经典案例 海底捞.docx

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1、海底捞，一个来自四川简阳的火锅店，迅即火遍了京城。它是如何从极其平凡的火锅大战中 异军突起的，它是如何从竞争惨烈的京城餐饮混战中立稳脚跟的，个人认为，服务管理乃是 其独特杀手铜之一，海底捞对于服务的重视已经渗透到了他运作的各个环节之中1、让等待充满快乐。通常而言，就餐排队是大家极其厌烦和讨厌的，一是快节奏的社会生 活已经让我们或多或少失去了应有的耐心，成为了“急性子”，不愿意将珍贵的时间浪费在吃 饭的等待上；二是传统的等待只是干坐在餐馆的椅子上干等着，稍微好点的能够奉上一杯水 或者一块西瓜。而反观海底捞却反其道而行之，通过一系列创新性举措，让这个原本怨声载 道的苦闷等待成为了一种洋溢着快乐的等

2、待。当你在海底捞等待区等待的时候，热心的服务 人员会立即为你送上西瓜、橙子、苹果、花生、炸虾片等各式小吃，还有豆浆、柠檬水、薄 荷水等饮料（都是无限量免费提供）。此外，你还可以在此打牌下棋和免费上网冲浪。更令 人惊喜的是，女士可以享受免费修建指甲，男士可以免费享受擦皮鞋等。就这样，原本枯燥 无味的等待时间就在这些吃喝玩乐中悄然而逝了，也正因为此，排队等位也成为了海底捞的 特色和招牌之一。2、每个环节洋溢着服务的光芒。从停车泊位、等位、点菜、中途上洗手间、结账走人等全 流程的各个环节，海底捞都处处表达了对服务的重视和对服务人员培训的投入。a、节约当道的点菜服务：如果客人点的量已经超过了可食用量，

3、服务员会及时提醒客人， 试想可知这样善意的提醒会在我们的内心形成一道暖流；此外，服务员还会主动提醒食客, 各式食材都可以点半份，这样同样的价钱我们就可以享受平常的两倍的菜色了b、及时到位的席间服务：服务员在席间会主动为客人更换热毛巾，次数绝对在两次以上； 会给长头发的女士提供橡皮筋箍头、提供小发夹夹前刘海；给带手机的朋友提供小塑料袋子 装手机以防进水，带戴眼镜的朋友如果需要的话还可以免费送擦镜布；当然给每位进餐者提 供围裙更是一道靓丽的风景线，无论男女老少都穿着同样颜色的围裙端坐一桌，那样的阵势 是多么的宏伟。此举也充分反映了海底捞的细心和为客户考虑的周到，穿围裙一是可以防止 让美味不小心溅上

4、顾客的衣服上，二是可以局部拦截火锅的味道，免得衣服上散布着火锅的 味道。c、暂时充当孩子保姆：带孩子上餐馆经常是父母的两难，有时候淘气的孩子会破坏就餐的 气氛，会让原本美味的食物陡然间索然无味。为此，海底捞一是创立了儿童天地，让孩子们 可以在这里尽情玩耍，暂时让父母全身心投入到品尝美味之中；二是服务员可以免费带孩子 玩一会儿，还可以帮助给小孩子喂饭，让父母安心吃饭d、星级般的WC服务：海底捞的卫生间不仅环境不错，卫生干净，而且还配备了一名专职 人员为顾客洗手后递上纸巾，以便顾客能够擦干湿漉漉的手e、不时给些小恩惠：一般的餐馆吃晚饭后会送上一个果盘，但在海底捞，如果 你给服务员提出再给一个果盘的

5、要求，他们都会面带笑容地说没问题，随后立即 从冰柜里拿出果盘奉送给你。此外，服务员有时候还会给你一小袋或者两小袋豆 子。虽然这些小恩惠都不值几个钱，但服务人员的舍得却会在我们的心里留下满 意、欣喜和感动，会在我们的心里种下“下次还来”和“告诉朋友”的种子学习“海底捞”智慧（一）在过去两年里，海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。 北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员， 总结出海底捞的管理经验。中国的企业，有很大一局部属于劳动密集型的中小企业，员工工 时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。本篇中国特稿却告诉我们，即使

