宾馆绩效考核管理体系.docx

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1、宾馆绩效考核管理体系系统工程管理体 系设订及参考*信息内容宾馆名称：财务结算日：由财务部、人力资 源部经理订。注：独立核算指营 业和职能部室独立 核算营收/利润/费 用/损耗/本钱等， 并以工效挂钩的方 式核算工资。例餐 饮部的传菜部和管 家部就不需要单列一.组织体 系1、部门机构*.餐饮部子机 构里须设厨房，*.子机构中的员 工餐厅和前台收 款在绩效考核中 与上属部室方式 可能不一致。营业部门名称和下属机构名称（非独立核算的子机构不计）及营收指标统计值*客房部出租率/平均房价/间天数（在管理中对应一次性消耗品损耗控制）*餐饮部上座率/人均消费职能部门名称及其子机构名称（不独立费用预算的机构不

2、计）*不定性部室一一营销部说明：多数宾馆定性为营业部门。但营销部的计划收入与实际销售收入 都不列入宾馆总预算和实际收入之内，这些数据只为考核销售业绩和绩效挂钩而用。2、管理层次3、人员结构4、工资工程5、岗位等级6、定岗定编7、福利工程管理层次和各层次薪资所分等级与级差：例：* 决策层一一等级（如1-3）* 管理层一一等级（如4-7）* 督导层一一等级（如8T1）* 执行层一一等级（如12-21,各等级中细分ABC级差） 工资工程名称（基本工资、岗技工资、效益工资、特殊津贴）： 经济指标与哪项工资相挂钩：各项福利的提取选择对应的工资工程：由人事部经理订 注：岗位等级条件 是宾馆工资核定的 重要

3、依据，注1：工资工程可以 自行添加注2：经济指标指收 入和利润，二选一 注3：设定岗位“条 件”不同参数指同 一条件的不同比 重。如客房和餐饮 的效益比值程度就 会不一样注4：根据权重和等 级参数，描述各等 级评定的文本说明*参考值* 岗位等级评定依据：效益比值程度/素质要求程度/能力要求程度/管理难易程度/风险承当程度 /工作量程度/劳动强度程度/技术繁简程度/工作难易程度/环境条件差异。* 岗位等级评定标准：各依据“条件”设定不同权重比率，如效益比值程度占XX%；素质要求程 度占10%；能力要求程度10%：管理难易程度15%；风险承当程度12%；工作量程度8%；劳动强度程度6%；技术繁简程

4、度8%；工作难易程度6%；环境条件差异5机 十项相加为XXX%* 岗位等级评定参数：设定岗位“条件”不同参数。如高910；较高78； 一般46,底1 3。系统以此形成宾馆标准化岗位等级结构表*分析值1、评估宾馆人力资源与同规模宾馆之比/调整4、评估用工性质与经营状况之比/调整2、评估宾馆人力资源与经营状况之比/调整5、评估管理层次与经营状况之比/调整3、评估宾馆人力资源占费用状况之比/调整6、评估营业及职能部门定岗定编/调整*1-3指工资占营收/费用之比分析系统模块项 目管理标准设订及参考二.管理体 系1、营收工程2、费用科目3、本钱工程4、损耗工程5、厨房供应的餐 厅（以便统计成本）*按部门

5、及子机构列出营收工程：客房部：房租收入一一对应损耗管理；前厅部：商务中心收入一一对应费用控制中的消耗品管理餐饮部：早餐及饮料的本钱管理*列出费用项R并选择属于营业/管理/财务费用及属性（固定/变动/混合）：由财务经理订，有 关部室经理协助注1：营收工程的标 准中列出了管理中 对应本钱/损耗等 管理的必须工程， 其他对应经营分析 的营收工程宾馆可 以自行添加注2：职能部门的子 机构也有营收，如 总务部会有停车收 入、医疗收入。假设 该收入列在其他收 入中可以不列。*设置有关部门本钱科目，参见上述的营收工程，*设置有关部门损耗工程，如布草/瓷器/一次性用品/物料消耗等，参见上述的营收工程*选择厨房

