光热储能材料公司企业管理总结_参考.docx

《光热储能材料公司企业管理总结_参考.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《光热储能材料公司企业管理总结_参考.docx（89页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、泓域/光热储能材料公司企业管理总结光热储能材料公司企业管理总结目录一、 项目概况2二、 产业环境分析5三、 我国光热储能电站发展历程6四、 必要性分析6五、 直线制7六、 直线参谋制8七、 部门化8八、 组织中的权力分配11九、 人力资源及其特点14十、 企业人力资源开发与管理的含义与内容15十一、 岗位评价16十二、 候选人员素质评价18十三、 供应链战略19十四、 供应链协调与管理杠杆21十五、 企业物流的概念29十六、 企业主要的物流工作30十七、 物流领域若干新观点35十八、 国际物流发展趋势39十九、 固定资产管理42二十、 流动资产的投资与管理44二十一、 公司理财的任务与内容48

2、二十二、 公司理财的基本观念49二十三、 股利政策的目的51二十四、 股利政策52二十五、 人力资源及其特点55二十六、 企业人力资源开发与管理的含义与内容56二十七、 岗位评价57二十八、 候选人员素质评价58二十九、 公司概况60公司合并资产负债表主要数据61公司合并利润表主要数据61三十、 项目风险分析61三十一、 项目风险对策63三十二、 法人治理65三十三、 SWOT分析79一、 项目概况（一）项目基本情况1、承办单位名称：xxx有限责任公司2、项目性质：技术改造3、项目建设地点：xxx4、项目联系人：曾xx（二）主办单位基本情况公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位

3、一体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。 公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念，将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念，不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任，服务全国。公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念，以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨，竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务，欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。（三）

4、项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xxx，占地面积约87.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。（四）项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资38456.23万元，其中：建设投资30433.92万元，占项目总投资的79.14%；建设期利息879.80万元，占项目总投资的2.29%；流动资金7142.51万元，占项目总投资的18.57%。（五）项目资本金筹措方案项目总投资38456.23万元，根据资金筹措方案，xxx有限责任公司计划自筹资金（资本金）20501.

5、21万元。（六）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额17955.02万元。（七）项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：73800.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：60704.12万元。3、项目达产年净利润（NP）：9560.67万元。4、财务内部收益率（FIRR）：18.10%。5、全部投资回收期（Pt）：6.29年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：32812.13万元（产值）。（八）项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需24个月的时间。二、 产业环境分析坚持深化改革。坚持全面深化改

6、革体制机制，以制度创新为核心，积极推进供给侧改革，着力破除阻碍我市工业转型升级体制积弊、激发创新创业活力，激发发展新动力。坚持创新驱动。坚持以创新促转型、以创新带升级，加大创新支持力度，优化创新创业环境，切实提高自主创新、集成创新、引进消化吸收再创新能力，将创新打造成工业提档升级源动力。坚持项目带动。坚持投资拉动扩大工业经济总量，加强对产业拉动力强、税源潜力大、环境友好型项目的筛选和扶持，加强对智能化、绿色化技术改造项目的支持，夯实工业转型升级基础。坚持对外开放。坚持全面推进全方位、多层次、宽领域对外开放，着力构建开放型工业经济体系，积极营造优质、高效发展环境，充分利用“两种资源、两个市场”，

7、培育工业发展新活力。坚持两化融合。坚持以工业化带动信息化、以信息化促进工业化，充分发挥新一代信息技术集聚要素、提质增效升功能，着力推动信息技术与工业深度融合，积极培育“互联网工业”的升级发展新模式。坚持绿色共享。坚持倡导绿色低碳生产模式，支持工业企业开展节能环保改造，研发环保型产品，促进经济效益与生态效益的有机统一，实现发展成果人民共享。三、 我国光热储能电站发展历程中国光热发电“两沉两浮”。1）蹒跚起步。中国光热发电初次尝试发生在十多年前的内蒙古鄂尔多斯，彼时政府拟筹划在当地建设一个50MW级光热示范电站，并于2006年召开的中德科技论坛上升级为中德合作项目，但受制于技术水平和发电成本等因素

