卫星互联网设备公司绩效管理制度【范文】.docx

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1、泓域/卫星互联网设备公司绩效管理制度卫星互联网设备公司绩效管理制度目录一、 绩效执行的有效保障2二、 绩效执行及其责任分工4三、 绩效辅导及其意义5四、 绩效辅导过程中应注意的问题7五、 沟通的含义及过程9六、 绩效沟通的意义10七、 根据薪酬曲线确定薪酬水平13八、 薪酬调查的目的14九、 薪酬水平及其外部竞争性的策略选择16十、 薪酬水平及其外部竞争性的含义20十一、 非法定福利24十二、 法定福利25十三、 员工福利设计的流程31十四、 员工福利管理35十五、 项目基本情况38十六、 公司简介42公司合并资产负债表主要数据43公司合并利润表主要数据44十七、 法人治理44十八、 项目风险

2、分析55十九、 项目风险对策58一、 绩效执行的有效保障任何计划的有效执行都离不开必要的保障条件和措施，绩效执行也不例外。绩效执行的有效保障主要包括组织和领导保障、绩效管理培训保障、激励措施保障以及投入保障。1、组织和领导保障有效的绩效执行离不开强有力的执行机构和领导参与。组织应有专门的机构负责对绩效计划的贯彻、落实和执行，同时，组织的高层领导者也要参与其中，以身作则，体现对绩效管理工作的重视。组织要明确绩效管理系统中的关键参与者，以及他们在其中所扮演的角色和承担的职责。在绩效管理系统中，关键参与者主要涉及组织中的高层领导者、直线管理者、人力资源管理人员和员工，他们在绩效管理系统实施过程中发挥

3、着各自不同的作用。高层领导者是绩效管理系统实施的领导者，他们的支持和参与，能为绩效管理系统的实施提供动力。如果得不到高层领导者的认可与支持，绩效执行就有可能遇到各种各样的障碍，这也是目前绩效管理实践中所存在的主要问题之一。直线管理者和员工是绩效执行的主体，他们是绩效管理系统的直接使用者或具体执行者。直线管理者和员工扮演好自己的角色，正确地履行自己的职责，是有效执行绩效计划的根本源泉。2、绩效管理培训保障为了有效实施绩效管理，绩效执行的主要参与者特别是直线管理者和员工，必须能够理解和接受绩效计划的目标和内容，熟悉绩效管理过程，具有实现绩效管理目的的责任感，掌握进行绩效管理的方法和技巧。而直线管理

4、者和员工并不是人力资源管理和绩效管理方面的专家，因此，对他们进行绩效管理培训是绩效执行的重要保障，培训的内容及效果是成功实施绩效管理系统的关键决定因素。绩效管理培训与一般的组织培训在程序与方法上相类似。从培训内容来看，绩效管理培训首先要使直线管理者和员工理解和接受绩效管理系统。绩效管理是一个复杂的系统，涉及许多方面的内容和各个方面的利益.通过培训要使直线管理者和员工理解绩效管理系统各要素之间以及与组织其他系统之间的关系，认识到绩效管理系统的意义和价值，在观念和态度上真正接受绩效管理系统。其次，通过绩效管理培训来培养直线管理者和员工的责任感。直线管理者和员工能否自觉地履行自己的职责是绩效管理系统

5、能否顺利实施的关键，培养他们的责任感是绩效管理培训的重要内容。为了使绩效管理培训取得好的效果，高层领导者对绩效管理培训的支持至关重要，他们的支持会促使受训者更加重视培训，并使培训所需资源得到保障3、激励措施保障绩效执行的有效性在很大程度上取决于绩效管理系统的直接使用者或具体实施者的积极性，因此，在绩效执行过程中必须对管理者和员工进行有效的激励。对于管理者，要把他们的管理工作绩效以及报酬与他们在绩效执行过程中所履行职责的状况联系起来，激励他们更好地履行自己的职责。对于员工，则要不断地进行沟通，让他们了解绩效管理系统实施状况及对组织整体的作用，扮演好积极地绩效沟通和反馈角色。4、投入保障绩效执行要

6、有相应的投入，这些投入不仅包括在人力、物力和财力上的投入，也包括在时间、精力上的投入。由于实施绩效管理系统会产生机会成本，这导致实践中许多组织在纺效管理上总是表现为投入不够或不作为，使得绩效管理系统没有发挥应有的作用。当然，绩效执行的投入也要考虑投入的成本问题，要充分利用便利的技术手段，尽可能消除不必要的活动，以提高绩效管理系统实施的效率。二、 绩效执行及其责任分工绩效执行是指在绩效周期内对绩效目标和绩效计划内容的贯彻、执行过程。绩效执行作为绩效计划和绩效评价的中间环节，对于绩效计划的实施和绩效的公正评价有着极其重要的作用。绩效执行过程不仅要求管理者与员工进行持续不断的绩效沟通，同时这一环节也

