现场作业管理的分析与改进.docx

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1、现场生产管理的分析与改进一、现场作业管理存在的问题在生产中，如果现场管理水平不高，往往会出现下述现象：1、货期总是滞期，估期不出确切的交货期。2、在制品过多，但材料供应缺乏。3、虽任务很重，但操作人员和设备却有很多窝工现象，工作效率低。4、生产总是前松后紧，月末赶工、加班。5、临时插入的工作和特急任务多，计划变更频繁，经常加班，但生产效率不高。6、计算不准确，在制品丧失多，材料利用率低。7、车间主任和技术人员等忙于应付作业进度，不能主动进行全面管理。8、不能圆满地完成每个月的生产任务，实现预定的生产目标。因此，在制品、库存品增 多，拖期结转任务多。上述问题的存在，可能是生产部门的问题，也可能是

2、其他管理部门造成的，与企业的生 产类型有很大关系。因此，分析和改进生产管理，要进行全面的研究。二、现场管理的影响因素影响现场生产管理的因素很多，一方面有生产部门自己的问题，另一方面工厂的生产类 型、其他部门的影响。（一）生产类型对生产管理的影响生产类型不同，生产管理工作的难易程度也不同。大量大批生产类型，品种少，产量大, 易组流水线生产，质理稳定，管理较容易。而小批量、多品种或单件生产，那么质量不稳定， 现场管理复杂、繁琐。1、生产周期一般生产周期短的产品，生产工序比拟少，加工简单，工序管理也较为简 单；反之，比拟复杂；2、交货期 加工周期比拟短，而交货期限比拟长的产品，作业管理比拟容易；反之

3、，那么 比拟困难；3、作业分散程度为了制造一个产品，要经过各种工序加工，生产场地越集中，越容易 进行工序间的联系和调整，越容易控制；反之，那么比拟困难；4、工序的错综度 作业流程方向单一，管理就比拟容易；反之，交叉多向，那么比拟复杂;5、质量稳定度 产品质量不稳定，会使作业时间不稳定，次品增加、计划不能顺利完成, 使管理发生困难；6、产量变化如果受销售量的影响，每个月的生产量很不稳定，差距越大，作业管理也 会变得困难、复杂。以上都是客观因素对作业管理的影响。（二）各部门给作业管理带来的困难1、销售部门（1）销售计划频繁变更；（2）计划外任务太多；（3）根据客户要求，中途变更产品的规格；（4）不

4、能按时提出销售计划，延误生产计划的制订和落实；（5）不符合生产周期要求的短期交货工程；（6）销售部门的人员直接对现场作业人员下工作指令。（经常以私人关系）2、供应部门（1）物料供应延误；（2）库存储藏有的过多，有的不能满足生产要求；（3）因物料不符合要求，给生产带来困难。3、研发、技术部门（1）因生产图纸或工艺技术文件延期交付，使生产安排推迟；（2）因设计与工艺频繁变更，给生产带来混乱；（3）因生产计划或工艺不完整、不统一，造成物料供应和生产安排上的遗漏或过失；（4）因使用特殊材料太多，加工方法复杂，影响作业进度（如07雨衣）；4、生产部门（1）计划和安排延误，计划内容有不周之处，如计划任务与

5、生产能力存在不平衡现象；。（2）未制订信息反应的制度或缺乏渠道，使管理部门不了解现场情况；（3）生产现场管理人员的管理能力不强，使职工处于放任状态；（4）管理人员之间、管理人员与生产工人之间联系不密切，甚至处于某种对立状态；5、组织领导部门（1）经营方针，特别是接受订货的指导思想不妥，给生产带来混乱。如接受了技术上难 以办到的订货，给设计和制造部门带来困难，使交货延误。因接受的订货任务远大于生产能 力，造成不能按期交货等等。（2）组织领导不力而造成生产混乱，如销售、技术、物料供应、质量检验等部门之间联 系不够，安排上有问题，发现和处理问题不及时；各部门不经过车间而直接向现场发布指令 或提出要求

6、，形成多头领导，使生产者无所适从。出现救急问题时，各部门不积极配合等等。以上种种问题，应分别由各部门负责，并改进工作。三、生产现状的调查到生产现场进行调查分析，是改进工作的第一步。调查的主要内容为：(1)生产是否按计划进行？计划完成情况如何？(2)每天的生产量是否稳定？是否出现前松后紧，误期交货等不正常情况？(3)是否按生产方式和生产数量选用最正确加工方法？(4)由于计划变更，追加任务，样板与工艺的更改，原材料与动力供应的缺乏或延误等， 给生产造成的影响。(5)是否由于缺勤、设备故障等生产单位内部因素给生产造成影响？(6)在制品、半成品储存是否过多？(7)车间的工作效率是否过低？各车间的工作效

