餐桌卤味公司薪酬管理方案_范文.docx
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1、泓域/餐桌卤味公司薪酬管理方案餐桌卤味公司薪酬管理方案xx有限公司目录一、 绩效目标的来源3二、 目标的执行4三、 不同岗位和不同部门绩效评价周期的确定5四、 影响绩效评价周期的因素7五、 产品市场因素10六、 企业特征要素12七、 法律法规因素18八、 薪酬调查的实施过程21九、 薪酬调查的内容33十、 确定关键绩效指标的方法35十一、 KPI考核法的操作流程37十二、 目标管理的过程38十三、 目标管理的含义39十四、 项目简介41十五、 公司简介45公司合并资产负债表主要数据46公司合并利润表主要数据46十六、 项目风险分析47十七、 项目风险对策50十八、 SWOT分析说明51十九、
2、发展规划57一、 绩效目标的来源绩效目标主要来源于组织的战略目标、经营理念,同时还要受到部门与岗位职责、工作流程及外部市场状况的影响。在设定绩效目标时,管理者一般应该根据组织总体目标或上级部门的目标,围绕本部门业务重点或职责,制订本部门的工作目标计划,保证部门工作目标与组织的总体目标相一致。然后,在部门内部,管理者根据各个职位应负的责任,将部门目标层层分解到具体的责任人,形成每个岗位的绩效目标。具体而言,绩效目标有以下三种主要来源:(1)源于组织战略目标或部门目标。部门的绩效目标主要来源于部门所承担的组织目标,员工的绩效目标大多数来源于部门和主管的绩效目标。只有这样,才能保证每个员工都按照组织
3、要求的方向去努力,组织的战略目标才能真正得到落实。这一来源渠道体现了各个岗位的绩效目标对组织和部门目标的支撑作用。(2)源于部门及岗位职责。部门与岗位职责具体描述了一个部门或岗位在组织中丽发挥的作用或扮演的角色,即这一部门或岗位对组织的贡献或产出是什么。在很多情况下,对部门或岗位绩效目标的设定,都是通过归纳总结所在部门及岗位的职责提出的。一般的做法是首先对部门和岗位职责进行梳理和归纳总结,得出该部门或岗位的工作要项,再把工作要项具体化、明确化,最好能量化,即可形成具有可操作性的部门或岗位的绩效目标。(3)源于客户的需要。客户是组织赖以生存的基础,组织视客户为上帝,一切为了客户,对于企业而言,尤
4、其强调对客户利益和需要的关注。因此,在设定部门或岗位绩效目标时不应忽视客户的需要。只有满足了客户利益,企业的利益才能最终得到满足。当然,在现代组织中,客户不仅仅指组织外部的客户,也包括组织内部的客户。组织是由若干部门和岗位组成的,这些部门或岗位通过分工与协作,共同完成组织的目标。根据组织内的业务流程关系,如果一个部门或岗位为另一个部门或岗位提供产品或服务,则后一个部门或岗位就是前一个部门或岗位的客户。比如在企业组织中,许多职能部门如人力资源部门、财务部门等都是为生产、销售等业务部门提供服务和支持的,因此,这些职能部门在制定部门和岗位绩效目标时就不得不考虑其服务对象的需要和期望。二、 目标的执行
5、在制定了目标后的一年里,每个员工在执行目标时会有来自三个方面的互动影响,一种是反馈(feedback),一种是指导(coaching),另一种是认可(recognition),反馈通常是在员工与员工、员工与主管、主管与员工之间常用的一种沟通方式,朗讯的每位员工在工作中都有可能充当教师的角色。指导主要指主管对员工的激励和指导的反馈。认可是一种特别的反馈,用来表示对员工工作成绩的认可。这三种方式是员工和主管沟通常见的方式,每位员工都有义务通过这三种方式履行自己职责与目标。朗讯将员工的评估通过这些方式细化到每天的工作中。每个员工都非常重视这些互动反馈的信息,因为业绩评估反馈是一项重要的依据。每位员工
6、要收集好别人给自己的反馈,记录下一些重要的反馈,而且要与主管讨论这些反馈。三、 不同岗位和不同部门绩效评价周期的确定通常情况下,岗位和部门不同,绩效评价周期也是不一样的。下面针对组织尤其是企业中不同岗位和不同部门的几类人员的绩效评价周期进行讨论,以便为组织和企业确定这些人员的评价周期提供参考。(1)中高层管理人员。对中高层管理人员的绩效评价周期实际上就是对整个组织或部门的经营与管理状况进行全面评价的过程,这种战略实施和改进计划的效果都不大可能短期就取得成果,因此,对中高层管理者的绩效评价周期应适当放长一些,一般为半年或一年,并且随着管理人员层级的提高,绩效评价周期也应逐渐延长。另外,对于大型企
