20公司环境分析控制程序.docx

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1、1目的为满足ISO 9001： 2015标准4.1理解组织及其环境的要求，确定与本公司目 标和战略方向相关并影响实现质量管理体系预期结果的各种内部和外部因素，对 其进行有效控制。2范围适用于对本公司经营环境内外部因素识别、评价。3职责1品质课为本程序的归口管理部门，负责本公司的外部环境分析、评价。3.2 品质课负责内部环境中组织总体表现、组织知识、组织文化、人力因素、组 织治理相关因素的分析、评价。3.3 品质课负责内部环境中基础设施的分析、评价。3. 4品质课负责内部环境中质量管理体系绩效的分析、评价。3.5 制造部负责内部环境中顾客满意的分析、评价。3.6 制造部、总务课负责内部环境中公司

2、产品实现、原料合格供方绩效的分析、 评价。3.9 财务部负责内部环境中财务因素的分析、评价。4程序4.1 总务课负责组织实施公司内外部环境分析、评价工作。通常情况下，每年 至少进行一次，每次时间间隔不超过12个月。如遇到内外部环境变化，可临时组 织公司内外部环境分析和评价。4.2 总务课定期提示各部门进行内外部环境分析工作。4. 3各部门负责根据各自的环境分析职责收集相关数据，进行相应的分析、评 价。4. 4总务课负责组织总经理、管理者代表和相关部门主管召开评审会议。4. 5环境因素分析、评价4. 5. 1 PESTEL分析模型PESTEL分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅

3、能够分 析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量。它是调查组织外部影 响因素的方法，其每一个字母代表一个因素，可以分为6大因素：政治因素(Political) 经济因素(Economic) 社会因素(Social) 技术要素 (Technological环境因素(Environmental)和法律因素(Legal)。(1)政治因素(Political)：是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政 治力量和有关的政策、法律及法规等因素。(2)经济因素(Economic)：是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、 经济开展水平以及未来的经济走势等。(3)社会因素(Social)：是指组

4、织所在社会中成员的历史开展、文化传统、 价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。(4)技术因素(Technological)：技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化 的创造，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和开展趋势以 及应用前景。(5)环境因素(Environmental)： 一个组织的活动、产品或服务中能与环境 发生相互作用的要素。(6)法律因素(Legal)：组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识 所组成的综合系统。4. 5. 2波特五力分析法一行业环境分析波特五力模型是迈克尔波特(Michael Porter)于20世纪80年代初提出， 它认为行业中存在着决定竞争规

5、模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响 着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞 争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还 价能力、购买者的讨价还价能力。从一定意义上来说隶属于外部环境分析方法中的微观分析。波特五力模型用 于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。波特的“五力”分析法是 对一个产业盈利能力和吸引力的静态断面扫描，说明的是该产业中的企业平均具 有的盈利空间，所以这是一个产业形势的衡量指标，而非企业能力的衡量指标。通常，这种分析 法也可用于创业能力分析，以揭示本企业在本产业或行业中具有何种盈利空间。供应商的议价能

6、力：供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业 中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给 买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总本钱 的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时， 供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方 集团会具有比拟强大的讨价还价力量：（1）供方行业为一些具有比拟稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业 所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。（2）供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换本

7、钱太 高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。（3）供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一 体化。购买者的议价能力：购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行 业中现有企业的盈利能力。其购买者议价能力影响主要有以下原因：（1）购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很 大比例。（2）卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。（3）购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在 经济上也完全可行。（4）购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。新进入者 的威胁：新进入者在给行业带来新生产能力、

8、新资源的同时，将希望在已被现有企业 瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份 额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些 企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与 预期现有企业对于进入者的反响情况。进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换本钱、销售渠道开 拓、政府行为与政策、不受规模支配的本钱劣势、自然资源、地理环境等方面， 这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者 的反响情况，主要是采取报复行动的可能性大小，那么取决于有关厂商的财力情况、 报复记录、固

9、定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能 性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所 要承当的风险这三者的相对大小情况。替代品的威胁：两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代 品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式 影响行业中现有企业的竞争战略。(1)现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接 受的替代品而受到限制。(2)由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过 降低本钱来降低售价、或者使其产品具有特色，否那么其销量与利润增长的目标就 有可能受挫。(

10、3)源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换本钱高低的影响。总 之，替代品价格越低、质量越好、用户转换本钱越低，其所能产生的竞争压力就 强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售 增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。奇货可居同业竞争者的竞争程度：大局部行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整 体战略一局部的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争 对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就 构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品 介绍、售后服务等方面，其

11、竞争强度与许多因素有关。一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是 行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟， 产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产 品或服务，用户转换本钱很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观； 行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结 果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比 继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政 治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上

12、的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。4. 6 SWOT分析模型SWOT分析模型是用来确定企业自身的竞争优势、劣势、机会和威胁，从而将 公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究 对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举 出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来 加以分析。优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来 源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；本钱优势； 广告攻势等。

13、劣势，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关 键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。机会，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国 市场壁垒解除；竞争对手失误等。威胁，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多； 市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。4. 7构造SWOT矩阵将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。 在此过程中，将那些对公司开展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影 响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响

14、 因素排列在后面。4. 8制定行动计划在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计戈上 制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威 胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排 列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来开展的可 选择对策。4. 9针对公司环境分析、评价过程中识别出的风险和机遇按照风险和机遇的应对控制程序执行。5. 10总务课负责编制公司环境分析报告，并将经过总经理批准后公司环境分 析报告发至有关部门。6. 11总务课负责保存公司环境分析、评价相关的记录。5相关文件风险和机遇的应对控制程序