8、，项目逐渐被搁置。2）焰火重燃。2016年，国家能源局发布国家能源局关于建设太阳能热发电示范项目的通知，确定了首批20个太阳能热发电示范项目，重燃市场对光热发电的热情，后续中控青海德令哈项目10MW塔式、首航敦煌10MW塔式等一系列项目拉动光热发展进入快车道。3）再陷低谷。随着18年底示范电价退坡机制的启动，19-20年光热项目建设再次陷入停滞。4）峰回路转。21年开始，随着国家“双碳”战略的逐步深入，光热储能具备比较优势，行业关注度逐渐回升，有望迎再次发展。四、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，

9、产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优

10、势，保持公司在领域的国内领先地位。五、 直线制直线制是一种最先出现的，也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管负责人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构比较简单，责任分明，命令统一，但要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。因此，直线制适用于规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业则不适宜。六、 直线参谋制直线参谋制是在直线制和职能制的基础上，取长补短而建立起来的。这种组织结构形式是把企业管

11、理机构和人员分为两大类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对组织各级行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能直接对部门发号施令，只能进行业务指导。直线参谋制既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。七、 部门化所谓部门化，就是将组织中的工作和人员组织成可管理的单位。部门化是建立组织结构的首要环节和基本途径，其根本目的在于有效地分工。企业部门划分方法有多种

12、，企业可以根据组织目标和单位目标选择有利的部门化方法。一般来讲，组织部门化依据的基础有下述几个方面。1.人数由于组织中人数较多，若工作内容几乎完全相同，为便于管理，可将人员划分成几个部分，其标志为人数。这种部门化依据没有体现分工的优势。最典型的是军队中连、排、班的划分和学校中同一年级的学生分班上课。这种部门化方法有较大的局限性，如部队中有不同技术兵种的连排建制，他们的划分难以用人数作为标志；学校中也会按照专业或学科的侧重（兴趣、偏好等）进行编班，等等。2.职能职能是分工的基础，因此也是部门化依据的重要基础。每个职能部门完成某项特定的工作，各个部门都负有不同的义务和责任。以职能为依据基础进行部门

13、化的优点在于：提高了各职能部门的专业化程度，有利于节约人力和提高工作效率，减少了培训工作，可以说是简单易行且效果好。3.产品按照产品和产品系列组织业务活动，在经营多品种产品的大型企业中显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品的有关活动完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。产品部门化有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业知识得到最大限度的发挥，同时，也有利于总经理评价各部门的业绩。4.顾客为了满足不同顾客的服务需要，组织还可以以顾客部门化来迎合某些顾客阶层，如精品部、中老年特色服装部、儿科等。顾客部门化方式的一个隐含假定是，

14、每个部门所服务的顾客都有一类共同的问题和要求，需要各自的专家才能予以更好地解决。顾客部门化方式越来越受到重视。5.地区对于地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态在设计上往往设有中央服务部门。区域部门化有助于责任到区域，每个区域都是一个利润中心，有利于地区内部协调与沟通。6.过程这是按产品的形成过程各阶段进行部门化。这样做有利于各过程的专业化，从而提高工作效率。部门化的过程中有三点必须注意：第一，部门化工作以什么标准划分部门，其本身不是目

15、的，它是便于完成组织目标的一种手段。第二，按某一标准划定部门后，不宜多变。必要的改进是不可缺少的，但变动过于频繁会影响工作效率和组织成员的心理状态，因而不宜多变，变则需慎重。第三，部门化所依据的基础不是单一的，可以先按产品部门化，后又按职能部门化。八、 组织中的权力分配由于组织结构中各岗位被授予的权力不同，从而构成了组织中各岗位之间的上下级组织关系。所谓权力，是指为了达到组织的目标而进行行动或指挥他人行动的权利。权力的运用只有与组织目标的实现相一致，并发挥出有助于组织目标实现的作用，才能实现有效的管理。权力在企业组织中的分配是组织结构设计的重要内容，在组织结构设计中重点要研究组织的集权和分权、

16、直线权力和参谋权力两个问题。1.集权与分权所谓分权，就是上级把其决策权分配给下级组织机构和部门的负责人，以便他们能行使这些权力，支配组织的某些资源，自主解决某些问题，完成其工作职责。与分权相对应的是集权。所谓集权，是指把决策权集中在组织领导层，下级部门和机构只能依据上级的决定、法令和指示办事，一切行动听上级指挥。组织目标的一致性必然要求组织行动的统一性，因此，集权是必要的。但是，一个组织有其组织结构，存在着上级和下级各组织层次及职能的分工。实行分工就必须分权，否则组织就无法运转。因此，集权与分权对于组织来讲都是必要的和重要的，是缺一不可的，且都是相对的。该由下级获得的权力而过于集中，则是上级的