6、所供应的餐厅，以便独立核算各餐厅的利润水平。假设XX部某一子机构中有食品收入， 也请列出所供应的厨房：三.计划体 系1、房间类型2、客源市场3、税率设置4、收入预算6、工资预算* 客房房类：标准间/套间/商务间等一一房类分类目的是根据所细分的市场分析预算及实际经营* 客源市场如团队/会议/长包房等：* 税率按不同营业部门分别设置，为系统自动计算预算/实际经营利润：客房税金收取标准：%；餐饮税金收取标准：%； XX税金收取标准：%；商场是否按增值税是或否；标准：_%* 收入预算为两种方式，一是按增长,二是按业主或董事会下达的经营指标进行分配（含利润） 总经营指标/利润按月下到达各营业部门（细分到

7、子机构）。步骤：客房预算一一对应客源市场/房类结构；主要参数-出租率/平均房价/间天数餐饮预算一一以各餐厅早/中/晚餐细化；主要参数-上座率/人均消费XX预算一一以娱乐设施划分；主要参数-消费人数/人均消费商场预算一一以商品类别划分：主要参数-消费人数/人均消费 其他收入：* 工资预算是在“组织体系”的基础上以动态可调的形式来控制人力本钱的模块。由有关营业部门经 理及财务部经理订*经营指标中的主 要参数为“非结构 因素”，须在系统中 以文本的形式加以 说明。如“出租率” 等指标制定的依 据。由人事经理/总经 理调整*分析值*以宾馆为各部门下达的利润指标，采用“量本利”数据分析模型，测算各经营部

8、门计划是否足 以完成应达利润。系统模块工程管理标准设订及参考续三.计划 体系5、费用预算*费用预算的依据有两方面，一是经营指标，二是以利润指标调整各部室的预算费用。目的是确 保目标利润实现。*效益型宾馆费用预算参考标准：工资福利占总收入的10%-15%,占总费用的XX%-25%;燃料费占总收入的2%-4%,占总费用的5%-6%水电费占总收入的8%-10%,占总费用的15%-XX%；低值易耗品摊销占总收入的0. 1%-0. 2%,占总费用的0.攸-0. 8%物料消耗占总收入的2%-4乐占总费用的5%-8%；招待费占总收入的0. 5%-0. 8%,占总费用的1. 5%-2% 费占总收入的0. 5%

9、-2%,占总费用的2%-3%；宣传广告费占总收入的3%-5%,占总费用的5%-10%维修费占总收入的2%-3% （新装修的宾馆维修费一般占营收的设-2% ）由财务部经理、总 办主任、人事经理 订，注：所述科目属宾 馆可控费用标准， 不包括固定资产折 旧、财务费用等科 目。四.控制体 系1、费用考核标准*可控费用定率 定量参考值*建立各部门可控费用工程：办公用品、 费、物料消耗、维修费等。*可控费用管理在不同部门也会有不同的管理科目，如：客房PA组一一物料消耗，指大理石打蜡、清洗、抛光等材料。其管理方式通常是在预算中 规定一个“固定值”（即定量）。客房洗衣房一一物料消耗，指洗涤的原材料成木。其管

10、理方式通常是在预算中规定一个“占 洗涤收入比率”（即定率）。前厅部一一邮电及通讯费的控制方式通常在预算中规定一个“占饭店总营收比率工商务中 心耗材的控制方式通常在预算中规定一个“占商务中心收入比率二餐饮部（各餐厅）一一低值易耗品，指餐巾纸、牙签，包括洗涤餐具的清洁剂、固体酒精 燃料等。其管理方式通常是在预算中规定一个“占营收比率二餐饮部（各厨房）一一低值易耗品，指厨师工作用具；厨房燃料指厨房耗柴油或液化气。 前者控制方式通常在预算中规定一个“固定值”（即定量），后者规定一个“占营收比率二工程部一一水、电、燃油等能耗和维修费的管理方式通常是在预算中规定一个“占饭店总 营收比率”。口营销部一一广告

11、费、宣传费等。其控制方式通常是在预算中规定一个“占饭店总营收比率”。人事部一一工资福利、培训费、服装费等，控制方式同上。总务部一一员工厨房燃料费、绿色植物等。其控制方式通常是在预算中规定一个“固定值”。财务部一一信用卡佣金、手续费、税金及附加、采购费用等。其管理方式通常是在预算中规 定一个“占饭店总营收比率”。由财务部经理、总 办主任、人事经理 订，注：各部室可以按 不同方式进行选择系统模块工程管理标准设订及参考续四.控制 体系费用总体分工建立总体费用分工管理的控制标准。指某部室分管宾馆某项费用（科目）。如： 营销局部管广告宣传费等；人力资源局部管工资福利等；工程局部管能源费等；行政局部管招待