6、是 在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团 队和出色的业绩。1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了 4张桌子， 利用业余时间卖起了麻辣烫。14年过去，海底捞在全国6个省市开了 30多家店，张勇成了 6,000多名员工的董事长。张勇认为，人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门，单是 用流程和制度培训出来的服务员最多能到达及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量 的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位大脑。让 雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。大脑在什么情况下才有创造力？心理学家 的研究证明，当

7、人用心的时候，大脑的创造力最强。于是，服务员都能像自己一样用心就变 成张勇的基本经营理念。怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简单:把员工当成家里人。 海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。 不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍清扫卫生，换洗被单。海底捞在四川简阳建了海底捞寄 宿学校，为员工解决子女的教育问题。海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一局部奖金, 每月由公司直接寄给在家乡的父母。要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上, 还必须给他们权力。200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单 权。不管什么原因，只要员工认为有

8、必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费 用。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就 是一个管理者了。按照这个定义，海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。人是群居动物，天生追求公平。海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质 待遇，还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们 希望。海底捞的几乎所有高管都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名 员工，每年创造几千万营业额。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可, 普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。海底捞把培养合格员

9、工的工作称为 “造人”。张勇将造人视为海底捞开展战略的基石。海底捞对每个店长的考核，只有三个指标, 一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，三是员工流失率，同时要求每个店按照实际需 要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。海底捞这种以人为本、稳扎稳打的开展战略值 得不少中国企业借鉴。北京是中国的政治文化中心，北京人又喜欢火锅，因此除了有传统的涮羊肉，各种地方风 格的火锅也几乎都能在京城找到，重庆麻辣、内蒙肥牛、贵州酸鱼、港式海鲜竞争激烈, 消费者笑，火锅店老板愁。很多火锅店在北京活不过三年。2004年2月，一家名不见经传 的四川火锅店也进京凑热闹来了。起初，他就像所有新店一样根本没有引起业界

10、的注意，人 们对不知死活的新进入者已经司空见惯。可没过多久，同行们发现这家火锅店的门外，三伏 天竟然有食客排长队！要知道，北京的三伏天，温度经常高达30多度。这是火锅生意最淡 的季节，很多火锅店这时要么提供别的菜式，要么让局部员工回家歇着。可是这家店居然还 要“翻台”，这不能不说是一个奇迹。这个其解的缔造者就是一海底捞。海底捞是何方神仙，竟有如此能耐？他靠什么招数赢得“见多识广”的首都火锅爱好者的 青睐？问那些三伏天在门外排队的食客，你们为什么喜欢海底捞？ “这里的服务很“变态”。在 这里等着有人给擦皮鞋、修指甲，还提供水果拼盘和饮料，还能上网、打扑克、下象棋，全 都免费啊！ ”“这里跟别的餐

11、厅不一样：吃火锅眼镜容易有雾气，他们给你绒布，头发长的女 生，就给你猴筋套，还是粉色的；手机放在桌上，吃火锅容易脏，还给你专门包手机的塑料 套。”“我第二次去服务员就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜欢吃什么。服务员看出我 感冒了，竟然悄悄跑去给我买药。感觉像在家里一样。”.仅凭这些，就能在北京站住脚？开餐馆的人都说，开一间店容易，开二家店难，开三间 店不死才算有本领。有人满心疑惑，有人等着看戏。很快海底捞第二间店开业了，同样火爆, 第三间店、第四间店短短四年、海底捞一口气在北京开出了 11间店，而且没有一间加 盟店。俗话说，外行看热闹，内行看门道。2006年，百胜中国公司将年会聚餐放在海底捞