7、率是否稳定？(8)作业传票和日报的格式及其传递方式是否符合生产管理体系的要求。四、生产计划编制情况的分析对生产计划编制情况的调查包括以下几个内容：1、生产计划的划分是否分阶段地从长计划推进到短计划，比方年度计划到季度计划到 月度计划、再到周计划，各阶段计划内容的划分是否适当？2、月度计划的制定情况 是否已制定月度计划？是否作出了月末加班的决定？计划变更 是否频繁？等等。3、制定计划的资料编制生产计划的资料如作出标准、工作效率、交货日期、进度估计 表等是否齐全、准确？4、编制计划的方式编制生产计划的手续和方式是否适当？有关部门的负责人和任务的 承当者参与到什么程度？5、生产计划的实施情况生产计划

8、是否落实到生产制造指令(如生产制造单)上？外厂 订货、采购和外协计划的根据是否充分？五、生计划与其他相关计划协调平衡状况的分析1、生产计划与销售计划的协调性生产计划与销售计划是否协调？生产或销售变动时，各以什么方式进行调查？库存调整能力有多大?2、生产计划与利润计划、劳开工资计划的协调性。3、生产计划与生产准备的协调性生产计划与生产技术准备计划是否相适应？是否有计 划地进行产品的试制和开发？4、生产计划与物料等计划的适应性物料、动力的供应是否与生产计划相适应，是否考 虑采用新材料？5、生产计划与外协计划的关系是否已将厂外订货计划作为生产计划的一局部来考虑？ 厂内外加工的标准是否明确？六、生产作

9、业计划的分析生产作业计划的调查内容主要有：1、计划的安排情况生产作业计划安排是否符合工艺规程规定的加工顺序、加工方法、 作业时间以及对设备、工艺装备的要求，专用工艺设备的供应是否符合计划要求等等。（生产 车间）2、工时定额的制定情况工时定额（标准作业时间）制定的方法是否适当？劳动定额是 否符合实际？是否做过实际调查？生产进度计划是否与实际工时能力相适应？（人力资源部）3、进度计划的执行情况 进度计划能否保证交货计划？有无放任管理的现象？交货期有 多长？生产周期有多长？是否按忙闲情况加以调整？（生产部）4、工序负荷情况 生产中工序负荷有多大？负荷调整幅度有多大？调整方法是否恰当？ （生产车间）5

10、、材料消耗定额的情况材料的消耗定额和供应量计划的制定方法是否适当？是否已根 据产量、产品款式、工艺方法，来提高材料的利用率？（技术部）6、厂外订货情况厂外订货计划由谁负责制定和执行？进货进度是否与生产作业计划要 求相吻合？（生产部）七、生产计划工作的改进通过对生产现状和生产计划调查、分析后，如发现问题，就要根据问题及时进行调整、 改进。生产计划工作改进的要点如下：1、保证计划的制定要有充分的依据，计划的制定方法和制定程序要科学、合理。2、当生产计划与市场需求不矛盾时，应及时改变计划，使其与市场需求相一致。3、如果生产不能按计划进行，波动较大，应修正计划，不让其出现前松后紧等异常现象。4、修正现

11、有计划，使其尽可能有好的经济效益。事实上，改进生产计划工作的关键是生产计划与市场需求的一致性，以及各部门与车间的通力合作。没有良好的协作精神，生产计划在执行中难免受阻。八、现场作业管理的改进作业管理主要是完成生产计划，能按期、按质、按量交货；实现均衡生产；提高生产效 率，减少资金占用，降低生产本钱。1、提高劳动生产率的基本方法（1）通过提高工作效率来提高生产率：工作效率就是一定时间的实绩工时对标准工时的 比。实绩工时是在某一作业中实际花费的时间，用作业表和作业日报表来控制。为提高工作效率，减少实绩工时有以下方法：技术上的改进，如改进机器设备和加工方法等；作业方法的改进，如重新估计作业时间，排除

12、作业中的浪费等；提高产品质量，如建立质量保证体系及防止再出现次品等；提高工作能力，如发挥工作的积极性、进行技能培训等。上述方法如表6-18所示。为有效地提高工作效率，应把提高工作效率作为所有部门产工 作目标，在解决问题时，各部门之间的通力合作是需要的。表6-18提高工作效率的方法技术上改进改进设备（改进机器、自动等）改进加工方法（方便型设计、作业单纯化等）高作业方法上改 调整作业（改进作业方法、改进空闲作业等）工进取消作业（改进车缝附件、改进搬运方法等）质量上改进能力上改进改进系统（质量保证体系、管理体制等）改进作业（标准化、防止重新发生等）目标管理（目标设定、提高积极性措施等） 提高技能（技