7、是管理者记录员工关键事件的主要时刻。绩效执行旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。一个优秀的管理者必须善于通过绩效执行，采取恰当的领导风格，进行持续有效的沟通，指导下属的工作，提高其绩效水平。在绩效执行阶段，管理者主要承担两项任务：一是通过持续不断的沟通对员工的工作给予支持和帮助，并及时修正工作任务实际完成情况与目标之间的偏差；二是记录员工工作过程中的关键事件或绩效数据，并监督核实相关绩效信息，从而为绩效评价提供真实可靠的信息。在绩效执行过程中，员工则必须承诺达成已经确定的目标，主动与自己的上级和管理者进行坦率的、经常性的沟通，向上级及时汇报关于绩效目标实现程度的最新进展情况。在绩效

8、执行中员工需要得到持续不断的绩效反馈和指导，在向其上级和管理者寻求绩效反馈和指导时，员工应当扮演一种积极的角色，而不应该一直等到绩效周期结束时才准备接受绩效反馈，也不能等到已经出现严重问题时才寻求上级的指导。三、 绩效辅导及其意义绩效辅导（performancecoaching）是管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工的工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。绩效辅导贯穿于整个绩效管理过程，在绩效执行阶段表现得尤为重要，在某种意义上说，绩效执行的过程其实就是绩效辅导的过程。通过绩效辅导，管理者可以及时发现下属工作过程中存在的问

9、题，帮助下属不断改变工作方法与技能，随时纠正下属可能的偏离工作目标的行为，从而保证绩效目标的完成。在整个绩效管理过程中，与员工保持持续的、有针对性的绩效辅导具有非常重要的意义。据国际权威机构欧洲公众人事管理调查显示：企业辅导对企业业绩的提升作用在30%以上，培训和辅导技术相结合可以使绩效提高88%。而美国的相关调查显示，在所有实行“辅导”制度的公司中，有77%认为，采取有系统的辅导能够降低员工的流失率及改善整体表现。辅导已在欧美企业界广泛运用，美孚石油公司、IBM公司、宝洁公司、爱立信等多家国际著名企业都在内部推行教练计划。绩效辅导的作用概括起来主要有以下几个方面：通过绩效辅导了解员工工作的进

10、展情况，以便及时进行协调和调整。了解员工工作时碰到的问题和障碍，以便发挥管理者的作用，帮助员工解决困难，提高绩效。通过沟通避免在绩效评价时一些意外的发生。掌握一些必要的绩效评价信息，使绩效周期内的评价更具有目的性和说服力。帮助员工协调工作，从而增强员工做好本职工作的信心。提供员工需要的信息，让员工及时了解管理者的想法和工作环境的变化，以便管理者和员工步调一致。四、 绩效辅导过程中应注意的问题（1）绩效辅导应突出重点，重视对员工能力的指导。作为上级，面对众多下属员工.身上承担着很多的责任，很难有时间去跟踪并指导每位下属员工的每一次具体发生的问题或每个需要改进的方面。在这种情况下，管理者应该把精力

11、放在那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需能力的指导上，这样就使管理者的时间能有效地应用在员工能够取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。（2）绩效辅导既要关注绩效结果，也要关注绩效完成的过程。在绩效辅导实践中，管理者经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致一部分下属员工用影响组织整体利益的方式去完成结果。比如只顾自己的目标而影响他人，或者由于自己的某些行为而加剧了部门与部门之间的冲突等。管理者在工作中如果注意对下属员工工作方法的指导，就会避免类似的问题发生。另外，管理者如果对员工做事的方式加以指导，员工今后就会自己独立地运用这种方式去服务于其他情景或解决

12、其他的问题，使绩效辅导得到进一步的延伸，产生更大的效果。（3）绩效辅导应注意处理好“向”与“告诉”两种方式的关系。大量的研究表明，在绩效辅导过程中询问信息、想法或建议，比仅仅告诉员工怎么做要有效得多。当管理者采用“问”的方式时，下属通常需要自己去思考解决问题的方法。如果管理者不重视或不认真倾听下属的想法或感觉，下属员工就会对管理者告诉他应该做什么或应该什么持有反感，因此，在绩效辅导中多用“问”的方式，对下属日后真正在行动上落实改进的方案较为有效。当然，在某些场合还是要用到“告诉”的方式，比如当管理者要提供一些员工所缺乏的信息、无法积累的经验或者不具备的想法时，就需要先告诉下属员工以便让他们在具

13、备这些信息、经验或想法的基础上用自己的思考来处理这些信息以推导解决问题的方法。（4）在绩效辅导中要重视反馈技巧。反馈是绩效辅导中最重要的技能，如何进行反馈决定了管理者绩效辅导是否有效，也直接影响着员工能否接收到管理者的反馈信息并运用到工作中。反馈要有助于和员工建立融洽的关系，不要让员工觉得有压力，要以事实为依据，对事不对人，就事论事，不要伤害员工的人格和尊严。对员工表现好的地方一定要给予充分的肯定，这有利于增强员工的自信，消除员工的紧张心理。针对不同类型的员工，反馈的重点应该不同，要差别化对待。比如对业绩和态度都很好的员工，要肯定其成绩，给予奖励，并提出更高的目标；对工作业绩好但态度不好的员工