17、“擅权”；同样，该由上级掌握的权力而过于分散，则是上级的“失职”。所以，集权和分权都要适度，从国内企业的实际情况，看，许多组织都存在权力过分集中的倾向，这样就造成了一系列弊端，如降低决策的质量和速度、降低组织的适应能力、降低组织成员的工作热情等。影响集权与分权的因素可能来自主观方面，也可能来自客观方面。从主观方面来讲，组织的最高领导的个人性格、爱好、能力、价值观等都会影响职权的分散程度。比如，有的上级非常信任其下级，喜欢职权分散一些，既可调动下级工作积极性，又可减轻自己的负担，何乐而不为呢？而有的上级对别人的能力和动机始终抱着怀疑的态度，事必躬亲，使委任给下级的职权形同虚设，不能起任何作用。客

18、观因素的作用往往比主观因素更大，主要表现在组织规模、决策的风险和缓急程度、投资结构、下级素质、控制能力等方面。一般讲，涉及组织的重大决策问题，如目标、战略、政策、综合计划、财政预算等，应倾向集权；而具体的执行工作应尽量将权力委任给下级。2.直线权力和参谋权力在组织关系中，除了上下级的权力关系，还存在着另外一对有着同样重要意义的权力关系，即直线权力和参谋权力的关系。直线权力包括两层含义：第一，直线权力将赋予上级指挥下级工作的权力，实际上就是一种下命令的关系。凡对某一工作范围负有直接责任的人，必须被委任直线权力。第二，直，线权力是对于达到组织目标具有直接贡献、负有直接责任的权力。比如企业组织中直接

19、致力于产品和劳务的生产和分配的那些职权。参谋权力不能直接发布命令，这种权力仅限于向直线人员或其他参谋人员提出建议，是顾问性、服务性、咨询性和建设性的。参谋权力的任务是协助直线权力有效地实现组织目标，通常表现为咨询、服务、检查等。直线权力表现为命令和指挥权，参谋权力表现为咨询和建议权。参谋人员的建议只有被直线人员采纳并通过命令下达才能起到作用。因此，直线权力和参谋权力的关系是“参谋建议，直线命令”的关系。协调好直线权力与参谋权力的关系，要注意几点：明确直线权力与参谋权力各自的职责范围；如果设置了参谋权力，直线人员就应注意倾听参谋人员的意见；随时向参谋人员提供有关情况，充分发挥参谋权力的作用；提高

20、参谋人员的素质和工作水平，以保证参谋的质量；创造直线权力与参谋权力相互合作的良好气氛。必须清楚，组织目标的，实现是直线权力和参谋权力存在的共同基础。参谋权力的任务是协助直线权力实现组织目标，直线权力则应借助于参谋权力更好地为组织目标的实现作出贡献。组织的最高领导要维护直线人员与参谋人员的团结和协作，两者对于实现组织目标都是不可缺少的。九、 人力资源及其特点什么是人力资源？所谓人力资源，是指能够推动生产力发展、创造社会财富的智力劳动者和体力劳动者的总称。人类社会的生产需要人力资源和物质资源的结合运用，由于人力资源的社会属性，人类社会生产所创造的价值是为人类服务的。因而，与物质资源相比，人力资源具

21、有主导性、社会性和成长性等特点。这些特点，在企业人力资源管理中有充分的表现。在社会经济发展过程中，人力资源由于其主导性特点，始终处于起决定性作用的第一资源的重要地位。因此，要促进经济持续增长，就要优先考虑人力资本的投入需要。由于人力资源具有社会性和成长性的特点，企业必须基于系统的观点、以开放的视角来认识人力资源，在整合和优化人力资源的同时，挖掘和提升人力资源的价值。这是人力资源有别于其他资源的关键，是企业管理活动中必须关注的重点内容。十、 企业人力资源开发与管理的含义与内容为了有效地提升企业人力资源的价值，整合和优化人力资源配置以更好地实现企业的发展目标，企业人力资源开发与管理是关键。就具体的

