个企业的差异化往往都是基于企业较强的创新力量、 极好的企业文化，竞争对手要仿照这些“软要素”的难度相对也就更大， 也需要肯定的时间。这也是为什么目前很多企业都在查找一个独特的定位 并实施差异化战略的缘由。具体来说，差异化战略可以为企业制造以下一 些优势。1）可以降低环境与竞争对手威逼差异化战略为企业开拓了一个新的生存空间，从而绕开了同行业 企业 间的激烈同质化竞争。当然，此时环境的威逼及竞争对手的威逼也就大大 地降低了。2）可以提升品牌忠诚度实践说明，当差异化战略是基于顾客的

11、特定需求时，往往能留住顾客， 并制造较高的顾客转换本钱。这样一来，对新进入者形成了强有力的进入 障碍，进入该行业那么需要花费很大力气克服这种已有的忠 诚性。3）可以提升企业的赢利力量差异化一般能将消费者关注的焦点从价格转移到特定需求上来。当这 种需求给消费者带来心理上的压力时，他们就会心甘情愿地为此支付肯定 的溢价。那么，企业就可以比竞争对手有更大的赢利空间。4）有利于降低消费者的议价力量假如我们的产品是独特的，那么消费者就无法找出类似的产品来 比较 价格，此时，企业也就把握了产品定价的主动权。2、差异化战略的风险但我们必需生疏到，差异化战略也并不是能在任何状况下都能创造出 竞争优势，差异化战

12、略还存在一系列的风险。1）差异化特征超出目标顾客的需求顾客可能会认为实施差异化战略的产品与实施本钱领先战略的产品之 间的价格差距较大，在这种状况下，公司供应的差异化特征会超出目标顾客群的需求。此时，公司会变得不堪一击，由于竞争对手提 供的 性价比更高的产品能更好地迎合消费者的需求。在经济衰退时期，铺张品 的销售遭到严峻的打击，很多生产差异化产品的公司都存在上述的风险。2）公司的差异化方式不再能制造出顾客情愿买单的价值假如竞争对手通过仿照而为顾客供应相同的产品或服务 但价格更低, 那么差异化产品的价值会进一步削减。3）不断重复的体验可能会削减顾客对差异化特征的价值的认同感例如，假设顾客对一般纸巾

13、的感觉都不错，他们就会认为不值得为 舒洁纸巾支付高价。为了应对这一风险，公司必需以顾客情愿支付的价格 对产品连续进行有意义的差异化。4）差异化一般都与高本钱相联系企业为了实现差异化，就必需进行深化的市场调查以及需求分 析、产 品设计、品牌宣扬等。一旦企业差异化失败，那么这些投入都 是无法挽回 的。5）差异化战略有可能会诱使企业过分关注不断细分的消费需求尤其是当大局部企业都在实施差异化时，假如企业为了实施差异化而差异化，就可能走进死胡同了。这不仅不能制造优势，相反还会 给企 业带来损失。四、战略钟基本竞争战略对于企业来说格外重要，由于它们给管理者供应了思考 竞争战略和取得竞争优势的途径。但对于不

14、同的企业，由于所在 时期、所 处行业、拥有的资源力量等方面存在着较大的差异，其选择的竞争战略有 较大的差异。基本竞争战略在解决企业的实际战略问题时经常会遇到很多 问题。当企业面临的时机问题比较简单时，并不能简洁地归结为采用哪一 种基本竞争战略。下面我们将进一步分析上述几种基本战略，同时探究实 现这几种战略的途径。明显，在不同企业供应的产品或服务功能基本类似的状况下，消 费者选择一家企业而放弃其他企业一是由于这家企业的价格要低于其他企业 二是由于这家企业为消费者供应了更多的顾客可觉察收 益，顾客情愿花更 多的钱去购买该企业的产品和服务。可见，从顾客可觉察收益和价格两个 方面来综合考虑企业的战略有

