IT项目计划书项目立项书.docx

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1、公司名称工程方案书工程名称工程负责人工程开始时间工程经理（业务）工程结束时间工程经理（IT）版本公司LOGO图片）公司LOGO图片11、工程批准部门审批意见信息部会签部门副董事长董事长信息部目录1、工程背景22、工程目标23、工程范围34、直接效益35、间接效益46、工程组织架构47、本钱（人民币/万元）48、工程方案49、实施策略410、风险治理511、工程批准8信息部公司LOGO图片1、工程背景（描述公司关于此工程的现状内容，根据自己公司实际情况描述，以下以一个销售系统工程为例如）公司目前正在使用的销售治理系统为用；&NC中的订单模块,相关功能不够完善.销售全流程中相关重点环节人工操作,操

2、作繁琐,效率不高.相关数据报表,手工整理,人工闭合,效率低下.相关治理颗粒度有待提升,数据积累与利用率不高.业务治理与操作过程,缺乏自动化管控与过程可追溯.目前销售模式单一,未来随着市场的变化,可能引入更多的业务模式,更加复杂的业务过程也需要功能更加 强大, 更加高效的系统平台来支撑.业务流程有待优化，与其他部门的业务协作与数据共享等还未有相应的平台或系统集成打通.2、工程目标（描述通过此工程希望实现什么样的目标或价值表达，以下为例如）通过新的销售业务与治理流程的梳理与系统建设,提供新的功能完善的销售平台,将原来大量的人工操作的、 繁琐的事务自动化以提升工作效率；经销商通过网络平台进行相关业务

3、的交互，提升业务效率与企业标准化、提 升企业品牌形象；打通与集成相关协同部门的数据，进一步为营销和客户提供更好的效劳；提升公司相关部门的 整体工作效率,降低错误率.销售系统的建设内容,具体如下：I）梳理与明确系统治理业务对象.2）业务流程、环节、工作内容、业务逻辑，治理要求确定.3）功能需求调研，确认.解决方案（可行性）制定、评估、确认.4）梳理与明确相关根底资料，包括客户、产品、价格等相关数据，明确相关定义,业务逻辑等.5）系统功能代码开发实现.6）发布销售系统治理制度，和相关标准要求.7）为建设财务、业务一体化管控奠定根底.为其他系统，如：经营分析系统等提供数据来源.8）销售系统的建设、实

4、施、培训、上线.9）为集团相关领导提供运营治理相关报表.信息部公司LOGO图片）3、工程范围（工程涉及的范围描述,包含涉及的组织范围，如哪些公司单位或部门，系统功能范围，以及工程分期不同的实 现 范围,根据实际规划描述，以下为例如）业务需求调研1）业务现状描述，包括涉及的单据、具体操作流程、相关业务规那么和管控要求.2）系统功能需求说明，明确需要实现的功能以及需要管控的业务范围.3）解决方案制定、评估、确认.系统与治理体系的建立1）销售系统平台的建立（系统建设、开发）.2）工程培训与实施.3）发布相关系统治理制度与标准.工程一期治理对象1）系统设置模块，包括用户、权限、限制参数等模块.2）在线

5、下单、订单治理、客户治理、价格治理、单据审批流程、报表模块、物流治理等核心业务模块.3）业务限制与辅助，如：销售方案、库存限制、相关预警提醒等功能模块.工程二期业务系统整合与NC系统、一卡通等系统整合、打通.移动化应用不限于APP、微信、短信等）4、直接效益（描述通过此工程能给公司带来哪些直接的效益，包含但不限于公司治理、工作效率、费用本钱、信息化等方面 的直接效益，以下为例如）.统一平台处理业务，替代传统方式,经销商直接下订单，代替手工 下单的方式.节约人工本钱，例如原来一个人 负责一个区域,有系统平台后一个人可以负责两个区域,人员只负责处理异常情况的处理.提升业务效率,减少出错率,增强业务

6、操作过程中的标准性.提升部门之间工作效率,减少因数据标准不统一造成的数据错误.增强各业务部门协同,打通数据壁垒,优化操作流程,提升整体运作效率.提升治理颗粒度,快速自动化报表等.信息部公司LOGO图片5、间接效益（描述通过此工程能给公司带来哪些间接的效益，包含但不限于公司形象、品牌、治理等方面的间接效益，以下 为例如）.增强业务监控与业务辅助，如：库存限制，预警提醒,由“人找事向“事找人的治理方式转变.数据积累沉淀，为后续提供数据分析、提供决策支持.增强内部治理,提升综合竞争力.提升企业治理形象,提升品牌形象.6、工程组织架构描述工程的组织架构及成员，相应的人员在工程中的责任，以下为例如）角色