14、则要加强了解，找出态度不好的原因，并给予辅导；对业绩不好但态度很好的员工应该帮助分析绩效不好的原因，制订绩效改善计划；而对工作业绩和工作态度都不好的员工则要重申工作目标，把问题的严重性告知对方，以引起重视。五、 沟通的含义及过程交流沟通是人类行为的基础。一个人在工作中需要与他的上级、同事、下属、客户等打交道，在生活中需要与他的亲朋好友打交道，沟通无处不在。良好的沟通能力能够使我们获得更佳、更多的合作机会，减少误解，理清思路，提高办事效率。如何理解沟通的内涵呢？通俗地讲，沟通就是相互理解，它包括两个方面的问题，一是自己知道别人不知道，二是别人知道自己不知道。通过有效的沟通，最终使双方都知道并产生

15、共识。由此可见，所谓沟通，就是指为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。沟通的这一定义包含了三层含义：一是沟通要有一个明确的目标，要有目的性；二是检验沟通的关键是最终是否达成共同的协议，形成了共识；三是沟通的内容既有信息交流，更有思想和情感的交流在信息和知识经济时代，沟通能力已经成为个体和组织成功的必要条件。对组织而言.人们越来越强调建立学习型组织，越来越强调团队合作精神，这都离不开有效的组织内部沟通和交流；对外为了实现组织之间的强强联合与优势互补，人们需要掌握谈判与合作等沟通技巧；为了更好地在现有政策条件允许下实现组织的发展并服务于社会，也需要处理好组织与

16、政府、组织与公众、组织与媒体等各方面的关系，这些都离不开熟练掌握和应用管理沟通的原理和技巧。对个人而言，树立良好的沟通意识，养成良好的沟通习惯，往往能够达到事半功倍的效果，使自己在工作、生活中游刃有余。沟通是一个双向信息传递过程，首先由信息发送者（信源）经过编码，并选择恰当的信息传递媒介（信道），将所要传递的信息发送出去，信息接收者（信宿）通过解码将信息接收下来，对接收不全的信息和已接收到的信息中不理解的部分，再通过反馈环节询问，如此反复，直到信息充分接收并理解为止。在这个沟通过程中，编码、解码、沟通渠道是沟通过程取得成功的关键环节，它始于主体发出信息，终于得到反馈。信息沟通过程模式。六、 绩

17、效沟通的意义绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。绩效沟通主要是以绩效作为主要的沟通内容，是沟通的一种特殊形式。绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，对绩效管理的成败起着决定性作用，缺乏沟通或沟通不畅，绩效管理就会流于走过场，形式主义，做表面文章。绩效管理本身就是管理者与员工之间就绩效目标的设定及实现而进行的一个持续不断的双向沟通过程，在这一过程中，管理者与员工从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效评价与反馈，都必须保持持续不断的沟通，任何单方面的决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理系统效用的发挥。绩效沟通的重要意义表现在以下几个方面：（1）绩效沟通有助

18、于制定管理者和员工共同认可的绩效目标。绩效管理是否有效首先在于能否制定出合理的绩效目标。绩效目标的制定过程就是组织、管理者和员工沟通的过程。真正有效的目标是被执行者和参与者接受的目标，制定的绩效目标要想让大家接受，就必须事先进行充分的沟通交流。通过绩效沟通，双方的利益都能在绩效目标中得到体现，各自的权责利得到进一步明晰，绩效目标的接受度进一步提高，这使绩效管理的后续环节工作的开展有了广泛的群众基础，同时减少了绩效执行的阻力。（2）通过绩效沟通能够在绩效管理过程中不断勘误，提高效率。管理者与员工就工作目标和任务完成情况，以及工作中存在的问题进行沟通，对及时发现问题、解决问题、减少工作中的失误具有

19、重要作用。就员工而言，通过绩效沟通，可从管理者那里得到必要的支持和帮助，改进工作方法，提高工作效率；对管理者而言，需要及时了解员工的工作进展情况，了解员工所遇到的障碍，只有通过了解，才能帮助员工清除工作中的障碍，提供有效的领导支持和智力帮助，进而提高管理效率。（3）绩效沟通有助于在管理者和员工之间建立良好的绩效伙伴关系。管理者与员工进行持续的交流和沟通，如讨论大家的期望、分享任务的价值和目标的信息，及时了解员工的工作状况，并针对员工出现的问题进行相应的辅导支持。而员工又能及时得到自己工作的反馈信息和主管的帮助，不断改进不足。管理者与员工之间的这种真诚合作对双方都有利有助于在他们之间建立良好的绩