12、 北京牡丹园店，并说这顿饭的目的是参观和学习”。百胜是世界餐饮巨头，旗下的肯德基和 必胜客开遍全球，而当时海底捞总共不过20家店，海底捞的创始人张勇说：“这简直是大象 向蚂蚁学习二次日，在百胜中国年会上，张勇应邀就“如何激发员工工作热情”做演讲时，被 这些“大象学生”追问了整整三个小时。这些都吸引了我们的研究兴趣。在过去的一年里，我 们对海底捞各个级别的管理人员进行了深入访谈，列席该公司的管理例会，安排研究助理进 店当了一个星期的服务员，亲身感受海底捞的管理和企业文化，核实一些关键问题。我们还 拿了北京另外几家餐饮进行参照研究，以此开掘海底捞的独特的管理智慧。智慧一、用心创造差异化1994年，

13、还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了四张桌子，利用业余时间卖 起了麻辣烫。“我不会装修、不会炒料，店址选在了街的反面，刚开始连毛肚是什么都不知 道，想要生存下去只能态度好些，别人要什么快点，有什么不满意多陪笑脸。刚开张时，不 知道窍门，经常出错，为了让顾客满意，送的比卖的还多。”张勇回忆道，“结果大家都说我 的东西不好吃，却又都愿意过来。”半年下来，一毛钱一串的麻辣烫让张勇赚了一万块钱。 这家麻辣烫就是海底捞的前身。“客人吃得开心，就会夸你味道好，但要是觉得你态度冷淡, 就会说很难吃啊。”从做麻辣烫起，张勇就意识到，做餐饮，服务是取胜的关键。麻辣烫变 成正式的火锅店之后，生意因为与众不

14、同的服务很快红起来。1999年的一天，张勇的火锅 店来了一位西安人，觉得味道很好，吃完后对张勇说“到西安开一家吧，西安人爱吃火锅的 很多。”张勇就这样开了第二家店，海底捞从此走出四川。14年过去，海底捞在全国6个省 开了 30多家店，拥有6000多名员工。张勇从麻辣烫和第一个火锅店的经营中悟出，火锅 生意不同于其它生意，在这里每个客人都是半个大厨，不仅自己配调料，还亲自根据自己的 口味煮各种食品，因此吃火锅的客人需要更多的服务。止匕外，由于四川火锅浓重的麻辣刺激, 吃到最后绝大多数客人实际上已经分不出不同火锅店的口味。因此，在地点、价钱和环境相 似的情况下，服务好坏是食客是否回头的最重要因素。

15、管理真是一门实践的艺术，没读过大 学，没受过任何管理教育的张勇，在根本不知道竞争差异化是何物时，竟在偏僻的四川简阳 创造出自己的服务差异化战略，而且把这个战略成功灌输到所有一线员工。怎么才能让顾客 体会到差异？就是要超出客人的期望，让人们在海底捞享受在其它火锅店享受不到的服务。 要做到这点不能仅靠标准化的服务，更要根据每个客人的喜好提供创造性的个性服务。从洗 菜、点菜、传菜、做火锅底料、带客人煮菜、清洁到结账，做过火锅店每一个岗位的张勇深 知，客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能到达及格的水平。制 度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为他们忽

16、视了员 工最有价值的部位一大脑。让员工严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。这是最亏本 的生意，因为人的双手是最劣等的机器，论力气和每个动作之间的偏差，根本比不过机械。 人最值钱的是大脑，因为他有创造力。服务的目的是让顾客满意，可是客人的要求不尽相同。 有人要标准的调料，有人喜欢自己配；有人需要两份调料，有人连半份都要不了；有人喜欢 自己涮，有人喜欢服务员给他涮。有人不喜欢免费的酸梅汤，能不能让他免费喝一碗本该收 费的豆浆？碰到牙口不好的老人，能不能送碗鸡蛋羹？让客人满意不可能完全靠标准化的流 程和制度，只能靠一线服务员临场靠自己的判断完成。如果碰到流程和制度没有规定的问题, 就需要大脑去创