15、利于企业选择战略。如图5-12所示，“战略 钟”清楚地给我们指明白方向。它是一个基于市场的战略选择模型，它将 上述四种基本战略进行了综合，比较全面地反映了企业可以选择的具体途 径。1、低价低值战略（途径1）低价低值途径属于聚焦低本钱战略，它在降低价格的同时也降低了顾 客可觉察收益。低价低值途径看似没有吸引力，但很多企业按这一途径经 营得很成功。由于这时企业关注的是对价格格外敏感的细分 市场。虽然消 费者清楚知道产品或服务的质量很低，但是他们买不起质量更好价格更高 的产品或服务。事实上，低价低值战略是一种生命 力很强的战略。由于无 论在任何地方，总存在一局部收入低下的顾客群体，他们不行能选择高附

16、 加值高价格的产品或服务。更何况，高附加值更多的是表达在产品和服务 的差异性，其基本功能是相同的。例如我们四周的便利店、简易的理发店、 街头小商贩长盛不衰是很好的例子。2、低价战略（途径2）低价战略是企业获得竞争优势常用的途径，即在保证产品或服务质量 的前提下，降低产品或服务的价格。这种战略简洁被竞争对手模仿，也降 低价格。在这种状况下，假如企业不能供应相同质量的产品或服务，或是 不能把价格降到竞争对手之下，那么这种战略可能会失败。因此，采取这 种战略的企业，必需取得本钱领先优势。只有以低本钱为基础，企业才可 能在价格战中取得比竞争对手更多的利润，从 而获得优势地位。从这个意 义上来说，低价战

17、略实际上就是本钱领先战略。3、混合战略（途径3）混合战略即企业在供应高的可觉察收益的同时降低价格的战略，也就 是整体本钱领，先/差异化战略。这种高品质低价格的战略能否成功，取 决于企业理解和满足顾客需求的力量，也取决于是否保持低价格的本钱基 础。通常状况下，这种战略很难被竞争对手仿照。假如企 业能同时获得成 本领先和差异化的竞争优势，那么回报是巨大的。在这种状况下，收益可能 是累加的：一方面企业通过差异化可以获得溢价；另一方面由于本钱低于竞争对手，可获得更多的收益。4、差异化战略（途径4）差异化战略是企业广泛接受的战略。以相同的或略高于竞争对手 的价 格向消费者供应较高可觉察收益的产品和服务从

18、而获得更大的市场份额。 但是，采用差异化战略的企业必需具有相应的核心资源和力量。5、聚焦差异化战略（途径5）聚焦差异化战略是企业以高价格为顾客供应高可觉察收益的产品或服务。假如企业接受这种战略就意味着企业只有在特定的细分市场中参 与竞争。这种优势一旦建立，可以给企业带来更多收益，真正形成竞争者名目一、竞争优势2二、顾客矩阵和生产者矩阵5三、差异化战略8四、战略钟19五、可持续竞争优势的构筑23六、竞争优势的维持31七、公司简介34八、产业环境分析35九、必要性分析42十、进展规划分析43H一、工程风险分析51十二、工程风险对策53十三、法人治理结构54十四、组织机构及人力资源配置65劳动定员一

19、览表65一、竞争优势在市场竞争中制造和充分利用竞争优势对于企业来说是至关重要的， 但是，竞争优势的获得并不是轻而易举的。日本有名的战略家大 前研一曾 说过，残酷的竞争要求企业在战略的三角中，即企业、顾 客、竞争对手之 间进行格外严谨的换位思考。图5-2表达了这样一个 战略三角关系。可 见，要获得竞争优势，站在企业的角度，必需要将顾客和竞争对手两方面 的行为搞清楚，必需在企业生产经营中很好地平衡企业、顾客、竞争对手 无法比较的竞争优势。例如，在汽车市场上，福特、尼桑、本田等轿车生 产商都在同一市场中进行竞争。在这种状况下，企业间的竞争相对激烈， 相比之下，宝马就不同于它们。它将市场定位在具 有较