22、企业人力资源开发与管理活动内容而言，包括了企业为实现生产经营活动和扩大再生产而进行的人力资源开发、优化配置、使用、绩效评价等诸环节的总和。企业人力资源开发与管理的内容是非常丰富的，概括地说，主要有四个方面：第一，人力资源的规划与决策。企业必须结合整体发展战略来制定企业的人力资源战略，并以此确定对各类人员的需求及人员来源，进而制定人力资源开发规划和各项管理政策、制度。第二，人员的招聘与更新。企业必须适时招聘和选聘新员工、支持员工的职业发展，并及时处理员工的离退休及辞退，这是企业发展的需要。第三，人员的配置和组织使用。这是企业资源配置的最重要内容，包括薪资、奖惩、健康、安全等，有时候不仅仅是制度，

23、还有管理者的行为影响。第四，人力资源的评价，包括岗位评价、人员素质测评、员工的绩效考评、人力资源开发利用的总体评价等，以更好地发展企业人力资源，更好地为企业发展目标服务。十一、 岗位评价岗位评价是企业人力资源开发与管理的一项基础性工作，其主要内容包括岗位分析、岗位规范的制定、岗位任职资格的评价和岗位相对价值的评价。1.岗位分析岗位分析是整个岗位评价程序的第一个阶段，它是根据对事不对人的原则，系统地收集与工作岗位有关的情况，如岗位的任务是什么？目的是什么？方法、程序是什么？任务中使用什么设备和工具？任务在什么条件下完成？岗位对工作人员有什么基本要求等。对岗位本身特征的各种情况进行调查记录、分析整

24、理和确定的过程被称为岗位分析。2.岗位规范的制定岗位规范，也称岗位说明书，或称岗位描述。它是在岗位分析的基础上给出的，包括有关岗位全部重要的要素，如工作任务与责权范围、工作责任、对人员的基本要求、工作条件等。岗位说明书必须充分准确和完整，才能用于随后的岗位评价。岗位说明书的表达方式和风格也必须统一，以利于评价人员对岗位进行系统的比较。岗位规范是岗位分析结果的体现，在实际工作中，岗位分析和岗位规范的制定往往结合起来统一进行。3.岗位任职资格的评价在岗位规范（岗位说明书）中，对岗位任职资格已经提出了一些基本要求。但是对企业中一些比较重要的岗位，如领导岗位和关键管理岗位，仅仅根据这些基本要求还不能达

25、到优选人员的目的，这就有必要进一步进行全面的任职资格评价。岗位任职资格的评价包括评价指标体系的设计、岗位任职标准参照系的建立和评价方式的确定。4.岗位相对价值的评价由于不同的岗位劳动技能、强度、条件和责任存在着客观差别，因此各个岗位上劳动者的付出、对企业的贡献是不同的，也就是说各岗位在企业中的存在价值是有差异的。岗位相对价值的评价就是要反映这种差异程度，其结果可作为支付报酬的主要依据之一。十二、 候选人员素质评价企业的岗位空缺需要补充，但求职者是否具有适应该岗位的素质？在求职者人数超过岗位数的情况下如何择优录用？这就需要借助科学的方法和工具对人的素质进行评价。所谓候选人员素质评价，是指以人为评

26、价客体，运用各种考核、测试手段，判断评价客体，的知识、技能、心理等内在素质以及相关联的其他方面。前述岗位任职资格评价，是以岗位，为评价客体，通过调研分析，确定该岗位所需的任职资格。虽然两者的评价目的和作用不，同，但内容和形式却有相似之处，都离不开对人的素质条件的分析评价，因此，在人的素质评价的指标体系和评价方式方面是完全相通的。人员素质评价可以采取面谈、测试等不同的手段完成，也可以综合运用不同的手段完成。根据评价的内容不同，大致可以分为两类：知识技能测试和心理测试。1.知识技能测试一般来说，一个人的学历证书和专业证书基本上能够表明其知识与技能水平，但为了进行公正的选拔，或者某些岗位在知识技能上

27、有特殊的需要，仍需进行知识技能测试。一般可采用笔试、口试和现场操作考试的方法来进行测试。2.心理测试人员素质评价时通常采用各种心理测试的方法，对人的气质、思维敏捷性、个性、特殊才干等进行判断，从而确定其适应某种岗位的潜在能力。运用心理测试法应注意的是：测试工具及使用方法需由专家设计，否则较难保证其信度和效度；测试一般作为参考，它对剔除不合格者有效，但对于发现优秀人才未必有效；为了尽量减少偏差，应避免测验项目含糊不清，便于被测者作出回答。另外，还不应暴露测试的评判标准和确切目的，避免被测者作出虚假反应。十三、 供应链战略1.竞争战略与供应链战略企业竞争战略是指企业的产品和服务满足顾客需求和偏好的