7、业的中高层管理人员来说,绩效评价周期一般又要比小型企业的中高层管理人员的评价周期长,因为大型企业的高层管理者无论是制定战略还是实施战略,都会由于组织的复杂性而需要更长的时间。(2)营销或业务人员。对于营销人员的评价,往往是组织中最易量化的环节,因为其评价指标通常为销售额、回款率、市场占有率、客户满意度等所谓的“硬指标”,这些指标都是经营运作所关注的重要指标,作为组织管理层,需要及时获取这些重要的信息并做出调整或决策。因此,对营销人员的绩效评价周期根据实际情况应该尽可能缩短,一般为月度或季度评价,或者先进行月度再进行季度评价。(3)生产系统的员工。对于生产系统的员工,出于对质量和交货期的强调,多
8、重视短期激励。因此,采用的绩效评价周期一般都较短。当然,对于生产周期比较长的生产制造系统员工,如大型设备制造等,由于市场周期普遍较长,因此,考虑到评价周期与指标周期的匹配性问题,可以适当延长评价周期,按照生产批次周期来进行评价,年底时再以年为105单位进行评价,即每个批次开始的时候制定目标,批次或阶段结束的时候进行评价,年底算总账。(4)售后服务人员或技术服务人员。售后服务人员的绩效与销售业绩有着密切的关系,因此,服务人员的评价周期应与业务人员一样,尽可能缩短。同样地,车间技术服务人员的评价周期也要与生产系统人员的评价周期挂钩。(5)研发人员。组织的研发部门普遍存在评价周期与指标周期不匹配的现
9、象,而对研发人员的评价指标一般为任务完成率和项目效果评估,因此一般采用绩效评价周期迁就研发指标周期的做法,即以研发的各个关键节点(如概念阶段、立项阶段、开发设计阶段、小批试生产阶段、定型生产阶段等)作为绩效评价的周期,年底再根据各个关键节点和项目完成情况进行综合评价。另外,研发工作不能急功近利,组织应当给研发人员尽量创造宽松、稳定的研发环境,而不应增加太多的管制,如果采用常规的绩效评价周期进行考核,有可能造成研发人员的逆反心理,这样不但分散了研发人员的精力,影响研发进度,还有可能使研发人员疲于应付考核,使得考核效果适得其反。因此,以研发工作的各个关键节点作为评价周期对研发人员进行评价,既有利于
10、让研发人员集中精力于研发工作中,又能公平地评价研发人员的工作成果(6)行政与职能人员。通常情况下,行政与职能人员的评价指标和评价标准不像业务人员那样容易量化,因此,行政与职能人员是绩效评价工作的难点。针对行政人员工作的特点,重点应该评价工作的过程而非工作的结果,因此评价周期应该适当缩短,并采用随时监控的方式,记录业绩状况,在实践中,组织对该类人员的绩效评价周期都是以月度评价为主。四、 影响绩效评价周期的因素绩效评价周期的确定,要考虑到以下几个方面的影响因素1、组织的业务特点组织的性质和所从事的业务特点是确定组织绩效评价周期首先应考虑的因素。对企业而言,业务特点在很大程度上取决于企业所处的行业,
11、不同的行业生产周期不同,这种生产周期会导致企业和员工的绩效随之呈现周期性变化。因此,在确定组织绩效评价周期时,应结合组织行业特征和业务特点。比如,生产和销售日常消费品的企业业务周期一般较短,可以将评价周期确定为一个月;对一些业务周期更短的企业(如计件生产企业),甚至要每天对绩效进行检查评价。在一些生产大型设备的企业或提供项目服务的企业,绩效改进很难在短期内见成效,因此,绩效评价周期应当长一些,一般可以半年或一年作为评价周期,特殊情况下评价周期也可适当延长。2、职位类型不同的职位,由于工作内容是不同的,绩效评价周期也应当有所不同。一般来说,职位的工作绩效比较容易评价时,绩效评价周期相对可以短一些
12、,比如生产岗位的绩效评价周期相对于管理岗位的绩效周期就要短一些。当职位的工作绩效对组织的整体绩效影响比较大时,其绩效评价周期往往要短一些,这样有助于及时发现问题并进行改进,以免给组织造成严重后果。比如销售岗位的绩效评价周期相对就应当比后勤岗位的周期要短一些。3、评价指标本身的性质不同的绩效评价指标其性质是不同的,评价的周期也应当不同。一般来说,性质稳定的绩效评价指标,评价周期相对要长一些;反之,评价周期相对就要短一些。比如员工的工作能力比工作态度相对要稳定一些,因此能力指标的评价周期相对于态度指标就要长一些。4、评价标准在确定评价周期时,还应当考虑到绩效标准及其性质,也就是说,评价周期内的时间