20、高消费力量，并且 对汽车的附加值更为看重的消费群体。这就使它有别于其他汽车制造企 业，获得更大收益。6、失败战略（途径6、7、8）途径6、7、8一般状况下可能是导致企业失败的战略。途径6提高价 格，但不为顾客供应可觉察的收益，除非企业处于垄断地位，否那么采用此 战略的企业不行能维持很久。途径7降低产品或服务的觉察 性，价格反而 提高，这种战略比途径6更危急。途径8在保持价格不变的同时降低顾客可觉察收益。这种战略可能采取较为隐蔽的形式，在短 期内可能不被那些消费层次较低的顾客所觉察，但从长期的角度 看，这种 战略同样也不行能长久。企图通过降低质量或服务水平来赚取更多的利润 的企业必将被市场淘汰。

21、五、可持续竞争优势的构筑（一）为什么需要构筑可持续竞争优势（1）无论在什么经济环境下，任何企业想要长期地维持其竞争优 势 都是困难的。尤其是在市场经济条件下，企业作为利益驱动者，为了获得 更高的利润率，自然就会主动学习、仿照优秀企业的成功之处。尤其是在 竞争激烈的行业中，企业的竞争优势从一开头就，备受瞩目，成为竞争对 手们竞相仿照的对象。在这种状况下，企业要想从 长期保有竞争优势，就 必需建立起肯定的保护机制，以减缓竞争优势消亡的速度。（2）企业目前的成功通常都是与某些特定因素相关联的，一旦特 定 因素消逝时，这种优势也将受到影响甚至随之消逝。例如，早期的中国电 信依靠于国家的政策保护，使得中

22、国电信因此也获得了超额利润率。但 是，当国家为了增加通信行业的竞争力而将其拆分后，电信的政策性优势 也就随之消逝了。因此，企业除了要保护现有竞争优势 外，还应当，乐观 地创新，以制造出新的竞争优势来使企业始终立于 不败之地。（3）任何竞争优势都有其生命周期，都遵循着“优势的形成一优势 的维持一优势的侵蚀的进展轨迹。因此，企业必需不断地制造新的竞争 优势，同时尽量地延长每一个竞争优势的维持期。只有这样，企业才能长 期地共享由可持续竞争优势所带来的“超额利润0当竞争优势进展时，经 济利润增长。然后当优势维持时，经济利润保持不变。最终优势被侵蚀 掉，经济营利性下降。理查德达维尼认 为，在很多市场中，

23、优势维持阶 段在缩短。在这种状况中，公司只有 不断进展优势新来源，才能保持经济 利润。（二）可持续竞争优势的猎取与维持在快速变化的环境中，企业原有的核心力量可能成为阻碍企业开展的 包袱。此时，企业洞察环境、适应环境、应变环境的力量成为企业制胜的 关键。但现实中的状况却是，要让企业主动转变过去已做得 很好的事其成 本格外昂贵。就如熊比特所强调的一样，公司始终以特定方法生产给定系 列的产品或许不会生存下去。公司保持和转变其作为竞争优势基础的力量，被戴维迪斯、加里皮 斯诺和艾米舒恩称为动态力量 实践说明，那些具有有限动态能力的公司 通常都无法培育出独特的优势以适应动态竞争；而那些具有较强的动态力 量

24、的公司却能在资源、力量允许的范围内随环境的变化而不断转变，而且 能利用新的市场机会来制造竞争优势的新源泉。在动态竞争中，企业间的竞争实际上就是企业整合、变革、创新 力量 的竞争。那些在适应、整合和重组企业内外技能、资源方面具有 肯定力量 的企业，通常都具有较强的机敏性，能快速地适应不断变化 的环境。动态 力量强的企业通过资源整合与学习、创新，往往能制造 出高于市场价值的 战略，并获得持续性竞争优势。而其他任何现有和 潜在的竞争对手都无法 在短期内成功地实施这些战略，这种力量具有独到的、短期内不行仿照和 复制性，它是企业成长过程中积累性学习，长期猎取力量以及持续创新的 结果。由此可见，在动态竞争

