企业全面预算管理工作中存在的问题与应对措施.docx

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1、企业全面预算管理工作中存在的问题与应对措施刘中文Summary从财务管理的视角来看，企业有必要将全面预算管理置于当前各项 财务工作中的核心地位，全面预算管理工作的好坏直接决定企业的财务管理水 平。然而由于客观管理环境的制约，很多企业的全面预算管理都流于形式，在 信息化日益兴旺的今天，如何提高企业全面预算管理的工作水平已迫在眉睫， 本文主要从全面预算管理制度、业务预算标准建设、考核激励机制、信息系统 管理入手，详细介绍了企业做好全面预算的应对措施，从而到达提高企业的财 务管理水平。Key财务管理；全面预算管理;现存问题;应对措施随着信息的瞬息变化，企业越来越需要准确及时的决策信息，但是传统的财务

2、 管理方法更多的是重视事后的会计核算，其生成的财务信息往往具有滞后性， 由于受管理模式的影响，有些会计核算信息不能反映企业的整体情况，甚至还 存在各种过失，难以满足现今企业的决策需要。为此，当今企业要想在新的形 势下生存、开展，全面预算管理手段扮演着越来越重要的角色。一、企业推行全面预算管理的重要性(-)全面预算管理是实现企业战略目标的重要手段企业战略目标是企业的一个长远目标，它有助于企业集中优势资源，而全面预算是企业在一定期间各项生产经营活动全面、系统地预算。通过实施全面预算 管理，可以规划和控制企业未来全部的经济活动，它通过建立各项业务数据标 准来控制各项资源的投入，发挥预算管理的刚性约束

3、作用，有助于企业最有效 地朝既定的目标努力，从而保证企业既定战略目标的顺利实现。(二)全面预算管理有利于业财深度融合 全面预算管理是以按照企业既定的经营目标、战略目标、开展目标，层层分解 下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调和考核为内容建 立的一整套科学完整的指标管理控制系统，对其分工负责的经营活动全过程进 行管理控制，并对实现的绩效进行考核的管理系统。从业务角度来看，全面预 算管理用其系统地管理方法融合到企业日常经济业务活动中，对日常经济活动 有很强的指导性和控制性，有利于提高业务活动的效率。从财务角度来看，通 过全面预算管理，业务人员知道业务数据对财务管理的重要性，有助于

4、业务人 员减少工作中的不理解和抵抗，可以提高财务数据的准确性和可追溯性，有助 于管理者通过数据的汇总分析了解业务的全貌，分析全面预算管控的成效，不 断调整全面预算的管控标准，使之更适应企业的管理要求。全面预算管理可以 促进业务和财务双向互动，相辅相成，互相促进，推动公司良性开展。（三）全面预算管理是实现企业绩效管理的基础由于全面预算管理是根据企业业务特点和岗位设置情况来制定业务标准和绩效 目标的，并通过一系列的控制制度和考核机制来保证目标的完成，是对部门及 员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使部门和员工的考核 真正做到“有章可循，有法可依”。引导员工不断提升绩效和能力，更好地为

5、 企业服务，促进企业目标的高效完成。企业业绩考评离不开全面预算管理获取 相应的考核指标，这些考核指标的制定也来不开全面预算管理过程的业务标准 数据，可以说，全面预算管理所获得的数据是完成企业业绩管理的坚实基础。虽然推行全面预算管理能够为企业带来很多积极作用，但是由于很多单位在推 行全面预算管理的时候，没有从本企业实际情况出发，盲目推行优秀企业的全 面预算管理，产生了很多不适应的病症，更有企业后来直接让全面预算管理游 离于企业日常财务和业务管理之外，导致全面预算管理和日常企业管理两张皮 现象出现：还有些单位对全面预算管理理解不到位，把全面预算管理等同于优 化的财务管理，没有从根本上做到业财融合，

6、真正提高企业财务管理水平。笔 者通过了解多家单位的全面预算管理效果，发现主要存在以下问题：二、当前现存的全面预算管理工作问题（一）缺乏系统有效的管理制度和可行的业务预算标准企业全面预算是指企业一定期间各项生产活动的安排，把企业一年内经营目 标、生产计划和经营生产活动内容用数字化、价值化、表格化的形式表达出来，然 后以公司法规制度的形式下达给各级经营生产管理者，要求经营生产者按照预 算的计划轨道执行，任何调整预算指标都要经过预算委员会或者董事会审批。 但是当前大多数企业在引入全面预算管理的时候，不认真分析本企业的实际情 况，照搬照抄优秀企业的管理制度，导致预算制度与本企业的其他制度和环境 不相适

