国有企业改革案例调研报告.docx

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1、国有企业改革案例调研报告某国有企业2019年5月启动新一轮改革，2020年10月正式出 台持续深化改革总体方案，明确了 “到2022年管理机构、处科 级干部、现有业务在岗人数与2019年初相比分别减少1/3”的改革 目标。2020年底率先完成公司机关机构优化、处级干部和公司机关 全员竞聘，公司机关处、科级机构分别减少17%、22%,全公司处级 干部减少16%,公司机关科级和一般干局部别减少22%、10%。2020 年末全口径用工总量比2019年初减少1214人、压减9. l%o一、主要做法(-)精心组织，强化顶层设计。一是研究制定新“三定”方 案。集中局部退二线处科级干部组成劳动用工督查组，历

2、时6个 月，深入所有科室、车间和业务单位调研，对标行业先进，反复沟 通对接，核定20192022年“三定”目标，并向二级单位下达分年 度用工控制计划。二是研究制定实施方案。历时14个月，经过深入 调研、听取意见、与总部沟通、民主决策等过程，明确了改革的指 导思想、目标、原那么、主要内容及进度、组织保障和工作要求。同 步出台富余人员分流安置细那么，确定了 12项分流安置措施：新增或 空缺岗位竞聘、收回外包业务转岗安置、参与业务承揽、人力资源 输出、提前退出现职、改聘专业委员会委员、协议保存劳动关系、 离岗休养、内部退养、提前退休、解除和终止劳动合同、待分流安 置。周密的顶层设计为改革顺利推进奠定

3、了坚实基础。（-）营造气氛，凝聚改革共识。新一轮改革启动以来，公司 班子30屡次专题研究改革，公司领导逢会必讲改革，层层组织大讨 论、大宣讲，利用内部网络、报纸、电视台、橱窗等载体广泛宣 传。2020年组织19场形势任务报告会，切实做到对改革的形势、 目的、政策、前景“四个讲清”。实施方案出台后，又召开千人大 会进行发动。通过宣传引导，使干部员工充分认识到，某国有企业 的问题不是单靠开展就能解决的，必须把改革与开展结合起来，统 筹考虑，统筹推进；只有持续深化改革，把自身工作做好，才能赢 得总部的信任和支持。这些有效工作，促进了干部员工思想观念转 变，过去的沟文化、闹文化、散文化逐步扭转，危机意

4、识、大局意 识、责任意识、个人与企业命运共同体意识普遍增强，对新一轮改 革的认同感和承受力普遍提高，营造了理解改革、支持改革、参与 改革的良好气氛。（三）渐进推进，有序规范操作。整个过程坚持“四先四后” （先易后难、先急后缓、先到位后理顺、先运转后完善）、“三个 同步”（改革工作与宣传教育工作同步推进、改革内容与相应的配 套措施同步实施、改革目标与稳定目标同步实现）。具体操作上： 一是分阶段推进。20192020年重点实施专业化重组、精简两级机 关，目前已完成分析检验、水务、信息化、计量、消气防等7项专 业化重组和公司机关精简。2021-2022年重点是进一步精简管理机 构、深化专业化重组、实

5、现扁平化管理。二是自上而下推进。坚持 先机关后基层、先干部后员工，一级做给一级看，一级带着一级 干。在处级干部和公司机关“全体起立、全员竞聘”中，先实施正 处级干部重新选聘上岗，再实施副处级干部、科级干部和一般员工 竞聘上岗。三是公开透明推进。正处级干部选聘按个人述职、近2 年绩效考核、民主测评、组织考评等环节综合评定。副处级、科级 干部竞聘实行同级别开放，一般岗位竞聘实行全公司开放，按笔 试、面试、民主测评、组织考评等环节综合评定。邀请职工代表并 要求纪委、监察、审计等部门全过程参与，笔试请第三方机构出题 并安排职工代表监考和阅卷。四是注重策略推进。比方，将二级单 位用工控制情况与绩效奖金挂

6、钩考核，超员人数的奖金从2019年起 逐年按3096、60%、100%扣减，2021年起执行新定员标准，超员人数 的奖金仍按此比例逐年扣减，从而建立起显化分流富余人员的倒逼 机制。再如，在处科级干部竞聘中设置弃聘环节，弃聘待遇略高于 落聘待遇，笔试后主动放弃的仍按弃聘对待，既引导干部作出表 率，又减少了可能的矛盾。（四）层层发动，拓宽分流渠道。公司班子、机关部门、二级 单位甚至车间、班组，都积极主动与系统内外单位联系，努力寻求 输出人力资源和承揽业务的机会，形成了齐心协力谋出路的浓厚氛 围。目前已分流安置1075人，其中顶替业务外包安置481人、向合 资企业和系统内单位输送200人、对外业务承