25、下企业动态力量的强弱直接打算着企业可持 续竞争优势的大小。1、可持续竞争优势的猎取正如达维尼给出的建议一样，企业要想获得可持续的竞争优势，就应 当：先摧毁自己的优势；不按牌理出牌才是合理的方法；企业必须能够快 速行动，以建立优势，并瓦解对手的优势。因此，要制造可持续的竞争优 势，我们就应当不断地创新，不断地移动我们的“靶 位，让仿照者跟不 上我们的脚步；或者快速地行动以抢占先动者优 势。移动靶位随着信息传播速度的加快以及企业学习力量的提高，企业仿照的速度 有了明显的加快。因此，在竞争优势制造的速度不断加快的同址，其保持 时间也在逐步地缩短。达维尼将这种“竞争优势的来源正 以渐渐加快的速 度被制

26、造出来和侵蚀掉”的现象称为超级竞争。达维尼认为在超级竞争环境中，假如企业将全部精力用于如何维持现 有竞争优势上，那么可能将会消灭致命的失误。他指出，现代企业应当以 破坏已有的竞争优势，并制造出新的竞争优势为主要目标。通过不断地制 造一系列的短暂优势，企业就可以比产业中其他公司领先一步。通过这种不断地创新，企业还可以模糊竞争对手的视线，让它们 找不 出到底是什么因素导致了企业的成功。一旦竞争对手无法确定关键性成功 因素，它们也就无从仿照。这比起前面被动地建立防护机制 更有效。波特把这种“使得其他战略集团难以采用的战略行为”定义为移 动壁 垒。并进一步指出，构成移动壁垒的因素有规模经济、产品差异

27、性、转移 本钱、资金需求、分销渠道、确定本钱优势等。（2）抢占先动优势事实说明，那些能快速响应市场变化的企业总是能获得更高的市场回 报率。通常当新的需求消灭时，能抓住市场机会并快速地供应市场所需的 新产品的企业都是极少数的。此时，在全新的领域里市场竞 争的激烈程度 还相当低，更重要的是消费者此时的议价力量还比较 低。因此，在这种状 况下都能获得超额利润。更重要的是，领先行动者往往能左右市场竞争规章的建立。加上“先 人为主”的优势，先行动者能比后进入者享有更大的市场份额 和品牌知名 度。因此也在无意中为后来加入的竞争对手设置了更大的 障碍。(1)学习曲线。由于提前行动，企业往往在生产、营销等方面

28、积 累 了更多的专业学问。尤其是领先进入者由于先动优势而享有更大的市场份 额时，更能实现规模经济，从而能比后进入者更早沿着学习曲线向下移动， 实现更低的生产本钱。因此，积累了丰富阅历的企业就 能在同等条件下享 有更多的利润，从而进一步增加累积的产量，并提 高其本钱优势。(2)网络外部性。当新的用户加入用户网络时，他们就会给网络 中 现有用户带来正的外部收益，经济学家把这种现象称为网络外部性。对于 进入新领域的企业来说，随着用户数量的不断增长，消费者对新产品的相 关学问就能更简洁地在四周群体中传播。一旦遇到产品使用问题，他们也 更简洁向四周的伴侣寻求挂念。因此，网络外部性 的存在使得先进入企业

29、由于有更大的顾客基数而处于优势地位。(3)购买者不确定性。面对新产品时，消费者往往由于缺乏相关 阅 历而对其持有怀疑态度。而此时，已习得的产品学问及使用阅历就 成了影 响消费者购买决策的主要因素。因此，比起后进入者，先进入者已建立起 的品牌声誉也成了一种有效的隔绝机制。一旦企业树立起了品牌声誉，那 么它在猎取新客户时就有了优势。(4)购买者转换本钱。购买商品时，消费者除了考虑商品价格外， 还会考虑购买后的使用本钱。假如消费者已有的消费习惯和积累的产品使 用学问不能运用于新产品上时，他们就必需转变自己的习惯或是学习新的 学问，而此时也就消灭了购买者转换本钱。因此，领先 进入者已培育了有 关购买者