13、能训练、人员交流）提高工作效率的根本点就是缩短作业时间。缩短作业时间的方法有：完全减掉无用的动作，使之标准化；实现高效率的机械化、自动化；改进作业方法和作业程序；改进生产布局 和搬运方法等，如表6-19所示。其中最重要的是去掉浪费。表6-20是生产现场平常易发生的浪费，产生浪费的原因和基本对策。管理人员要排除浪费，就要使人实现最正确动作。根据 动作经济原那么排除浪费，以最小限度的劳力取得最大的生产量。表6-19缩短作业时间通过提高运转率来提高生产率:排除浪费 和标准化完全省掉浪费动作分析各种浪费，进行改进设定标准作业标准时间稳定生产，防止倒退机械自动化机械化f省力化f自动化手动作业用手动，机械

14、组合到流水作 业中去具有通用性设备、自己动手改 进改进作业改进作业方法、顺序流水化作业，生产平衡化车间配置改进车间布局和搬运移动和流转最短的原那么利用空间的原那么管理方便的原那么弹性原那么平安和满意原那么做成大量对小转弯有利的小型 生产线，从材料到成品实行流水作 业，停顿和搬运减少到最小程度，充 分利用一切有效空间，使布局具有灵 活性，布局便于管理和监督，使作业 人员平安满意提高运转率首先要减少损坏作业：由于前后工序不协调而造成停工、等工，出现不正 常情况，接着，进行检查、维修等。出现这种情况不但不会产生附加值，而且还会损坏作业, 出现多余的搬运、移动或检查数量、质量等一系列不产生附加值的作业

15、。提高运转率，就是 减少这些情况的发生。为此，应掌握工序分析、生产线平衡和作业日报等管理资料，减少损 坏作业。表6-20浪费发生的原因和解决方法浪费种类浪费产生的原因采取的对策生产过多的浪费（生产不需要 的东西）大批量生产，安排接连不断的生产一条传送带，采用告示牌.， 缩短重新准备时间，平衡化 生产等工浪费（等物料、等作业、 等搬运、等检查、空余时间、看别人工作）布局混乱，能力参差不齐按产品U形配置，自动化， 平衡化搬运浪费布局混杂，挤在一起生产，活动流水线生产，培养多面手程度低加工本身浪费（本来不需要的 工序和作业，被当作需要提出 来）作业内容研究不够，标准化不完 善，工具混杂工序设计合理，

16、作业标准化， 推进价值分析，调整作业内 容库存浪费（材料等处于停顿状态）库存多，多无所谓思想，超前生 产，挤在一起生产改进库存的观念，准备工作单一化生产次品的浪费（材料差、加 工差、手工修改）缺乏检查的方法与标准，缺少作业标准在工序上注意质量，建立质 量保证体系动作的浪费（不必要的、不产生附加值的活动，慢动作）小生产习气蔓延，缺乏教育与培训完全改进动作原那么提高人的运转率：就是使上一道工序顺利供应零部件，减少时间损失。在班组作业中, 那么是做好操作人员的配置和工作负荷的平衡，以求提高作业效率。此外，改进车间布局对提 高人的作业效率有很大影响。提高设备的运转率：首先，要缩短生产准备时间，因更换品

17、种就要重作生产准备，在 多品种、小批量生产日益增多的情况下缩短生产准备的时间将越来越重要。其次，实行生产 维修，以减少设备故障。因设备运转率降低的原因是故障，特别是流水线生产方式的企业。 在实际生产现场中因设备突然发和故障，而产生次品、至使交货拖期。如能在故障前进行预 防修理，就能减少设备的停止时间。加强管理，提高运转率：要充分发挥生产能力，确切掌握人和设备的负荷状态。均衡 生产防止某些机器和人的负荷过重或过轻。止匕外，应使作业按月计划和日程计划进行，加强 进度管理，对有余力的工序要预作安排，不使其出现等工，对可能成为生产上的瓶颈工序， 应考虑整体作业负荷的平衡，设法使工序稳定，始终处于不过分集中的状态，这是提高运转 率的重要因素。同时，采取有效的进度管理，检查作业是否按计划进行，脱节时要采取措施，使之能按 计划生产。检查的主要方法是巡视现场，通过直接观察来掌握进度情况，也可采用派工表和 甘特图等方法进行。2、通过方法研究，改进现场管理在实施现场改进活动时，如果不科学地进行改进，就不可能顺利。要从 现场六大任务（产量、质量、本钱、交货期、平安、积极性），5W1H（做什么？为谁?为什么？何处?何时?怎样 做?）以及过去的数据等管理资料中进行研究，发现问题，并找到解决问题的方法。