7、揽安置76人、内退等 离岗318人。异地就业人员十分珍惜难得的机会，在新岗位上做出 了新业绩。如，由社区中心10名员工承揽的XX加油站，日销量从承包前的8. 5吨增加到目前的11吨。XX事业部15名员工到市十中学担任生活老师，推行6s管理，学生纪律大为改观。（五）严格考核，协同促进改革。建立增值目标管理绩效评价 体系，打破二级单位作为独立主体承当效益责任的模式，开展产品 链价值分析，明确采购、物流、生产、销售各环节在产品链增值中 的目标责任，按增值贡献考核兑现。同时，采取考核订单模式实施 全员绩效管理，拉开分配差距，发挥薪酬激励作用，同级人员年收 入差距达一倍以上。严格的业绩导向考核，有效促进

8、了富余人员分 流安置工作。比方，在环氧树脂事业部，干部员工的考核结果均在 一定范围内公示，与季度奖挂钩并作为岗位调整等的依据。2019 年，有180多名主副操调整、20多名工段长和班组长调整、1名科 级干部免职，用工总量从2019年末1073人减少到817人，提前实 现了 2020年用工控制目标（860人）。在推进新一轮改革的同时，某国有企业坚持深化改革、盘活存 量、转型开展“三管齐下”，全面统筹“瘦身”、“健体”，各方 面工作有了明显进步。一是平安环保实现“5个为零”，2019年各 类事故同比减少50%, 2021年再减少65%。二是主要技术经济指标 大幅提升，总部考核的22项能耗物耗指标中

9、，2020年和2021年分 别有19项和15项创历史最优。三是全面开展持续改进工作，累计 实施303个速赢工程，2021年实现年化效益5100万元，2020年实 现落袋效益2. 48亿元。四是加快推进XX技术、XX聚合物新技术等7个重大科研工程，“新一代高性能XX材料”获国家科技进步二等 奖。五是加大结构调整力度，关停XX、XX、XX、XX等装置。六是企 业保持和谐稳定，荣获第四届“全国文明单位”称号。二、启示与体会某国有企业在异常艰难的情况下，新一轮改革得到平稳推进， 我们认为与以下几点是分不开的：一是班子坚强有力。面对企业困境，公司新班子牢记集团公司 党组重托，咬定“一定要改变企业面貌”的

10、目标，以“敢于流一身 汗、脱一层皮、掉一身肉”的状态，上任伊始立即着手部署改革， 表达了强烈的责任感和担当精神。公司班子一心为企、忘我工作， 赢得了干部员工的信任和支持，带动整个队伍展现出积极进取、追 求极致的良好风貌。2020年和2021年的民主测评，对公司班子的 信任率分别为97. 27%和94. 02%o二是紧紧依靠群众。在2019年麦肯锡对某国有企业组织的调查 中，有2700多人参与，70%以上的人员期盼加快改革，1/3以上的 人员提交了书面建议。启动新一轮改革，在困境中奋力闯出新路， 本身就是维护群众利益的行动，顺应了干部员工的期盼。在推进改 革的过程中，注重统一思想认识，制定方案反

11、复征求群众意见，具 体操作坚持以人为本、公平公开，有效凝聚了群众智慧、取得了群 众支持。三是坚持以上率下。从公司机关改起，从处科级干部改起，既 为探索积累经验，也产生了很好的示范效应。同时.，大力倡导领导 干部摆正心态、勇于担当，敢于动自己的奶酪、革自己的命，以实 际行动支持改革、参与改革。在处级干部和公司机关全员竞聘中， 一些同志顾全大局、不计得失，发挥了表率作用。如，为了支持改 革，公司原纪委副书记周利民、宣传部长李尚志两位部室长主动提 出弃聘，消除了局部处级干部担忧主动弃聘后会被人议论“关键时 刻不敢亮剑”的顾虑，随后又有9名处级干部主动弃聘。四是市场化机制促进。公司提出，坚持做到不让一名员工下 岗，同时也绝不养闲人懒汉。按产品链上的增值贡献进行单位考 核，按订单模式实施全员绩效管理，大幅拉开收入差距，有效建立 了市场化机制。在XX事业部，以XX、XX、XX三大产品链为基础， 分别成立三个全流程优化中心，实行承包经营、自负盈亏，改进绩 效考核方式，中心主任选聘产生，其他人员按精简高效原那么配备， 富余人员在事业部内竞聘上岗或分流安置。