30、的特定技能时，假如后进入者无法将这种技能转移到替换品牌上 那么后进入者将处于劣势地位。(3)可持续竞争优势的维持正如前面所提到的那样，在超级竞争中，企业竞争优势的维持都 是困 难的。在实际中我们也不难觉察这样的状况消灭，当一家企业因为拥有稀 缺资源或是独特的学问与技术而享有高额利润时，其竞争对手必定会学习 仿照领先者的行为，此时公司的竞争优势就会受到侵蚀。别的厂商可以通 过资源制造的活动来仿照或减弱厂商的竞争优势，而原厂商那么可对之进行 限制，理查德詹姆特把厂商的这种限制竞 争优势被仿照或被减弱的经济 力气称为隔绝机制。下面我们将给出三种隔绝机制，以维持可持续竞争优势。(1)拉大与竞争对手的差

31、距。当企业与竞争对手间的差距不大 址， 竞争对手通过努力就能很简洁迎头赶上。但是，当这种差距扩大到肯定程 度后，被抛在后面的竞争对手想要跨越这段遥远的距离就会有很大的心理 负担，甚至给竞争对手以望而生畏的感觉。此时，行 业“领跑者”的地位 将坚不行摧。不过，这也要求企业必需要具有不断改进、不断创新的士气和能力。 这对于很多“大企业来说，具有很大的难度。到底长期处于领导地位， 很简洁满足于现有的业绩，从而缺乏变革的动力。再加上“大企业的组 织惯性，为企业的变革也带来了很大的阻力。(2)防止竞争者进入或仿照。假如无法拉大与竞争者之间的差距，那么企业就只能采取防范战略来保护自己。正如上面分析的那样，

32、对于潜在进入者，企业可以在他们拟将进入的 决策过程中设置种种障碍，以阻挡他们进入。为了阻挡他们进 入，企业可 以采取这样一些措施：阻挠获利消息的泄露，增加进入成 本和退出本钱， 实行进入阻绝战略。对于已有的竞争者，假如他们打算通过仿照来获得与企业相匹敌 的竞 争优势，那么企业那么可以在他们仿照的不同阶段有针对性地采取隔离机制。 例如，在识别阶段，向竞争者发出报复信息，让他们放弃仿照的念头；在 激励阶段，那么可以采取威慑行为，让竞争者信任即使仿照成功了也不行能 获得他们所期望的利润；在分析阶段，那么可以制造因果模糊性，增加竞争 者仿照的难度；在资源的猎取阶段，企业就 可以采取“将竞争优势建立在

33、难以复制的资源和力量上”的战略，以降低竞争者仿照成功的概率。(3)不断寻求新产品。假如企业无法成功地实施以上两个策略，那么 就只能通过不断地寻求新产品，以维持企业的竞争优势。虽然每一种新产 品的竞争优势只能维持一段时间，但是假如企业能不断地研 发出新产品， 那么就可以将这种短暂的优势长期化。该策略的实施必须以企业强大的研 发力量、市场开拓力量为基础。以上三种策略能有效地阻击竞争者的仿照行为。但是，要想维持可持 续竞争优势，企业必需双管齐下。一方面，要努力地制造独特的竞争优势； 另一方面，还要建立有效的隔绝机制，以保护竞争优势不 被侵蚀。只有这 样，才能实现竞争优势的可持续性进展。六、竞争优势的

34、维持正如美国学者达维尼教授所归纳的那样，当代竞争具有以下三个特点（1）产品生命周期缩短，技术更新速度加快。（2）密集、快速的竞争行动，使企业无法长期维持其已有的优势。（3）竞争互动导致产品价格不断下降，质量不断提升，而企业的利 润空间越来越狭窄。在这种状况下，任何竞争优势的维持都是困难的。为此，企业必 须对 已有的竞争优势加以保护，以保证企业良好的赢利力量。为了避开其他企业通过模板而获得与自身相匹敌的竞争优势，企 业一 般都会设置肯定的仿照壁垒。分析竞争者仿照的过程，我们可以将其分为 四个阶段，即识别、激励、分析、资源的猎取。（一）识别企业在实行仿照行动时，首先必需区分出哪些企业在产业中具有猎