28、类型。例如，沃尔玛旨在确保各种价格低廉、质量可靠的产品的供给。而UPS公司则承诺24小时内将顾客的包裹送达世界任何城市，以方便顾客为中心来构建自己的竞争战略，它并不具备低价格所带来的优势。显然，沃尔玛的竞争战略与UPS是不同的。竞争战略都建立在顾客对产品成本、产品送达时间与反馈时间、产品种类和产品质量偏好的基础上。UPS的顾客更多地强调包裹的送达时间而不是成本；相反，沃尔玛的顾客则更强调成本。因此，企业竞争战略的设计必须以顾客偏好为基础。价值链始于新产品开发，研发各种规格的产品。市场营销通过公布产品和服务将要满足的顾客偏好来启动需求，并将顾客的投入用于新产品开发。生产部门利用各种新产品，将投入

29、转变为产出，来制造产品。配送或者将产品送达顾客，或者把顾客带来选购产品。服务是对顾客在购物期间或购物之后各种要求的反馈。这些都是成功销售所必须具备的核心职能。财会、信息技术和人力资源为价值链的职能运作提供支持和便利。为了执行企业的竞争战略，所有上述职能都会发挥作用，每一种职能都必须制定自身的战略。（1）新产品开发战略。详细说明企业即将开发的新产品，指出开发是内部主动追求型，还是外部力量驱动型。（2）市场营销战略。详细说明如何分割市场，产品如何定位、定价和退出。（3）供应链战略。确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品的配送和售后服务的方式和特点。从价值链的角度来看，供应链战略详

30、细说明了生产经营、配送和服务职能特别应该做好的事情。此外，每家公司还为财会、信息技术和人力资源设计自己的战略。因此，供应链战略包括传统上所谓的供应战略、经营战略和物流战略，以及库存、运输和生产设施的决策及供应链中的信息流。2.战略匹配与范围任何一家企业要想成功，其供应链战略与竞争战略必须相互配合。战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。为实现战略匹配，企业必须确保其供应链能力能够支持其满足目标客户群的能力。十四、 供应链协调与管理杠杆作为一名管理者应采取什么样的措施才能实现供应链的协调？有助于提高供应链总利润、缓解牛鞭效应的管理杠杆有以下几个：使激励措施和目标一致，提高信息的准确度，提

31、高运营业绩，设计定价策略以稳定订单规模，构建战略合作伙伴关系和信任机制。1.使激励措施和目标一致首先必须有协调各部门的激励机制。企业内部要实现决策协调，就必须保证每个部门用于评估决策的目标与企业总体目标相吻合。所有的设施、运输、信息和库存决策，都应该按照它们对供应链盈利能力的影响，而不是对总成本甚至局部成本的影响进行评估。其次是协调定价。如果零售商和管理者需为每一次订购支付大量的固定成本，那么管理者可以通过批量折扣来实现最终消费品供应链的协调。如果公司对产品具有市场控制力，则管理者可以通过关税和总量折扣的手段，来实现供应链协调。在需求不确定的条件下，制造商应通过回购合同和弹性数量合同，促使零售

32、商提供能够实现供应链利润最大化的产品供给水平。最后是将销售人员的激励依据由购入量变为售出量。如果能够减少那些会诱导销售人员将产品推销给零售商的激励机制，就可以降低牛鞭效应。如果对销售人员的激励以滚动周期内的销售量为衡量标准，那么将产品推销给零售商的动机就会减弱，从而有助于减少超前采购量及由此引发的订单规模波动。此外，管理人员还可以采取另一种措施，即把销售人员的激励与零售商售出的产品结合起来，而不是与推销给零售商的销量挂钩。这一措施消除了销售人员鼓励超前购买的动机，从而有助于减少订单流的波动。2.提高信息的准确度首先必须共享销售量数据。实际上，供应链唯一需要满足的需求就是来自最终消费者的需求，如