7、/部门工程人员人责工程领导组资源协调工程负责人负责整个工程,资源协调并进行成果验收工程经理业务负责财务及业务部门的需求统筹,会议组织与协调后期业务执 行配合跟踪,负责各业务口的根底数据整理、确认、制度发布 等.工程经理口工程工作方案制订和工程推进执行 重点跟进后期的系统实施.关键用户业务部门的业务骨干,熟悉本部门的业务内容,参与需求调研， 参与系统测试,掌握系统使用并指导与培训部门内部其他人员7、本钱（人民币/万元）工程预计本钱费用描述,包含软硬件、工程设施等）软件：500万（预估）硬件：200万（预估）8、工程方案（描述工程的整体方案，使用甘特图的形式展现9、实施策略召开多部门工程协调会任命

8、工程业务经理,并指定各专业部门对接人.4/9信息部公司LOGO图片) 将工程工作,纳入相应部门的月度考核,并对工程参与人进行考核. 与各主要部门在达成共识情况下,事先要求做好蓝图与规划. 以公司运营高度及高层关注高度,补充和完善治理信息化解决方案,不仅要满足目前各版块的需要,更要考虑 未来的扩展性.10、风险治理工程实施过程中可能面临的风险范围：系统选型风险、治理变革风险、人力资源风险、财务风险、期望值风 险、实施进度风险、实施质量风险.人力资源风险系统选型风险实施质量风险管理变募风险初范汽运功能言理人才管理基益,服务IT人才技术预算计划投行其厚百行J 一 一 实施风险 硼财务风险实施进度风险

9、期望值风险建设实施过程风险评估分析模型(1)系统选型风险的可能性 片面追求功能全面、先进的软件，造成浪费； 为节约一时本钱,所选软件无法满足需求,软件厂商无法提供持续的技术支持与效劳; 实施厂商的实施水平缺乏,在实施阶段无法实现初期的承诺.防范举措 做好详细的软件需求分析，明确工程实施具体目标与要求； 本着实用的原那么，同时注意系统的开放性； 不能只顾一时的本钱,要考虑一段时间内的本钱； 对软件厂商及其产品进行全面系统的评估.(2)治理变革风险的可能性信息系统的实施要求治理标准化、透明化，同时系统的实施会触发组织机构及流程的调整,必然会触 动一局部人的利益,从而产生阻力，最终导致系统难以推行到

10、基层； 人员思想熟悉与素质适应治理变革的要求.防范举措 企业高层领导的强力推动,这是企业信息化成功的最关键因素；信息部公司LOGO图片系统的实施采取循序渐进的策略,从关键环节着手，由易至难，以点带面逐步推进,边实施边总结边 推 广； 增强集团内部的宣传与沟通,从思想上做好准备； 增强内部培训I,提升人员的素质水平； 提出明确的奖惩举措,推动集团信息化进程.(3)人力资源风险 工程经理缺乏良好的领导才能，不能有效的组织、沟通、协调工程的相关工作； 业务人员、治理人员缺乏信息化知识，不能有效的配合、参与工程实施； 工程实施从业务部门抽调过多人员，影响正常业务； 工程成员缺少鼓励，动力缺乏.防范举措

11、 强调实施过程中的知识转移,通过工程实施过程培养人才； 增强内部培训I,提升内部员工信息化知识与技能水平； 对工程实施过程中相关部门与人员制定奖惩举措,建立有效的鼓励与约束机制.财务风险 工程预算失败，本钱失控； 工程拖期，导致本钱上升； 工程实施范围随意扩大,导致本钱上升； 工程资金的支付可能会造成企业流动资金紧张.防范举措 增强对该治理信息化实施工程的预算治理，做好立项阶段投资分析工作； 目前工程范围，预防随意扩大工程实施范围； 增强工程方案治理,预防工程拖期； 做好工程资金的预先安排，保证工程得以顺利推进.(5)期望值风险 高层领导认为该信息化应用系统可以解决任何问题； 业务部门对该信息

12、化应用系统缺乏正确熟悉,产生不切实际的期望.防范举措 高层领导要对该信息化应用系统有正确的、理性的熟悉; 制定清楚具体的工程目标； 增强培训I,统一熟悉.(6)实施进度风险 实施进度可能由于各种原因而耽误,导致实施本钱上升；信息部公司LOGO图片工程方案考虑不周，给相关业务部门的正常工作带来负面效应,可能会破坏正常的业务流程并影响业 务 的连续性.防范举措充分结合企业的实际情况,我们将协助企业制定详细可行的工程实施方案，工程实施方案具有一定的 灵 活性； 通过工程例会和工程治理文档来增强工程进度的跟踪限制； 增强工程组内部及相关职能部门之间的沟通与协调； 建立有效的会议机制讨论解决进度问题的方法.(7)实施质量风险 工程实施质量失控,无法到达预期目标.防范举措 增强工程实施过程的治理,保证每一项工作到达预定的目标； 增强工程实施过程中的质量限制，明确各阶段的质量检验标准，阶段验收合格之前方可进入下一阶段.信息部