35、取 超额利润的力量，找出与超额利润猎取相关的竞争优势，然后再有针对性 地加以仿照。然而在当今这个市场竞争激烈的时代，利润率、市场状况等 信息都被视为商业机密而加以保护。因此，在分析识别阶段，企业只能通 过其他途径（如上市公司的年报、财务信息的披露等）来获得相关信息， 并分析找出那些绩效明显高于行业平均利润率的企业。因此，假如企业在信息披露时将关键的信息加以隐瞒，那么就 对竞争对手的识别设置无法跨越的障碍。止匕外，有些企业为了保护自己能 拥有长期的利润率，甚至会以牺牲短期利润为代价，即采取限价战略，将 价格刚好限定在一个无法吸引新进入者的水平上。（二） 激励当竞争者成功地识别出了企业超额利润来源

36、后，就会分析假如采 取仿 照战略，是否会招来被仿照者报复行为，并权衡实行仿照策略的本钱和收 益，再确定是否采取仿照策略。因此，假如能削减对竞争对手的仿照激励， 企业也能避开来自竞争者的冲击。当竞争对手意识至IJ,即使实行了仿照战 略它们也不行能会获得超额利润，那么竞争对手就会放弃。因此，企业可 以对竞争对手进行威慑，告知它们一旦进行了仿照，企业就会实行报复行 为。如此一来，竞争对手就不敢再对 企业发起挑战。为了让竞争对手信任 企业确实会这样做，企业可以保 持过度的生产力量或过多的存货。（三） 分析竞争者想要仿照其他企业的竞争优势，那么必需了解这种竞争优势到底 来源何处，实行什么样的战略才能获得

37、这种竞争优势。而企业作 为一个简 单的系统体系，要找出与竞争优势息息相关的关键要素条件 实属不易。例 如，海尔强大的创新力量除了与企业内部适合创新的企 业文化相关以外， 创新人才的猎取、培育及激励措施也与创新力量有很大的关联性，甚至还 有很多我们所不了解的其他因素。因此，竞争对手在采取仿照策略时，由 于有限资源的限制，必需有所取舍，选取那些与竞争优势的培育直接相关 的因素加以仿照。正是如此，企业就可以制造因果模糊性，将与竞争优势 相关的要素多样化，削减对单项资源和单项力量的依靠程度，从而增加竞 争对手要分析成功打算因素的难度。（四）资源的猎取一旦竞争者成功地找出了与竞争优势相关的要素，那么企业

38、只能 在最 终关口一资源猎取上位竞争者设置障碍。通常企业猎取资源的途径不外乎 两个：外购或自己进展。对于通过外购来猎取资源的竞争者 来说，只要企 业把握了关键性资源猎取的渠道，那么竞争对手就无法获得关键性资源， 即使获得了也是以较高的价格为代价的。在这种情 况下，竞争者仿照的成 本将增大，当然也就会有效地抑制它们采取模仿行为。假如企业打算依靠 自己的力量来进展所需的资源，那么企业那么可以实行延长竞争者获得这种 力量的时间，例如利用专利保护，或增加竞争者的仿照难度。七、公司简介（一）公司基本信息1、公司名称：XX2、法定代表人：郝xx3、注册资本：530万元4、统一社会信用代码：XXXXXXXX

39、XXXXX5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2011-6-237、营业期限：2011623至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原那么基础上，坚持三者之间的关系。1、顾客价值企业生产产品是为了向顾客换取货币。这种交换能否成功，在买 方市 场上，不是取决于企业如何看待自己的产品或服务，为其定价，而是取决 于顾客是如何看待的，也就是说产品和服务的价值是顾客感 知到的；并且 随着经济全球化、环境简单化、变化加速化的趋势日益 加强，使得企业所 关注的竞争重点发生了明显的转移，即从关注产品本身转向了更，多地关 注顾客、提高顾客的