17、造了。比方客人想吃冰激凌，服务员要不要到外面给他买？大脑在什么情况下才能去创造？心理学证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。于是, 让海底捞的服务员都能想自己一样的服务就变成了张勇的基本经营理念。智慧二、把员工当成家人制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性。那么，又要怎样 才能让员工把海底捞当家？张勇觉得这简单得不能再简单：把员工当成家里人。如果员工是 你的家人，你会让他们住城里人不住地下室吗？不会。可是很多北京餐馆的服务员就是住地 下室，老板住楼上。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，电视 一应俱全, 还可以免费上网。公司还雇人给宿舍清扫卫生，换洗被单。公

18、司给员工租房的标准是步行 20分钟到工作地点，因为北京交通太复杂，服务员工作时间太长。如果你的姐妹从乡村初次来北京打工，你一定担忧他们路不熟，会走丢；不懂规矩，会遭城 里人的白眼。于是，海底捞的员工培训不仅仅有工作内容，还包括怎么看北京地图，怎么用 冲水马桶，怎么坐地铁，怎么过红绿灯我们在采访时，海底捞员工骄傲地说：“我们的工 装是100元一套的好衣服，鞋子也是名牌李宁！ ”做过服务员的张勇知道：服务员的工 作外表看起来不累，可是工作量相当于每天走10公里的路。你的姐妹千里迢迢来打工，外 甥和侄子的教育怎么办？不把这个也安排好，她们不可能一门心思扑在工作上。于是，海底 捞在四川简阳建了寄宿学校

19、，因为海底捞三分之一的员工来自四川。海底捞不仅照顾员工的 子女，还想到了员工的父母。优秀员工的一局部奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。 谁不想孩子有长进？可是衣锦还乡的毕竟少数，而公司每月寄来的钱让这些父母的脸上有光 彩。中国人含蓄，中国的农民更含蓄，心里骄傲不好直说，却说：“这孩子有福气，找到一 家好公司，老板把他当兄弟！ ”难怪员工都管张勇叫成张大哥。如果你的姐妹结婚了，你能 眼看着年轻的夫妇分居吗？如果妹夫没有工作，你能不替他着急吗？于是海底捞的人事政策 又让人力资源专家大跌眼镜鼓励夫妻同时在海底捞工作，而且提供有公司补贴的夫妻 房。海底捞的招工程序也别具一格，提倡内部推荐，于是越来

20、越多的老乡、同学、亲戚一起 到海底捞工作。与此相对，许多公司把亲属回避当作铁律。张勇为什么要这样做？因为他知 道家人之间不仅有亲情，更重要的是信任。打仗亲兄弟，上阵父子兵。社会学告诉我们：绝 大局部人在熟人圈里的道德水平比在陌生人群中要高。看，无师自通的海底捞又胜了一筹。 把员工当成家人，就要像信任家人那样信任员工。如果亲姐妹代你去买菜，你还会派人跟着 监督吗？当然不会。所以，海底捞200万元一下的开支均由副总负责，而他们同张勇都无 亲无故。大区经理的审批权为100万元，30万元以下各店店长就可以签字。40多岁的张勇， 如今已经“半退休”。授权如此放心大胆，在民营企业实属少见。如果说张勇对管理

21、层的授权 让人吃惊，他对一线员工的信任更让同行匪夷所思。海底捞的一线员工都有免单权。不管什 么原因，只要员工认为有必要就可以给客人免费送一些菜，甚至有权免掉一餐的费用。在其 他餐厅，这种权利起码要经理才会有。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作。为此，除了 让员工把心放在工作上，还必须给他们权利。张勇的逻辑是：客人从进店到离店始终是跟服 务员打交道，如果客人对服务不满意，还得通过经理来解决，这只会使顾客更加不满，因此 把解决问题的权利交给一线员工，才能最大限度消除客户的不满意。当员工不仅仅是机械地 执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞的员工都是管理者，海底捞 是一个由6000