12、费、 费等；财务局部管坏帐准备、利息支出等。由财务部经理、总 办主任、人事经理、 厨师长及有关经理 订，注：客房部的房膳 本钱、娱乐部的食 品本钱、商场部的 点心本钱和食品成 本，如果没有选择 所供应的厨房，系 统即自动考核该部 门的管理人员。重点费用+费用 总体分工建立重点费用+费用总体分工的管理方式。如：工程部既管本部门可控费用还要管理宾馆总 的能耗控制考核方式*建立“定率”或“定量”管理的方式/及标准。如：电费二定率：年均占总营收X%；营销部/餐 饮部 费二定量：XXX元/月随销售收入上下浮动*职能部室费用控制一般为固定值。如：办公用品、 费等。*规定按月/按季度/按半年或年终考核的方式

13、。2、本钱考核标准*按部门设置有关本钱考核的科目（本钱率允许上下浮动的标准通常为双），如：厨房一一中厨房：综合食品本钱标准通常在XX%左右，允许上下浮动2%,超出或降低都处 罚。可按厨房所供应的餐厅规定（不同餐厅其本钱率是不一样的）：细分：海鲜本钱XX%左右；鱼刺鲍鱼本钱XX%左右、西菜本钱XX%左右、宴会包间本钱XX% 左右、食街本钱XX%左右等。餐饮前台一一综合酒水本钱标准通常在XX%左右，允许上下浮动X%,节奖超罚。可细分到 各餐厅：细分：各餐厅酒水香烟的本钱率通常是统一的，如洋酒XX%左右；白酒XX/左右；软饮XX% 左右；香烟本钱率一般为XX%左右，允许上下浮动X%o但酒吧的酒水本钱

14、一般要高于餐厅，通 常在XX%XX%之间，酒吧的果品、小食品本钱率一般与娱乐部相一致。客房部一一虽然没有本钱科目，但有小酒吧收入。其本钱率一般为XX/左右；房膳本钱率 XX%左右，允许上下浮动。XX部一一夜总会、保龄球馆等的酒水本钱可细分为洋酒XX%左右；软饮XX%左右；果品本钱 率XX%左右；香烟本钱率XX%左右；小食品本钱率XX%左右，允许上下浮动X%。节奖超罚。商场部一一商品进价本钱率可细分到各柜台（品类），然后加权平均。商场部可能还有“点 心本钱”一般为XX%左右。各项本钱允许上下浮动X%。具体参见：二、管理体系中的本钱工程* 选择相对应的营业收入项：* 制定各项本钱的控制标准及超出或

15、降低标准的奖罚考评标准。如：各部门或子机构占各项 本钱奖%罚%;各部门经理占各项本钱奖%罚_%* 制定按月考评或累计考核的管理方式。系统模块工程管理标准设订及参考续四.控制 体系3、损耗考核标准* 按有关部室规定布草/瓷器的定率或定量标准（客房/餐饮/XX）：* 客房按不同房类规定一次性消耗品标准（一次性消耗品每间天允许损耗/元标准）：* 餐饮部规定一次性消耗品标准（消耗品占营收比率，消耗品项如牙签/餐巾纸等）：* XX部（桑拿）规定一次性消耗品标准（牙刷毛巾等/套）；* 商场部规定盘赢/盘亏等标准* 规定允许上下浮动的比率及超出或降低的奖罚标准* 规定按月考评或累计考评的方式由财务经理订*定

16、率-领用金额为 分母/破损金额二破 损率。也可对应营 业收入=占定量-按不同部门 规定月领用金额*参考值* 布草损耗标准控制率一般为.5%左右二对应领用金额；* 瓷器破损控制0.6%以内二对应营业收入（餐饮瓷器破损一般大于娱乐部，娱乐部大于客房部。宾馆从实际出发分别规 定不同的允许破损率标准）；* 商场销售破损标准万分之三以内;对应营业收入。 消耗品按房类每套金额标准乘于配备率（配备率=出租率），再乘于规定的下浮比率（一般下浮XX%-以内）等于每 间天允许消耗金额，再乘于实际开房间数/月，等于允许损耗金额二对应开房间数。 瓷器允许破损率乘于部门营业收入等于允许破损金额，允许破损金额减实际消耗金