20、效伙伴关系，从而使管理者的工作变得更加轻松，员工绩效也会大幅度提高。（4）绩效沟通有助于员工接受绩效评价结果，及时得到绩效反馈。通过绩效沟通，能够使绩效管理思想深入人心，绩效管理工具的使用和评价结果才能得到认可。通过绩效沟通要让员工认识到绩效管理不是管理者对员工滥用手中职权的“撒手锏”，也不应成为无原则的走过场、走形式。要管理者和员工都意识到，绩效评价不是为了制造员工之间的差距，而是要实事求是地挖掘员工工作的长处，发现其短处，以扬长避短，以史为鉴，有所为有所不为，有所改进有所提高。另外，员工都希望在工作过程中能及时得到关于自己绩效的反馈信息，以便不断地改进自己的绩效和提高自己的能力。通过绩效沟

21、通，员工可以及时了解到自1281己的长处和不足，了解到哪些方面没有达到组织的期望和要求。这种反馈既是对员工出色工作的肯定，其本身对员工也会产生极大的激励作用，同时又能使绩效不佳的员工及时了解和发现自己工作中存在的缺点和不足，以便及时采取改进措施。（5）绩效沟通过程也是一个发现人才、开发人才的过程。通过绩效沟通，管理者可以对员工在工作中表现出来的能力、态度、性格特点等进行较为全面的审视和判断，从而识别和发现人才。同时，管理者还可根据员工已经表现出来的优点和弱点，有针对性地制订员工的培训、开发计划和个人职业生涯发展规划。七、 根据薪酬曲线确定薪酬水平对薪酬水平除了根据市场薪酬调查数据确定之外，还可

22、以根据薪酬曲线来确定。企业的工作岗位通常可以分为一般岗位和特殊岗位，一般岗位的薪酬水平（工资率）可由薪酬调查数据得到，而特殊岗位的薪酬水平则需要借助于薪酬曲线得到。确定薪酬曲线的具体做法是，以职位评价数据为横轴、以薪酬的市场调查数据为纵轴建立平面直角坐标系，在坐标系中标出各种岗位的职位评价与市场调查数据，用最简洁的直线将这些散点连接起来，即得到一条薪酬曲线。企业也可以将所有岗位的薪酬水平完全按照薪酬曲线来确定，这样就把市场调查的外部信息与职位评价的内部信息结合了起来，充分考虑了薪酬制度的内部公平性。具体做法就是，在得出薪酬曲线及其方程式之后，将所有岗位（包括一般岗位和特殊岗位）的职位评价得分代

23、入薪酬曲线，即可计算得出各个岗位的薪酬水平。八、 薪酬调查的目的对大多数企业而言，特定职位的薪酬水平都是在直接或间接进行薪酬调查的基础上确定的。虽然薪酬调查只是确定企业基准职位的薪酬水平，但其他职位的薪酬水平都是可以根据基准职位的相对价值加以确定的。开展薪酬调查对于企业了解和掌握竞争对手的薪酬制度、薪酬结构、薪酬水平以及薪酬的支付情况，及时调整自己的薪酬策略和薪酬战略，实现效率、公平、合法的薪酬管理目标等，都具有重要的促进作用。概括起来，企业希望通过薪酬调查达到以下几个方面的目的。1、调整薪酬水平在市场竞争的条件下，大多数企业都会定期调整自己的薪酬水平，而调整的依据一般包括社会消费水平和生活成

24、本变动、员工的绩效改善、企业的经营状况与支付能力变化、竞争对手的薪酬水平调整等。特别是当企业预感到竞争对手的薪酬水平有所变化和调整时，企业尤其需要通过薪酬调查来全面了解竞争对手的薪酬变化情况，并有针对性地制定自己的薪酬调整对策，以避免在劳动力市场的竞争中处于不利地位。2、优化薪酬结构随着企业竞争环境的变化，越来越多的企业在薪酬管理方面已经开始从对内部一致性地强调转移到对外部竞争性的重视，而过去，企业比较重视内部职位评价，主要根据内部职位评价的结果来确定不同职位之间的薪酬差距。企业进行外部薪酬调查的作用主要在于为企业总体薪酬水平的确定提供参考依据，它对企业内部不同职位之间的薪酬差距并没有太大的影

25、响。现如今，许多企业利用薪酬调查来评价自身所做的职位评价的有效性。假如企业根据职位评价的结果将两种职位放入同一薪酬等级，而市场薪酬调查的结果却显示这两种职位之间存在较明显的薪酬差距，那么企业就会对自己的职位评价过程进行重新检查或者单独设立一个新的薪酬等级。同时，随着更多企业逐渐从以职位为基础的薪酬体系向以人为基础的薪酬体系转移，企业就会更加依赖于市场薪酬调查，以控制其薪酬水平，优化其薪酬结构，确保企业的薪酬制度对外具有更强的竞争性。3、估计竞争对手的劳动力成本面对产品市场的激烈竞争，许多企业都将劳动力成本作为克敌制胜的一个重要手段。特别对那些竞争压力比较大的企业来说，比如零售业、汽车或特殊钢产