40、价值。竞争优势的市场表现主要反映在顾客价值的制 造上，精确把握顾客价值的构成，能够更好地找到企业竞争优势的来源。顾客价值的大小取决于两方面。一方面取决于顾客认知利益，即顾客 感觉到的收益总和，可以通过对于种类、价格、质量、服务、速度、信誉 等方面的满足程度来衡量；另一方面取决于顾客认知价格，即顾客为获得 和使用该产品与服务而付出的本钱，包括货币本钱、时间本钱，体力本钱 和精神本钱等方面的高低来反映。顾客的购买决策是建立在对两者理性比 较的基础上的。竞争战略的实质就是如何赐予顾客较之竞争对手更多的价值。对 顾客 价值进行认真分析，为顾客供应高品质的产品、低廉的价格、优质的服务、 快速的供应，将大

41、大增加企业的竞争优势。但是，这里我们应当留意，在顾客价值分析中我们只考虑了只有一个 企业为顾客供应产品或服务的假设，而实际状况并非如此，在市 场中除了 优化结构，提质增效。不断促进企业转变粗放型进展模式和管理方式，补 齐生态环境保护缺乏和区域进展不协调的短板，走绿色、协 调和可持续进 展道路，不断优化供应结构，提高进展质量和效益。牢固树立并切实贯彻 创新、协调、绿色、开放、共享的进展理念，以提质增效为中心，以提升 创新力量为主线，降本钱、补短板，推动供应侧结构性改革。公司依据“布局合理、产业协同、资源节省、生态环保”的原贝IJ,加 强规划引导，推动才智集群建设，带动形成一批产业集聚度 高、创新

42、力量 强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产业集群对外 合作沟通，发挥产业集群在对外产能合作中的载体 作用。通过建立企业跨 区域沟通合作机制，担当社会责任，营造和谐进展环境。八、产业环境分析依据“产城融合、集聚布局、集群进展思路，突出点轴开发，推动 网络开发，努力打造长三角城市群沪宁合进展主轴西段。优化新型工业布局。强化与长三角、长江中游城市群、京津冀、珠三 角、中原经济区以及合肥都市圈合作进展，突出点轴开发，推动网状开发， 形成“四极两廊五带”的新型工业化进展空间新格局。以主城区为核心， 实施高密度高层次开发，实现产业进展高端化、空间 布局紧凑化、土地利 用集约化，充分发挥主

43、城区辐射带动作用。以县城为中心，以开发区为载 体，以重点镇为补充，重点进展特色产业，突出主导、适度多元，合力推 动网络开发，实现产城融合。完善主城 区与县域各节点基础设施建设，促 进要素流淌，降低商务本钱；加强分工合作，着力培育全产业链，推动产 业联动进展。乐观培育巢北、庐南产业基地等战略后备空间，提升完善产 业网络布局。1、四大进展极。西部进展极。以高新区为核心，掩盖合肥空港经济示范区、柏堰科技园、南岗科技园、蜀山西部新城、蜀山经开区等区域，重点 进展 电子信息、新能源、智能装备、智能家电、汽车、生物医药、高 技术服务 业等产业。在高新区规划建设“双创特区”，加快构筑一批 以社会力气为 主的

44、众创空间等“双创”服务平台。加快合肥空港经济 示范区建设，大力 进展航空运输以及电子信息、智能制造、生物医药等重点产业，以及自由 贸易、航空设备制造及修理、航空产品配套、航空食品加工等航空关联产 业。支持并推动蜀山经开区升级为国家级 开发区。-东北部进展极。以新站区核心，掩盖双凤经济开发区、庐阳 工业园、肥东经济开发区等，突出“芯屏器合”，大力进展集成电 路、新型显 示、智能制造、太阳能光伏等重点产业和工程机械、平安食品、新型材料 等优势产业，培育打造全球最大、水平最高的新型显 示产业基地、特色鲜 亮的集成电路产业基地和智能制造产业基地 支持并推动双凤经济开发区、 肥东经济开发区等园区升级为国