33、果零售商能够与其他供应链阶段共享销售量数据，则所有供应链阶段都能够以顾客需求为依据，来预测未来的需求。由于所有阶段都对同样的顾客需求作出反应，销售量数据的共享就会降低牛鞭效应。恰当的信息系统（如POS系统等）的选用会有利于该数据的共享。其次是联合进行预测和规划。一旦销售量数据得以共享，要实现完全的协调，供应链的不同阶段必须联合进行预测和规划。如果不能联合制定规划，销售量数据就不能够保证供应链协调。例如，由于零售商的促销活动，而导致一月份需求量大增，但如果下个月不打算，做促销，则即使零售商与制造商都有销售量的历史数据，两者的预测也会有所出入。为了实现协调，制造商必须了解零售商的促销计划。关键就是

34、要确保整条供应链按照共同的需求预测运营。最后是设计单阶段控制的补给策略。设计一条供应链，由其中的一个阶段来控制整条供应链的补给决策，会有助于弱化牛鞭效应。如前所述，牛鞭效应产生的主要原因是，供应链的每一阶段将上一阶段的订单作为产品的历史需求记录。因此，每一阶段都将自己定位为下一阶段发出订单的补给者。而实际上，零售商是最关键的补给者，因为零售商直接与最终消费者打交道。一旦有一个阶段控制整条供应链的补给决策，则多头预测问题得以消除，供应链实现协调。当销售通过零售商实现时，某些行业的实例也证明可以实现补给决策的单阶段控制。在持续补给方案（CRP）中，批发商或制造商以销售量数据管理为基础有规律地补给货

35、物给零售商。持续补给方案的主体可能是批发商、分销商或第三方。在大多数情况下，持续补给方案系统由零售商仓库的实际库存提货记录而不是一般销售量数据来控制。将持续补给方案系统与仓库提货记录联系在一起，易于系统的实施。零售商对在这一水平上共享数据信息常常会更满意。持续补给方案系统将整个供应链联为一体，提供了良好的信息基础设施，是持续补给方案实施的基础。在供应商管理库存（VIM）方案中，分销商或制造商调控并管理批发商或零售商的库存，从而把针对所有零售商的补给决策集中在上游分销商或制造商处。3.提高运营业绩提高运营业绩，并设计合适的产品配给方案，可以防止出现商品短缺，缓解牛鞭效应。为此，首先必须缩短补给周

36、期。通过缩短补给供货期，管理者能够减少供货期需求的不确定性。补给供货期的缩短对于季节性商品尤为有利，因为供货期的缩短使得多数订单能在销售季节内发出，极大地提高了预测的准确度。补给供货期的缩短，还减少了潜在需求的不确定性，极大地缓解了牛鞭效应。管理者能在供应链的不同阶段采取各种措施，来缩短补给供货期。电子数据交换（EDI）及其他电子交流形式可以大大缩短供货期。由于需求的稳定及生产计划的改进，牛鞭效应的缓解又进一步缩短了供货期。在生产多种产品时，这一点尤为正确。预先通知送货时间（ASN）也可以缩短供货期，减少相关接收成本。还可以采用对接仓储运输，来缩短与供应链阶段之间产品流动相关的供货期。其次是减

37、少批量规模。管理者可通过减少批量规模，提高运营业绩，来缓解牛鞭效应。减少批量规模可以降低需求波动的幅度（这种波动在供应链各阶段之间能产生累积效应），缓解牛鞭效应。为减少批量规模，管理者必须采取措施降低与订购、运输、接收相关的固定成本。计算机自助订单（CAO），就是用计算机取代零售订购服务员来制作订单。计算机汇集了大量关于产品销售、影响需求的市场因素、库存水平、产品数据以及理想服务水平等信息。计算机自助订单与电子数据交换有助于降低发送每一张订单产生的固定订购成本。目前，许多公司利用计算机在网上的订购发展迅猛，通过网上订购，降低了顾客的订购成本及公司完成订单的成本，从而便利了小批量订购。与此同时，

38、B2B网络交易的增长也降低了订购成本。在运输方面，满载与非满载卡车运输的价差很大，从而极大地刺激了大批量满载运输业的发展。实际上，人们已尽力降低了订单的管理成本，运输成本目前成为大多数供应商实现小批量订购的主要障碍。管理者可以通过在一辆卡车上装满各种小批量产品来降低批量规模而不增加运输成本。管理者也可以用一辆卡车，采用“送奶路线”，为几个零售商联合送货，以降低批量规模。在大多数情况下，第三方承运商提供卡车组合运输服务，以竞得零售业的送货业务，从而大大降低每位零售商的固定运输成本，并允许每一位零售商小批量送货。此外，管理者还可以通过多家供应商使用同一辆卡车的联合运输来降低批量规模。由于小批量订购