26、品制造业的企业等劳动力成本是决定企业竞争优势的一个很重要的方面。因此，这些企业都会高度关注竞争对手的劳动力成本开支状况，通过薪酬调查获取竞争对手企业的薪酬数据和资料，并把这些数据和资料进行汇总分析，估计竞争对手的劳动力成本，从而维系企业自身薪酬水平的竞争地位，既不能因为薪酬水平太低而失去优秀的员工，也不能因为薪酬水平过高而影响企业产品的竞争性。4、掌握薪酬管理实践的最新发展和变化趋势由于薪酬调查所收集的信息不仅包括基本薪酬、奖金、福利、长期激励、休假等信息，也包括加班时间、各种薪酬计划、员工流动率、加薪频率等信息，因此，实施调查的企业可以借此了解某些新兴的薪酬管理实践在企业界的流行情况，并帮助

27、企业判断，自己是否有必要实施某种新的薪酬管理实践。比如宽带薪酬设计就是一种比较新的薪酬管理实践，企业可以通过薪酬调查了解宽带薪酬模式的实施现状、实施效果及实施条件，分析判断自己是否也应该采用这种新的薪酬模式等。九、 薪酬水平及其外部竞争性的策略选择虽然企业在确定薪酬水平的时候会受到来自外部劳动力市场和产品市场的双重压力，3021但是它们仍然存在一些选择余地。这个选择余地的大小取决于组织所面临的特定的竞争环境。当存在较大选择余地的情况下，企业需要做出的一个重要战略性决策就是：到底是将薪酬水平定在高于市场平均薪酬水平之上，还是将其定在与市场平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。一般来说，企业在战略目

28、标指引下，往往会根据企业战略和劳动力市场状况制定薪酬水平及其外部竞争性策略。可供企业选择的薪酬水平及其外部竞争性策略主要有4种，分别为领先型策略、跟随型策略、滞后型策略和混合型策略。（一）领先型薪酬策略领先型薪酬策略是指支付高于市场平均薪酬水平的策略。企业可以通过提高薪酬水平吸引和留住优秀人才，提高员工的士气和工作效率，但与此同时企业支付给员工的薪酬又会影响企业所生产的产品或服务的价格，从而降低其产品或服务的市场竞争力，影响企业经济效益。因而采用这种薪酬策略的企业应具备以下特征：其大部分职位所需人才在劳动力市场上供给不足；企业产品的需求弹性和品牌需求弹性较小；多为资本密集型产业；产品投资回报率

29、较高；市场竞争对手较少等。当采用领先型薪酬策略时，企业需要确定究竟应领先市场水平多少以及薪酬水平领先的实现方式。企业可以在每年年底调薪时考虑下一年度全年的市场薪酬水平变动趋势，据此预测下年年底时的市场平均薪酬状况并确定下一年全年的薪酬水平，从而确保企业的薪酬水平在全年中都能够高于市场平均水平。假如企业的薪酬水平要比市场高出5%10%，则其薪酬水平的调整趋势。水平企业5%-10%市场年初年底时间领先型薪酬策略的调整趋势图（二）跟随型薪酬策略跟随型薪酬策略也称为市场匹配策略，是指根据市场平均薪酬水平来确定本企业的薪酬定位，即支付市场工资水平的策略。跟随型策略是最常采用的一种薪酬策略，尤其在一个成熟

30、的产业中。采用这种薪酬策略的企业既希望确保自己的薪酬成本与产品竞争对手的成本保持基本一致，从而不至于在产品市场上陷入不利地位；同时又希望自己能够保留一定的吸引与留住员工的能力，不至于在劳动力市场上输给竞争对手，也不至于引起内部员工的反感。因此，采取这种薪酬政策的企业面临的风险可能是最小的，它能够吸引到足够数量的员工为其工作，只不过在吸引那些非常优秀的求职者方面没有显著的优势。采取市场跟随薪酬策略的企业往往生产经营特点不是很突出，不能或不愿负担过高的薪酬成本。有时企业为了防止人才流失影响其市场竞争力，也不得不对薪酬水平作出一定的调整。但这种调整在很多情况下是存在时滞的，企业往往是在一些优秀的员工

31、已经离耶后才发现自己的薪酬水平已经落后于市场。因此，这种力图确保本企业薪酬水平与市场薪酬水平保持一致的企业必须坚持做好市场薪酬调查工作，以确保及时掌握行业和市场的碗切薪酬水平。假如企业所在行业和市场的薪酬水平年底上涨5%，企业也应考虑将其薪酬水平上调5%，其薪酬水平的调整趋势。薪酬水平市场企业年初年底时间跟随型薪酬策略的调整趋势图。（三）滞后型薪酬策略滞后型薪酬策略是指将组织的薪酬水平更新至当前的市场水平，然后按照低于市场薪酬水平的调整速度予以实施的薪酬政策，在市场上表现为企业的大多数职位的薪酬水平是低于市场平均水平的。采取滞后型薪酬策略的企业，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比较低，成