7、应：还有些企业尽管也制定了系统有效的全面预算管理制度，但是由于 企业日常业务管理水平过于粗放，缺乏有效的业务数据积累，难以制定合适的 业务预算标准，预算管理指导性不强，也影响了全面预算管理的刚性约束作 用，进而导致基层业务管理者在执行预算的过程中存在预算归预算，执行归执 行两张皮现象发生。上述两种情况都是在引入全面预算管理方法的时候，未根据本企业实际情况进 行有针对性的分析、消化、吸收，盲目照本宣科，结果导致全面预算管理难以 到达既定的效果，甚至增加企业的管理难度，久而久之，企业全面预算管理也 就成了摆设。（二）缺乏科学的考核激励机制谈到考核激励机制，各企业都或多或少的存在一些，但是从考核机制

8、的效果来 看，很多企业都没有到达想要的结果，究其原因来看，主要存在以下问题：第 一，考核激励方式单一。很多企业管理考核管理部门在设置考核激励机制的时 候，没有从不同年龄阶段的具工需求出发，制定的考核激励方式注重经济性， 其结果导致激励效用短期性较强，难以起到持续激励效果，甚至起反向激励效 果。第二，考核数据没有与全面预算数据相挂钩。很多考核数据都停留在收 入、利润等大的单个财务指标上面，不能形成全员系统的考核指标，其结果导 致很多指标难以分解到各岗位层面，尤其是基层岗位人员甚至不知道如何入手 实现公司的目标，难以激发各层级员工，尤其是基层员工的积极性。第三，缺 乏双向交流的激励机制。很多企业管

9、理者在制定激励制度的时候，不注重向员 工说明组织的目标、组织所倡导的价值观、组织的奖酬内容、绩效考核标准和 行为规范等，也不注重收集员工的需求和想法，时间一长，考核的致弱作用就 表达出来了，企业的开展也会受到致命的影响，直至走向衰败。（三）缺乏有效的信息管理系统全面预算管理需要借助适合企业的信息管理系统来实施，通过信息管理系统采 集、上报、汇总、分析企业销售、生产、采购等数据，为企业调配各项经济资 源提供决策基础。尽管信息管理系统是实现全面预算管理的重要渠道，但是很 多当今很多企业在利用信息管理系统推行全面预算管理的时候仍然存在一些问 题，导致全面预算管理效果大打折扣，主要表现在：第一，信息管

10、理系统建设 未充分融合企业管理现状和全面预算管理之间的差异，导致建设好的信息管理 系统在执行过程中给基层管理人员带来了很大的不便，进而减少了基层管理人 员提升管理的动力，降低了管理效率和效果。第二，企业人员素质达不到信息 管理系统操作要求，尽管对企业人员进行了相关培训I,但是由于人员素质较 低，无法明白相关的信息系统操作，导致操作过程中问题频发，极大的影响了 信息管理系统的有效性。第三，信息管理系统建设系统性不强，很多企业信息 系统建设都是分块建设，独立运行，或者说都是按照各条线的需要分布建设的 信息系统，甚至有的企业退行全面预算管理系统建设只推行财务信息系统建 设，结果导致通过系统获取的信息

11、往往都是事后的核算信息，或者是单条线的 信息，不能有效的形成系统的决策信息，不利于企业事前、事中管理，无法体 现全面预算的管理价值。三、探求应对举措截止目前，大多数企业都已意识到转变财务管理原有工作模式的必要性，并且 也在向致力于展开综合性与全方位的全面预算管理模式转型。但是不应忽视， 有关单位在现阶段仍然没能到达最优化的全面预算管理整体运行水准，其中仍 然表现为多种多样的全面预算管理误区。探求上述误区与缺陷的根源，应当在 于某些管理人员本身欠缺应有的预算管理认识，或者有些企业呈现出相对薄弱 的预算管理基础。在此前提下，关于当前的全面预算管理各项日常工作就要着 眼于如下的转型思路：（一）根据公

12、司开展目标建立科学合理的全面预算管理制度和业务预算标准从目前优秀企业的管理实践来看，企业建立的全面预算管理制度必须与公司的 开展目标相结合，通过企业目标确实立来有针对性的建立健全有效的全面预算 管理制度，同时对现有的业务预算标准进行全面优化，确保建立的全面预算管 理制度和业务预算标准能够充分表达企业的开展目标。具体做法如下: 第一，建立适合企业的全面预算管理组织体系。全面预算管理组织体系是由全 面预算管理的决策机构、工作机构和执行机构三个层面组成的，承当着预算编 制、审批、执行、控制、调整、监督、核算、分析、考评及奖惩等一系列预算 管理活动的主体。它是全面预算管理有序开展的基础环境，企业全面预