17、额等于节约或超出标准金额。 布草配备一般为1： 4或3的标准量，总床位数乘配备量等于总使用量，总床位数乘于年均出租率，减去标准间只 住1位客人的比例，再除于平均几天换洗一次，等于每天换洗量，每天换洗量除于布草标准洗涤次数（水），再乘 于月天数等于每月允许损耗量，每月允许损耗量除于总使用量即等于月均允许破损率。4、1：效挂钩方式*规定与销售指标或利润指标挂钩的绩效考核方式营业部门工效挂钩方式：规定按完成指标比率（区间）的标准。如：完成经济指标XX%-XXX% 发放百分之百效益工资，低于XX%按实际完成比率发放，依次类推，直至低于60%停发效益工资。 超出指标局部按提取奖励，经理占奖励%。职能部门

18、工效挂钩方式：规定按营业部门完成指标的平均值下浮XX%以内比率的标准销售部工效挂钩方式：先确立定额标准，提成是在完成定额的基础上，可按假设干个档次制 定，并规定完成指标比率提取的标准：1、销售收入元至元，提取%2、销售收入元至元，提取_%3、销售收入元至元，提取_%4、销售收入元至元，提取%在完成定额的基础上，设置经理提成占部门销售额机反之，设置扣罚 （部门未完成同此） *按用工性质选择绩效与哪项工资相挂钩，如：效益工资。由总办主任及有关 部门经理协订 注：工效挂钩核算 到部门，由部门经 理做二次分配。五.考评体 系1、经营指标考核*经营指标考核是根据工效挂钩的方式由系统自动核算绩效工资的标准

19、。*对超额完成的局部可规定提取的比率，同时规定管理人员的占比和部门的占比。*系统所核算的工资为核发工资，考虑到淡平旺季实发工资应本着以丰补谦、留有余地的方式。由财务及有关部门 经理订系统模块工程管理标准设订及参考续五.考评 体系2、费用考核*设定费用奖罚标准：规定考核部门及占费用奖罚的比例（含厨房）：规定考核经理及占费用奖罚的比例（含厨师长及行政总厨）：*分析值*依据业主或董事会下达的利润指标进行费用控制3、本钱考核*按各本钱工程选择考核对象：一、选择以部门为单位为考核对象二、选择部门经理为考核对象（含厨师长等）*规定部门或经理占各项本钱奖罚比例（厨房食品本钱与标准相比，无论超出或降低都为处分

20、）：*规定员工餐厅食品定额/月：元，允许超出或降低的比例：超出或降低%扣罚金额：元，厨师及厨师长各占处分金额的百分比：%由总办主任及财务 部经理订注；本钱考核中的 酒水本钱可选择各 餐厅经理为考核对 象4、损耗考核*按各损耗工程选择考核对象：一、规定以部门为单位为考核对象二、规定部门经理为考核对象*规定部门或经理占各项损耗的奖罚比例：5、共性评价工程*共性考评工程对管理层而言，可选择删改：1、工作指令（条）奖励XXXX元;处分XX-XX元;2、沟通协调（件）奖励XXXXX元;处分XXX元3、满意率（达标）奖励 XXX 元;4、有效投诉（次）处分普_元5、员工流动（率）每超出标准1%处分元；6、

21、合理化建议（条）采纳奖励XXXXX元7、计划外采购（次）处分XX元:8、考勤（全勤）奖励1XX元;（次）处分XX元9、设备设施管理（次/月）奖励XX1XX元;处分XX1XX元:10、台帐管理（次）处分XX元等11、会议考评（次）奖励XXXXX元;处分XXXXX元:*以上工程可设置不同的奖罚分类额度，考评时可根据程度轻重来选择。*分析值*管理层综合评价为三局部，一、经营指标评价（营收或利润）二、共性工程评价；三、根据不同性质的个性评价。*系统以分权的形式建立宾馆的管理体系，并可根据不同阶段灵活调整管理架构和管理指标，将关键性管理职责落实 到部室经理（部室经理可即时查看本部门的营收、费用、损耗、本钱、利润完成状况，并对应到绩效工资），为职业 经理提供了一个管理平台，将传统的被动式管理转化成主动管理，最大限度的激励管理层的主观能动性，从而实现宾 馆利润最大化！