22、名管理者组成的公司！难怪张勇说：“创新在海底捞不是刻意推行的，我们 只是努力创造让员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌出来了。”如果你是海底捞的同行, 想想看，你怎么跟这6000个总是想着如何创新的脑袋竞争？ 智慧三、尊敬希望和公平有人会问：难道张勇就不怕有人利用免单权换取个人利益？这种情况确实发生过，只不过极 少，而且那些员工做第二次的时候就被查处开除了。两个因素决定海底捞一线员工不会滥用 免单权。防止制度漏洞一、管理层除了财务总监和工程总监外，全部从服务员做起。这条政策极端到包括厨师长的职位，理由是不管你的厨艺有多好，没有亲自服务过客人，就 不会知道服务员需要什么样的后厨支持才能把客人服务

23、好。管理3000多员工的北京和上海 大区总经理袁华强，就是从门童、服务员一路做起来的。至今他还骄傲地说，我是超一流服 务员，可以一个人同时照顾4张台。他和手下每一层的管理者都非常清楚，什么时候必须 用免单的方式才能让客人满意。因此，作弊的人怎能骗过他们？防止制度漏洞二、人的自律。人都有邪恶和正义两重性，两者谁占上风经常是生存环境 使然。孟子有言：君视臣如手足，那么臣视君如腹心；君视臣如犬马，那么臣视君如国人；君之 视臣如土芥，那么臣视君如寇仇。海底捞把员工视为手足，员工自然把海底捞当作自己的心脏 来呵护。那些被偷垮的餐馆，员工在那里可能受到了土芥般的轻视。设身处地想想看，如果 你既喜欢这个工作

24、，又感激这个公司，特别是你还在意亲戚朋友、同学和老乡对你的看法, 你愿意用几百元钱去交换它们吗？如果对员工连这样的信任都没有，你怎么能期望员工把心 给你？当然，更重要的是海底捞的晋升制度让他们看到了真切的希望。任何新来的员工都有 三条晋升途径可以选择：管理线新员工合格员工线员工优秀员工领班 大堂经理店经理区域经理大区经理；技术线新员工合格员工 级员工先进员工标兵员工劳模员工功勋员工后勤线新员工合格 员工级员工先进员工办公室人员或者出纳会计、采购、技术部、开发部等。 学历不再是必要条件，工龄也不再是必要条件。这种不拘一格选人才的晋升政策，不仅让这 些处在社会底层的员工有了尊严，更是在这些没上过大

25、学的农民工心里翻开了一扇亮堂堂的 窗户：只要努力，我的人生就有希望。对他们来说，袁华强就是一个很好的典范。他是农村 人，高中毕业，19岁加入海底捞，最初的职位是门童，现在是北京和上海地区总经理。他 说：“只要正直、勤奋、老实，每个海底捞的员工都能够复制我的经历。”这样的事例确实不 少。区域经理林忆今年只有21岁，掌管海底捞西单、牡丹园等三个店。店长王燕只有22 岁，这些大孩子一样的年轻人独立管理着几百名员工，每天接待上千名顾客，每年创造几千 万的营业额。他们不曾读过大学，但是他们脸上有着名牌大学毕业生未必能有的自信。没有 管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，如果做到功勋员工，工资

26、收入只比 店长差一点。不要忽视一个扫厕所大叔的作用，如果他每天都乐呵呵的，那是对所有员工都 是一个激励和教育。不仅如此，他还会不断带出能让洗手间到达海底捞清洁水平的徒弟。千 万不要以为，让一个中国餐馆的洗手间一年365天没有异味是一件容易的事。学习“海底捞”（二）人是群居动物，天生追求公平。幸福与否主要来自和同类的比照。如果追求公平的天性 遭受挫折，比方老板的小舅子对大家呼来呼去，一个同事靠漂亮脸蛋拿了最高奖金，刚来的 大学生连上菜程序都不懂就当上经理员工一定不会感到幸福。人不幸福，对别人就不可 能友善，更谈不上创造。海底捞知道，想让服务员对客人态度好，就必须让服务员感到幸福。 让人感到幸福，