39、和送货，接收工作的压力和成本显著增大。因此，管理者必须运用先进技术来简化接收程序，降低接收成本。例如，运用预先通知运货时间电子系统来识别运输内容、数量和送达时间，从而有助于缩短卸货时间，提高对接交货的效率。预先通知运货时间电子系统通过电子记录库存，从而大大降低了接收成本。货盘条码也加快了货物的接收和送达。运用RFID技术，可以确保库存记录随产品数量的变动而更新。以上各种技术都有助于简化小批量、多品种、复杂化的订单货物的装载、运输和接收，从而有助于减少批量规模，削减牛鞭效应。最后是以前期销售量为基础进行配置，限制投机，实现信息共享。为了缓解牛鞭效应，管理者可以通过设计配给方案，从而避免零售商在短

40、缺情况下，人为地扩大订单规模。可以运用周转盈利方案，按照零售商的前期销售量而不是当期销售量，为零售商配给产品。将配给与前期销售量相结合，避免了零售商人为地扩大订单规模的行为，从而缓解了牛鞭效应。实际上，在低需求期，“周转盈利”方案促进零售商千方百计地售出更多的产品，以增加其在短缺时期得到的产品配给量。有几家公司，包括通用汽车公司，就一直沿用“周转盈利”方案以实现短缺时期的产品配给。其他一些公司，如惠普公司，过去一直以零售商订单为依据，安排短缺时期的产品配给，现在也已经转向以前期销售量为基础的产品配给。还有一些公司努力实现供应链各阶段之间的信息共享，以避免短缺情况的出现。这些公司向大客户提供激励

41、，鼓励他们至少将全年订购量的一部分提前订购，这有助于该公司提高其预测准确度，并据此配置生产能力。一旦将生产能力适当地配置给不同的产品，短缺情况就不太可能会出现，从而缓解牛鞭效应。此外，弹性生产能力在这方面也有帮助，因为它能轻易地实现以下转换：让生产实际需求低于预期需求产品的那部分设施，转而生产实际需求高于预期需求的产品。4.设计定价策略以稳定订单规模管理者可以通过设计定价策略，鼓励零售商小批量订购，减少超前购买，来缓解牛鞭效应。首先是数量折扣由批量折扣转为总量折扣。在以批量为基础的数量折扣策略下，零售商扩大其批量规模，以充分利用折扣的优惠；在以总量为基础的数量折扣策略下，消除零售商扩大批量规模

42、的动机，因为这种折扣方式考虑的是某一特定时期（如1年）的购买总量，而不是某一笔交易的购买量。以总量为基础的数量折扣导致小批量订购，从而降低了供应链订单的变动性。但设有固定结束期限的总量折扣，会导致促销末期出现大批量订购，而以滚动时期销售量为依据的总量折扣则可以缓解这种效应。其次是稳定价格。管理者可以通过消除促销、实施每日最低限价的定价策略，来缓解牛鞭效应。消除促销也就是消除零售商的超前购买行为，使得订单能够反映顾客的真实需求。管理者可以限制促销期间的可能购买量，来减少超前购买量。这种限制应该针对具体的零售商，并且与该零售商的历史销售量挂钩。另一种方案就是，将提供给零售商的折扣优惠与最终销售量而

43、不是零售商的采购量挂钩。因此，零售商不能从超前购买中获利，而不得不视售出量决定购入量。以最终销售量为依据的促销明显缓解了牛鞭效应。5.构建战略伙伴关系与信任机制。一旦在供应链内建立了战略伙伴关系与信任机制，管理者便更容易采用上述杠杆来缓解牛鞭效应，实现供应链协调。各阶段之间相互信任，共享准确信息，有助于降低，成本。综上所述，有助于实现供应链内良好协调的管理杠杆大致可以分为两大类：一是行为导向杠杆，包括信息共享、激励机制的调整、运行水平的提高及稳定价格等；二是关系导向杠杆，包括在供应链内构建合作伙伴关系和信任机制。十五、 企业物流的概念社会经济领域中，物流活动无处不在。根据物流的对象不同、目的不