32、本承受能力很弱。受产品市场上较低的利润率有所限制，没有能力为员工提供高水平的薪酬，是企业实施滞后型薪酬策略的一个主要原因。当然，也有一些企业并非没有支付能力而是因为缺乏支付意愿而采用滞后型薪酬策略。滞后型薪酬策略在市场上表现为企业本组织的薪酬水平低于竞争对手或市场薪酬水平的策略。滞后型薪酬策略对于企业吸引高质量员工是非常不利的，如果长期实施这种策略会造成员工流失率上升。不过，滞后型薪酬水平会削弱企业吸引和保留潜在员工的能力，但如果这种做法是以提高未来收益作为补偿的，则反而有助于提高员工对企业的组织承诺度，培养他们的团队意识，并进而改善绩效。此外，滞后型薪酬策略还可以通过与富有挑战性岗位、理想的

33、工作场所、良好的同事关系等其他因素的结合而得到适当的弥补。假如预计企业的薪酬水平年底将滞后于市场水平5%，则企业的薪酬水平调整趋势。（四）混合型薪酬策略混合型薪酬策略是指组织在确定薪酬水平时，是根据职位或员工的类型或者总薪酬的不同组成部分来分别制定不同的薪酬决策，而不是对所有的职位或员工均采用相同薪酬定位的策略。通常情况下，企业会对一些核心职位族或核心员工采取领先型薪酬策略，而对于其他职位族或辅助员工多采用跟随型或滞后型薪酬策略。此外，有些组织在不同的薪酬构成部分之间实行不同的薪酬政策，比如在总薪酬水平方面处于高于市场平均水平的竞争性地位，但在基本薪酬方面处于略低于市场平均水平的滞后性地位，同

34、时在激励性薪酬方面则提供高于市场平均水平的领先地位。假如以不同的职位族为例来描述混合型薪酬策略，则企业的薪酬水平调整趋势。十、 薪酬水平及其外部竞争性的含义薪酬水平（salarylevel）是指组织内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况，它侧重分析组织之间的薪酬关系，是相对于其他竞争对手的组织整体的薪酬支付实力。一个组织所支付的薪酬水平高低无疑会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力能力的强弱，进而影响企业的竞争力。薪酬水平有不同层次的划分，它可以指一定时期内一个国家、地区、部门或企业任职人员的平均薪酬水平，也可以指某一特定职业群体的薪酬水平，其中企业员工的薪酬水平主要指以企业为单位计算的员工总

35、体薪酬的平均水平，包括时点的平均水平或时期的平均水平，测定企业薪酬水平主要有两种方法：其一是企业支付给不同职位的平均薪酬，是一种绝对量指标；其二是企业薪酬水平在相关劳动力市场中的位置，是一种相对量指标。需要指出的是，不能简单地用薪酬水平的高低来判断一个企业薪酬的外部竞争性，衡量企业薪酬的外部竞争性，还要考虑企业内部薪酬结构和薪酬差距等因素，比如关键岗位的薪酬水平、重要职位与非重要职位之间的薪酬差距、企业的非经济性报酬、薪酬增长以及员工薪酬满意情况等。薪酬水平反映了企业薪酬的外部竞争性。所谓薪酬的外部竞争性，实际上是指一家企业的薪酬水平高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力大小。理解薪酬

36、的外部竞争性需要注意以下两点：是薪酬的外部竞争性是指职位和职位之间或者是不同组织中同类职位之间的薪酬水平对比，而不是笼统的组织整体薪酬水平的对比。在实践当中，将一个组织所有员工的平均薪酬水平与另外一家企业的全体员工平均薪酬水平进行比较对员工而言意义不大，薪酬外部竞争性的比较基础更多地应落在不同组织之中的类似职位或者类似职位族之间，因为一个组织的整体平均薪酬水平高，并不意味着它在所有的职位上都具有外部竞争性。如果一个企业的内部薪酬水平差距很小，没有充分体现“优质优价”，重要职位和不重要职位之间的薪酬水平没有太大差异，那么，它在重要职位上的外部竞争性可能还不如平均薪酬水平低的企业，很可能造成低素质

37、员工对组织的强烈依恋而高素质员工因对自己的薪酬水平不满而另谋高就。这就类似于经济学中的“劣币驱逐良币”的“格雷欣法则”，虽然企业在薪酬方面的支出成本并不低，但却很难吸引、保留和激励高素质员工，而且高素质员工留下的工作职位也往往被更多的低素质员工所填补。二是随着人才竞争的加剧，组织在薪酬的外部竞争性方面的考虑甚于对内部薪酬一致性的考虑。薪酬的外部竞争性往往与外部劳动力市场联系在一起，有时组织为了争夺高层次稀缺人才，会对这类人才的职位安排很高的薪酬水平。这样就会打破组织薪酬的外部竞争性和内部一致性之间的均衡，使外部竞争性和内部一致性之间产生矛盾。在这种情况下，组织就必须做出决策：到底是依据组织的内