13、算管理 能否正常运行并发挥作用，全面预算管理的组织体系将起到关键性的主导作 用。各单位应该从本单位实际情况出发，制定合适的全面预算管理决策机构、 工作机构和执行机构。第二，建立科学合理的全面预算管理制度。全面预算管理制度贯穿编制、审 批、执行、控制、调整、分析、考评等一系列管理制度。全面预算编制制度是 全面预算的开始，按照“上下结合、横向协调、逐级汇总”的程序进行编制。 审批执行控制制度是日常执行预算过程中的管理制度，指导着企业日常生产经 营全过程。由于编制预算时掌握的情况不可能全面、完整，或国家宏观政策等 外部因素发生变化，导致编制预算的基础发生变化。因此，对理由充分、受客 观条件影响的部门

14、，可提出申请，经管理部门审核、确认，报公司领导层批准 后，调整预算。但应建立调整预算的标准，不能任意调整，原那么上按季度调 整。分析考评制度是全面预算逐步完善，提高全面预算管理的有效性的重要制 度。各企业在执行全面预算管理过程中一定要建立科学合理的全面预算管理制 度。第三，制定切实可行的业务预算标准。业务预算主要包括销售预算、生产预 算、本钱预算、费用预算。各项业务预算都是根据企业年度目标进行分解和细 化的，且分解后的子目标能够切实可行，有利于员工发挥个人的聪明才智，这 样才可以根据分解、细化的业务预算子目标来落实考核相关业务人员，从而促 使企业各业务岗位人员都围绕自己的目标工作，最终促进个人

15、目标与企业目标 一致，完成企业年度目标。（二）制定有效的考核激励机制科学有效的考核激励机制可以充分调发动工的积极性，引导员工为企业实现企 业目标服务。从现今的企业全面预算管理出发，要有效的实现企业的全面预算 管理，需要制定切实有效的考核激励机制，具体要抓住以下方面：第一，制定 有效的考核激励机制，需要把握人的需求层次。不同层级的员工有不同的需求 层面，随着员工需求的不断满足，考核激励机制也要随之调整：第二，制定有 效的考核激励机制，需要合理分解各岗位目标。目标的制定一定要与员工能力 和岗位要求相匹配，目标过大或者过小都不利于激发员工的积极性，从而阻碍 全面预算管理的有效性：第三，制定有效的考核

16、激励机制，需要多维有效的激 励手段。激励手段一定要与员工的需求相结合，同时分析不同激励手段的弹 性，然后根据员工的需求层次匹配合适的多样化的激励手段，充分调发动工的 积极性，高效完成各岗位的目标，从而动态实现企业各阶段目标。（三）加强业财融合的信息系统建设随着信息技术的迅猛开展以及经济全球化的深入企业外部环境发生了深刻的变 化，面对激烈的市场竞争，加强全面预算管理是实现企业可持续开展的重要途 径。然而，传统财务管理无法适应形势开展需要，不仅财务管理精细化程度不 够，而且也难以实现有效的业财融合，为了提高企业管理水平，必须构建业财 融合的信息化平台，具体要从以下方面入手：第一，建立业财融合共享平

17、台， 必须进行业务流程梳理。通过梳理流程来调研分析企业业务流程、管理流程、 信息流程的现实存在，促使全面预算管理能够充分考虑业务管理的需要：第 二，按照全面预算管理的要求加强业务流程优化。优化是要让活动流程更能ft 现流程的本质和存在的意义，一切流程都是为目标服务的。通过流程优化，有 利于更好的提高企业工作效率，促进企业业务能力的提升：第三，根据优化后 的流程开发合适的信息系统。通过信息系统建设进而改变员工的管理习惯，提 高员工的适应系统的能力，进而来实现全面预算管理的目标。四、结束语全面预算管理作为内部控制的一种有效管理工具，能将企业各项经济活动的决 策目标与市场环境和内部资源配置规划相对接，并通过实施使之得以实现，从 而助力企业的高效开展，但是随着企业经营环境的复杂多变，各企业在引入全 面预算管理时，一定要科学分析全面预算管理的适用环境，匹配合适的管理组 织，制定切实可行的全面预算管理制度和机制以满足管理的要求防止盲目引入 全面预算管理，结果收效甚微，甚至起反面效果。一全文完一