13、应当能够保证员工经过努力有可能达到这些标准。一般情况下,绩效评价标准定得比较高或比较苛刻,评价周期就应适当放宽,以便员工有足够的时间来达到标准,完成任务,实现目标。比如“销售额为50万元”这一标准,按照经验需要2周左右的时间才能完成,而组织把评价周期定为1周,员工根本就无法完成;如果定为4周,又非常容易实现。在这两种评价周期下,对员工的绩效进行评价事实上是没有意义的。5、绩效管理实施的时间绩效管理的实施需要一个过程,要经历由初始期的摸索期到后来的成熟期几个阶段绩效管理系统的完善不能一蹴而就,需要经过几个绩效周期的经验积累,不断从以前绩效周期的管理中吸取教训并总结经验。刚开始实施绩效管理时,评价
14、周期不能过长。随着绩效管理实施时间的推进,评价周期应该越短越好,但绩效周期短又意味着绩效管理成本高,这种情况下,考虑到成本问题,在绩效管理系统成熟后可以逐渐延长绩效评价周期。五、 产品市场因素大多数企业都同时存在于劳动力市场、资本市场和产品市场中。产品市场上的变化会通过市场传导机制影响到劳动力市场,从而对企业薪酬水平及其外部竞争性产生影响。一般说来,劳动力市场因素确定了企业所支付的薪酬水平的下限,而产品市场确定了企业可能支付的薪酬水平的上限。通常情况下,产品市场上的竞争程度和企业产品市场的需求水平都会影响企业的实际支付能力。(一)产品市场上的竞争程度对薪酬水平决策的影响企业所在的产品市场的结构
15、通常被划分为完全竞争、垄断竞争、寡头以及垄断四种不同的类型。完全竞争的市场和垄断的市场是两种极端的市场结构,通常在现实中比较少见。最多的是垄断竞争性的市场结构,即企业的产品既与其他企业的产品有一定差异,因而具有一定的垄断性,又与其他企业的产品存在一定的可替代性,因而又具有一定的竞争性。处于完全竞争或接近完全竞争市场上的企业没有能力提高自己产品的价格,否则就会面临销售量迅速下降的命运;而在产品市场上处于垄断地位或接近垄断的企业在一定范围内是可以随心所欲地确定产品价格的。不过,定价过高也会招致其他企业加入竞争,从而使这一市场向自由市场演变,原有企业的垄断优势最终也会不复存在。如果企业在产品市场上处
16、于垄断地位,就能够获得超出市场平均利润水平的垄断利润,利润的增加为企业在劳动力市场的薪酬决策提供了强有力的保障,足以保证企业向员工提供高于市场水平的薪酬。而一旦垄断地位丧失,企业却无法将高薪酬水平所产生的成本负担通过较高的价格转嫁给消费者,企业支付高薪的基础也就不复存在了。当企业处在完全竞争或类似完全竞争的环境中,企业所支付的薪酬水平往往和市场平均水平更为接近。(二)企业产品市场的需求水平对薪酬水平决策的影响在企业可以利用的技术、资本和劳动力供给保持不变的情况下,如果产品市场对于某种产品或服务的需求增加,那么无论价格如何,企业都能够出售更多的产品或劳务。为了实现自身对利润最大化的追求,企业自然
17、会相应提高自己的产量水平,规模(或产出)效应在给定的薪酬水平下将增加对劳动力的需求量(只要资本和劳动的相对价格不变,就不存在替代效应),这必将带来企业支付实力的增强和员工薪酬水平的提高。在竞争性的市场上,产品市场对于某企业产品的需求增加可能是由多种原因导致的。比如企业可以通过广告或者其他手段来宣传本企业产品或服务与竞争对手所提供的同类产品或服务的差异性,来塑造消费者对本企业产品或服务的偏好。又比如,尽管市场上存在多家同类产品竞争者,但是这种产品本身属于畅销产品或新型产品,其市场容量足够大。在这种情况下,一方面产品生产者之间存在竞争;另一方面大家又共同做大了市场,共同从市场的培育中获利。六、 企
18、业特征要素除了劳动力市场和产品市场因素对企业的薪酬水平及其外部竞争性有影响外,企业的309)绩效与薪酬管理特征要素也是影响组织薪酬水平及其外部竞争性的重要因素。具体而言,企业的特征要素包括企业所处的行业、企业规模、企业所处的生命周期阶段、企业经营战略与价值观、企业经济效益及财务状况等。(一)行业因素企业所能够支付的薪酬水平很明显会受到企业所在行业的影响,而行业特征中对薪酬水平及其决策的最主要影响因素就是不同的行业所具有的不同的技术经济特点。不同的技术经济特点决定了组织的基本生产属性是劳动密集型还是技术密集型等生产形态,而不同的生产形态所需要的员工技能和素质是有区别的,从而也决定了他们薪酬水平的