38、部职位评价来确定薪酬水平，还是根据外部劳动力市场竞争状况来确定薪酬水平。从现实来看，越来越多的企业开始采用强化外部竞争性的市场定价策略，但这又会破坏企业的职位评价体系，使其他员工产生不满。如何解决这一问题呢？目前一个比较折中的做法是在职位价值评估中，加入职位市场稀缺度的修正，以求得外部竞争性与内部公平性的一致。主要有两种方式：第一种是直接在职位评价的评价因素设置中加入对市场稀缺度的评价；第二种是职位评价结果乘以职位市场稀缺度修正系数，但必须合理确定职位市场稀缺度的权重与评价标准以及市场稀缺度修正系数。在新的商业竞争环境下，企业间的薪酬水平及其外部竞争性比较呈愈演愈烈的趋势，并且由过去单纯的薪酬

39、水平比较转变为全面的薪酬体系的整体比较。当前，企业间热衷于薪酬竞争力的比较主要基于以下4个方面的背景：一是人才竞争的需要。随着企业间竞争的。企业越来越重视竞争情报系统的建设，而薪酬信息日益成为企业竞争情报的重要组成部分，企业需要了解其他企业的薪酬信息，以便吸纳人才和避免人才朝竞争对手方向流动。二是薪酬调整的需要。企业往往会根据市场、竞争对手的薪酬变化、企业自身的发展等因素定期诊断和调整薪酬体系。三是实施标杆管理的需要。为了应对不断加剧的竞争，特别是全球范围的竞争，一些企业总是希望与所在行业中的顶尖企业进行比较，即实施标杆管理.而薪酬系统逐渐成为标杆管理的对象。四是国际化战略的需要。在经济全球化

40、的背景下，许多企业开始推行国际化战略，这就需要企业了解更多国家的企业、更多文化中的薪酬信息与管理，以应对国际人才竞争。十一、 非法定福利企业补充保险与强制性的法定社会保险不同，它是由企业自主设立的、具有针对性的员工福利计划。企业补充保险计划包括补充养老保险计划、补充医疗保险计划、补充性住房计划等。补充养老保险，也称为企业年金，是指在政府强制实施的公共养老金或国家养老金之外，企业在国家政策的指导下，根据自身经济实力和经济状况建立的，为本企业职工提供一定程度退休收入保障的补充性养老金制度。企业补充养老保险作为一种与企业挂钩的退休保障制度，可以最大程度上保障参加人在退休后维持原有的生活水平。人们在工

41、作阶段将企业缴费和自己的一部分收入存入企业补充养老保险账户里，通过相关机构投资运营获得收益，当他们退休时再把钱从账户中取出。在投资工具上具有更大的灵活性，可以最大幅度地调动社会资本，并实现资本配置的最优化。补充医疗保险，是指在用人单位和职工参加统一的基本医疗保险后，由单位或个人根据需求和企业实际，适当增加医疗保险项目，来提高保险保障水平的一种补充性保险。补充医疗保险包括企业补充医疗保险、商业医疗保险、社会互助和社区医疗保险等多种形式，它们都是基本医疗保险的有力补充。企业补充医疗保险是企业在参加国家基本医疗保险的基础上，国家给予政策鼓励，由企业自主举办或参加的一种补充性医疗保险形式。商业医疗保险

42、是指由保险公司经营的营利性的医疗保障。消费者按照一定数额缴纳保险金，遇到重大疾病时，可以从保险公司获得一定数额的医疗费用。社会互助则是指在政府鼓励和支持下，社会团体和社会成员自愿组织和参与的扶弱济困活动。十二、 法定福利大多数市场经济国家的企业都要面对很多法律法规规定的必须提供的福利项目。在我国，法律规定的企业必须提供的福利包括法定的社会保险、住房公积金、法定假期和其他假期等。1、法定的社会保险法定社会保险类型主要包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险。养老保险又称为老年社会保障，它是针对退出劳动领域或无劳动能力的老年人实行的社会保护和社会救助措施。在我国大部分地区实施社会统筹与

43、个人账户相结合的养老保险制度，3941企业缴纳基本养老保险费的比例一般应不超过企业工资总额的20%，2005年新颁布的国务院关于完善企业职工基本养老保险制度的决定规定：从2006年1月1日起，个人账户的规模统一由本人缴纳工资的11%调整为8%，全部由个人缴纳形成，单位缴费不再划入个人账户医疗保险是指由国家立法，通过强制性社会保险原则和方法筹集医疗资金，保证人们平等地获得适当的医疗服务的一种制度。医疗保险制度通常由国家立法强制实施，建立基金制度，费用由用人单位和员工共同缴纳，医疗保险机构支付，以解决劳动者因患病或受到伤害带来的医疗风险。我国的基本医疗保险费由用人单位和员工共同缴纳，用人单位缴费费