45、家级开发区。西南部进展极。以经开区为核心，掩盖桃花工业园、合肥出口加工区、新港工业园等区域，大力进展电子信息、家用电器、装备 制造、汽 车及新能源汽车、新材料、平安食品等主导产业，加快推动出口加工区升 格为综保区，支持并推动桃花工业园升级为国家级开发区，支持花岗等一 批特色乡镇工业集中区提质进展。东部进展极。以合巢经开区、居巢经开区为依托，大力进展 高端装备、生物医药及医疗器械、节能环保、平安食品等主导产业，培育进展 汽车、电子电器、建筑产业化、新材料等优势产业。强化基础设施配套功 能，提高承载大工程、大企业、大产业和高新技术能力。推动合巢经开区 与巢湖市整合优势资源，创新管理体制，实现一体联

46、动进展。支持居巢经 开区跨裕溪河进展，拓展进展空间。加快富煌工业园转型升级。2、两大产业走廊。-江淮水道产业走廊。以江淮水道为主轴线，依托高新区、经 开区 两大国家级开发区，以及出口加工区、新港工业园、肥西桃花工 业园、肥 西产城融合示范区、柏堰工业园、南岗科技园、蜀山西部新 城、蜀山经开 区、空港经济示范区等产业园区，以打造世界级产业集 群为目标，主攻电 子信息、智能制造、新能源、生物医药、家用电器、汽车等战略性新兴产 业和先进制造业，加快进呈现代服务业和高 技术服务业，力争把江淮水道 产业走廊打造成为合肥经济支撑带。东北部产业走廊。以合芜铁路为主轴线，以新站区为中心，依托 综保区、庐阳工业

47、园、双凤经济开发区、北部新城、包河经济开 发区、肥 东经济开发区、合肥循环经济示范园、安徽合肥商贸物流开发区等产业园 区，高起点规划、高标准建设巢北产业新城，以打造世界级产业集群为目 标，聚焦新型显示、集成电路、新材料、新能源、智能制造、节能环保、 新型化工以及商贸物流等重点领域，突出产城融合，力争把东北部产业进 展轴打造成为合肥产业创新转型升级的引爆点和国家级产城融合的标志区。3、五条产业带。合六产业带。依托高新区，以南岗科技园、蜀山西部新城、空港 经济示范区等重要节点，沿合六大路，重点进展电子信息、新能源、家用 电器、汽车及零部件、高新技术产业以及临空产业，强化与六安联动进展， 打造合六产

48、业带，提升西向辐射带动力。-合铜宜产业带。依托经开区，以新港工业园、肥西产城融合 示范 区、同大汽配园、庐城经开区、龙桥工业园等为重要节点，沿合 安大路， 重点进展汽车制造、农产品加工、冶金、矿业采掘等产业，强化与铜陵、 安庆联动进展，打造合铜宜产业带，提升南向辐射带动力。合淮产业带。依托新站区，以双凤开发区、双凤双墩拓展 区、下 塘工业园区、水湖工业园等为重要节点，沿合淮大路，重点开展汽车零部 件、农产品加工、新型建材及重化工业，启动建设合淮共 建区，打造合淮 工业走廊，形成合淮产业带，提升北向辐射带动力。合芜产业带。以肥东经济开发区、合肥循环经济示范园、安徽合 肥商贸物流开发区、富煌工业园、合巢经开区、居巢经开区以及 规划中的 巢北产业新城为重要节点，沿合巢大路，重点进展智能装备、生物医药及 医疗器械、节能环保、机械加工、新型化工、平安食品、商贸物流等产业， 形成合芜产业带，提升东向融合带动力。合宁产业带。依托合宁高速等交通廊道，重点进展高端装备、家 用电器、精细化工、电子机械、非金属材料、农产品深加工、商贸物流等 产业，逐步培育成为合肥对接南京的主轴产业带，辐射带动皖东地区经济 进展。现代服务业布局。整合空间资源，引导进展要素优化配置，实