19、差异。一般情况下,在规模大、人均占有资本投资比例比较高的行业,比如软件开发、生物制药、遗传工程、电信技术等行业中,人均薪酬水平比其他行业普遍要高一些。这主要是由以下三个方面的原因造成的:其一,越是资本密集的产业,对投资的要求就越高,这会对新企业的进入造成一种限制,易于形成卖方垄断的结构;其二.高资本投入的行业往往要求从业者本人具有较高水平的人力资本投资,因为资本越昂贵,企业越需要雇佣具有高人力资本投入从而具有较高知识技能的人来运用这些资本,只有这样,才能保证这些资本产生最大的效益:其三,资本对劳动力的比例较高意味着劳动报酬在企业总成本支出中所占的比例相对较小,资本得利润较高,从而有能力支付较高
20、的薪酬。相反,那些对资本投资要求低、新企业易于进入和以竞争性市场结构为特征的行业,其人工成本占总成本的比例较高,因而薪酬水平也较低,比如服装加工业、纺织品生产行业、皮革制品生产行业等就属于这类低工资行业。此外,在不同的国家,不同行业中工会化程度的高低也是影响企业薪酬水平决策的重要因素。在工会势力比较强的行业中,企业往往会被迫维持一定的薪酬水平;而在工会势力比较弱或者没有工会的行业中,企业所面临的这种压力就会比较小,企业会因为不必与工会纠缠而节约大量的时间和费用。不过,为了防止本组织的员工加入工会或者是为了保持自己在外部劳动力市场上的竞争性,一些没有工会的企业往往也会追随有工会的企业的薪酬动向来
21、调整自己的薪酬水平。(二)组织规模研究表明,在其他因素不变的情况下,大组织所支付的薪酬水平往往要比中小组织支付的薪酬水平高。在大组织中工作的员工不仅所获得的薪酬较高,而且,随着工作经验的积累,这些员工的薪酬上升的速度也更快一些。大型组织支付的薪酬水平之所以比中小型组织支付的高,其原因主要有以下几个方面。是在大型组织中采用长期雇佣的做法往往比在中小组织中更有优势,也更有必要大型组织比较关注降低员工的辞职率以及确保空缺职位能够得到迅速地填补,因为优质员工的流失会造成大型组织生产率下降,同时还会产生雇佣新员工的成本和新员工的适应成本,而支付较高的薪酬增加了员工辞职的机会成本,这既有助于降低员工流失率
22、,也有助于提升员工对组织的忠诚度,因而,大型组织向员工支付较高的薪酬水平就显得更加必要。二是大型组织有更大的动力维持与员工之间的长期雇佣关系,因而其员工的稳定性也更强。大型组织会有更大的动力去培训自己的员工,而员工的人力资本投资增加必然会强化他们的收入能力。三是由于组织规模越大,对员工的工作进行监督就越困难,因而组织就越希望能够找到其他的方式来激励员工。效率工资理论认为,企业不可能完全监督其员工的努力程度,而且,员工必定自我决定是否努力工作,员工可以选择努力工作,也可以选择偷懒,并有被抓到而被解雇的风险。企业可以通过较高的工资来减少员工的道德风险,提高员工的努力程度.进而提高员工的工作效率。效
23、率工资理论所揭示的原理使得大型组织采取高于市场平均水平的薪酬来激励员工,使其即使在没有严密的、直接的监督下也能够努力工作。四是大型组织更偏重于资本密集型生产,具有较高的薪酬支付能力,再加上出于组织形象等方面的考虑有更高的薪酬支付意愿,这也是造成大型组织容易支付较高薪酬的重要原因。(三)企业所处的生命周期阶段处在不同生命周期阶段的企业,其赢利水平和盈利能力以及企业愿景是不同的,这会导致企业的薪酬策略选择和薪酬水平决策也存在很大的差异。企业的生命周期通常可划分为创业阶段、高速增长阶段、成熟平稳阶段、衰退阶段以及再造阶段,处在这些不同发展阶段的企业,其薪酬水平决策的内容和侧重点也是各不相同地在创业阶
24、段,企业员工人数少,企业利润也不多,员工对企业的要求也不高,只是希望企业能够生存下去。国家或地区鼓励创业的政策也会使创业企业的薪酬水平受政府相关政策的影响较小,谈不上最低工资和工资歧视等问题,更没有企业工会的谈判要求。所以,创业阶段的企业多采用低于行业或标杆企业薪酬水平的薪酬策略,尽量降低人工成本,将有限的资金用于扩大生产经营。而薪酬激励方式也多采用长期激励的方式,以精神激励为主,鼓励员工“向前看”,且许以相应的承诺。在高速增长阶段,企业已经具有了一定的薪酬支付能力,也有了相当的利润和经济效益;企业开始选择领先型薪酬策略,支付高于行业和标杆企业的薪酬水平,以激励员工和吸引所需要的大量高素质人才
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