44、率应控制在员工总额的6%左右，其中30%进入个人账户。员工缴费费率一般为本人工资收入的2%。失业保险是指国家通过立法强制实行的，由社会集中建立基金，对因失业而暂时中断生活来源的劳动者提供物质帮助的制度，它为遭遇失业风险、收入暂时中断的失业者设置了道安全网。我国于1999年1月20日颁布的失业保险条例规定，企事业单位按本单位工资总额的2%缴纳失业保险费，员工按本人工资的1%缴纳失业保险费，政府提供财政补贴、失业保险基金的利息和依法纳入失业保险基金的其他资金。工伤保险又称职业伤害保险，是指劳动者在工作中或在规定的特殊情况下，遭受意外伤害或患职业病导致暂时或永久丧失劳动能力以及死亡时，劳动者或其遗属

45、从国家和社会获得物质帮助的一种社会保险制度。工伤保险费由用人单位按时缴纳，员工个人不缴纳工保险费。工伤保险主要是通过社会统筹的办法，集中用人单位缴纳的工伤保险费、工伤保险基金的利息和依法纳入工伤保险基金的其他资金建立工伤保险基金，用于工伤保险待遇、劳动能力鉴定、工伤预防宣传、培训等费用。关于企业缴纳工伤保险费的费率，2010年12月8日国务院新修订的工伤保险条例规定，国家根据不同行业的工伤风险程度确定行业的差别费率，并根据工伤保险费使用、工伤发生率等情况在每个行业内确定若干费率档次。行业差别费率及行业内费率档次由国务院社会保险行政部门制定，报国务院批准后公布施行。生育保险是国家通过立法，在怀孕

46、和分娩的妇女劳动者暂时中断劳动时，由国家和社会提供医疗服务、生育津贴和产假的一种社会保险制度。生育保险的宗旨在于通过向职业妇女提供生育津贴、医疗服务和产假，帮助她们恢复劳动能力，重返工作岗位。我国的生育保险待遇主要包括生育津贴和生育医疗费用。目前，我国的生育保险的现状是实行两种制度并存，第一种是由女职工所在单位负担生育女职工的产假工资和生育医疗费。根据国务院女职工劳动保护规定以及劳动部关于女职工生育待遇若干问题的通知，女职工怀孕期间的检查费、接生费、手术费、住院费和药费由所在单位负担，产假期间工资照发。第二种是生育社会保险。参加生育保险社会统筹的用人单位，应按照本单位职工工资总额的一定比例向当

47、地社会保险经办机构缴纳生育保险费，职工个人不缴费。具体缴费比例由各统筹地区根据当地实际情况测算后提出。2、住房公积金住房公积金是单位及其在职职工缴存的长期住房储金，是住房分配货币化、社会化和法治化的主要形式。住房公积金包括个人缴存的住房公积金和员工所在单位为员工缴存的住房公积金，它属于员工个人所有。员工住房公积金的月缴存额，为员工本人上一年度月平均395）绩效与薪酬管理工资乘以员工住房公积金缴存比例。单位为员工缴存的住房公积金的月缴存额，为员工本人上一年度月平均工资乘以单位住房公积金缴存比例。我国的住房公积金设有专门机构进行管理，实行专款专用。住房公积金制度是国家法律规定的重要的住房社会保障制

48、度，具有强制性、互助性、保障性。单位和职工个人必须依法履行缴存住房公积金的义务。国务院于1999年4月颁布了住房公积金管理条例，并于2002年3月对该条例进行了相应修改。住房公积金管理条例规定，地级市应当按照精简、效能的原则设立住房公积金管理中心，负责住房公积金的管理运作。单位和职工住房公积金的缴存比例均不得低于职工上一年度月平均工资的5%，有条件的城市可适当提高缴存比例。3、法定假期法定假期是指根据各国、各民族的风俗习惯或纪念要求，由国家法律统一规定的用以进行庆祝及度假的休息时间。法定假期的休假安排，为居民出行、购物和休闲提供了时间上的便利，为拉动内需、促进经济增长作出了积极贡献。我国的法定

49、假期主要包括公休假日、法定休假日、带薪年休假和其他假期。公休假日是劳动者工作满一个工作周之后的休息时间。国家实行劳动者每日工作时间不超过8小时，平均每周工作时间不超过44小时的工时制度法定休假日，也称法定节假日。根据2007年12月14日国务院关于修改（全国年节及纪念日放假办法）的决定，我国全体公民放假的节日包括：元旦放假1天（1月1日）；春节放假3天（农历除夕，正月初初二）；清明节放假1天；劳动节放假1天（5月1日）；端午节放假1天；中秋节放假1天；国庆节放假3天（10月1日、2日、3日）。劳动法规定，法定休假日安排劳动者工作的，用人单位需支付不低于其工资300%的劳动报酬。带薪年休假是指劳动者连续工作一年以上，就可以享受一定时间的带薪年假。实行职工带薪年休假制度，是世界各国劳动制度的普遍做法。但