27、不仅要提供好的物质待遇，还要让人觉得公平。晋升制度是海底捞服务差异 化战略的核心保障。因为管理者要是没有做过服务员，再换位思考也是近台看戏。看戏的哪 怕是票友，也不能完全体会真正靠唱戏为生的压力与追求。海底捞的晋升政策除了能保证管 理层知道服务员的冷暖外，也让普通员工感到公平，于是他们笑得自然，笑得灿烂。社会动 物是有移情能力的，笑与哭都会传染。这就是为什么很多顾客说，到海底捞吃饭很高兴，因 为他们的服务员都愿意笑。看，海底捞的超值服务表达出来的：海底捞不仅有火锅，还能让 你笑，千金难买一笑！一、造人优先人必须一天一天长大，成功的企业也从来不是一步登天。从偏僻的四川简阳一路开到北京和 上海，张

28、勇发现海底捞很有竞争力，于是他的战略目标变成了“把海底捞开到全国的每一个 角落，做中国火锅第一品牌。”按照一般的连锁经营的商业逻辑，开展势头这么好的海底捞 要成为中国第一火锅品牌似乎并不难，因为商业模式、管理团队、中央厨房，原料基地、物 流系统和服务流程都已日趋成熟，只要有充足的资金或者通过开展加盟店，就可以实现快速 扩张。可是，海底捞不仅一分银行贷款没有，就连找上门的投资银行和私募基金的钱都不要。 张勇说，用人家的钱就要按照人家的计划开店，可是做生意跟做人一样，该吃饭就吃饭，该 睡觉就睡觉，要的是一个境界！因此，海底捞从第一天起到现在30多家店，资金都是从火 锅生意上一分一分赚来的。用投资银

29、行家的话说，海底捞是纯粹的内生增长。张勇认为扩张 这事急不得，因为他有一块“心病”没解决。那就是：海底捞的所有做法别人都可以复制，只 有海底捞的人是没法复制的，而这恰恰是海底捞的核心竞争力。可是上哪找这么多出色的员 工啊？不要以为都是农村出来的打工妹，那一样的工资就能干一样的活。一个人在海底捞可 以干12小时，还笑着说不累，在别的餐馆干10个小时就愁眉苦脸。年仅28岁的袁华强是 海底捞北京和上海区的总经理，海底捞一共30多家店，在北京和上海就有16家，可见袁 华强在公司受重视的程度。袁华强是四川宜宾人，因为家穷没能上大学，19岁离乡谋生， 偶然的机会进入海底捞，从门童做起。袁华强就是海底捞董事

30、长张勇“造人”工作的硕果之一。 别人问张勇你的生意这么好怎么不快点扩张？张勇有事会举例说：我现在只有一个袁华强， 海底捞“造人”需要时间。其实，“造”一个袁华强需要的不仅是时间。我问袁华强，每个店的 选址也是你决定吗？他说：对。我望着这张娃娃脸，上面有时还冒出一点农村孩子常见的那 种羞涩，心想，在诺大的北京和上海，要找一个合适开饭店的地方，就算对本地人也不是件 容易的事。做饭店的都知道：地点对了，赢了一半。海底捞每个店都是上千平米，装修至少 几百万，有时上千万。我又问：你们老板提不提意见？袁华强说：老板只参与和批准每年开 多少店的总计戈IJ,至于具体在哪儿开店，什么时候开，装修标准，都由各大区经理负责我又 问：选址是个挺难的事吧？袁华强笑了，说：对，刚来北京时，不信邪，在租金廉价的南边 一下子开了两个店，生意就是不行，两年都收不回投资。现在学乖了，就在东边和北边餐馆 扎堆的地方开，因为餐馆多的地方，首先证明地点没错，即使租金高，竞争激烈，只要我们 做得比对手好，还是能赚钱的。结果，我们后来在北京开的店，最长一年，有的半年就收回 了投资。0回答者：