44、同、范围不同，物流，有多种分类。例如，我国物流学者王之泰对物流进行了如下的划分：宏观物流与微观物流，国际物流与区域物流，一般物流与特殊物流，社会物流与企业物流等。企业物流是从企业的角度研究物流的有关活动。企业物流可以分为以下几种典型的物流活动：1.企业供应物流企业为保证本身的生产，需要不断组织原材料、零部件、各种辅料供应的物流活动。企业供应物流不仅是一个保证供应的问题，而且还是在以最低成本、最低消耗和最大的保证来，组织供应物流活动的限定条件下进行的，这就带来了很大的实施难度。现代物流学是基于非短缺经济这一宏观环境来研究物流活动的。在这种市场环境下，供应在数量保证上是容易做到的，而如何降低这一物

45、流过程的成本，是企业物流的一大难题。为此，企业供应物流，必须研究有效的供应网络、供应方式及库存等问题。2.企业生产物流企业生产物流指企业在生产工艺中的物流活动。企业生产物流的过程大体为：原料、零部件、辅料等从企业仓库或企业的“入口”开始，进入生产线的开始端，再进一步随生产加工过程一个环节一个环节地“流”，在“流”的过程中，本身被加工，同时产生一些废料、余料，直，到生产加工终结，再“流”至成品仓库。这便完成了企业生产物流过程。实际上，一个生产周期，物流活动所用时间远多于实际加工的时间。企业生产物流研究的潜力很大，课题也很多，例如生产流程如何安排，各生产环节如何衔接才最有效，如何缩短整个生产的物流

46、时间，和工艺过程有关的物流机械装备如何选用配合等。3.企业销售物流企业销售物流指企业为保证本身的经营效益，将产品所有权转给用户的物流活动。在买方市场的大环境下，销售要送达用户并经过售后服务才算终止。企业销售物流的空间范围很大，这便是销售物流的难度所在。在这种前提下，企业销售物流的特点便是通过包装、配货、送货等一系列物流实现销售。为此，企业销售物流需要研究顾客订货处理、配送方式、包装水平、运输路线等，并采取诸如少批量、多批次、定时、定量配送等特殊的物流方式达到目的。十六、 企业主要的物流工作企业所涉及的主要物流工作贯穿于企业的供应、生产和销售物流活动中，包括：网络设计、信息处理、运输、库存、装卸

47、和包装等活动。1.网络设计网络设计是指对企业物流设施的地理位置及规模的设计，是整个企业物流作业的基础。典型的物流设施包括制造工厂、仓库、码头、零售商店以及它们之间的作业条件。网络设计就是要确定每一种设施需要多少投入、其地理位置以及各自承担的工作等。在有些情况下，物流设施及作业可以由相关专业服务公司承担。但不管由谁承担，企业都必须把所有的设施看做是本企业物流网络的一个整体组成部分来进行管理。物流网络设计还必须确定每一种设施怎样进行存货作业，需要储备多少存货，在哪里对顾客的订货进行交付等。因此，物流设施的网络形成了一种进行物流作业的结构，在这种网络结构中，融合了信息和运输能力，还包括订货处理、维持

48、存货以及物料搬运等相关具体工作。所以，网络设计包含了对其他具体物流工作的综合考虑。2.信息处理现代信息技术的高速发展，为物流作业信息化奠定了基础。企业物流从20世纪80年代初开始大量引入条形码技术来改善物流效率，使用电子数据交换技术（EDI）进行企业间商务数据的传输。随着各种类型的电子扫描方式和传输技术的普及，几乎所有的物流作业都融入了信息技术。到了20世纪90年代，企业已开始运用卫星通信技术进行物流作业信息的实时跟踪，把星球大战的气氛引入了物流作业。以美国联合速递公司为例，它使用条形码和扫描仪能每天24小时地跟踪和报告装运状况，顾客只需拨一个免费的电话号码，即可获得“地面跟踪”这样的增值服务。UPS公司的递送驾驶员携带以数控笔技术为基础的笔记本计算机，驾驶员按计算机排好顺序的线路递送，并且使用笔记本数字记录顾客的签字，以提供收货核实，这样既减少了差错又加快了递送速度。这种快速、精确和全面的信息处理技术奠定了现代化物流技术以时间为导向的物流作业基础。准时化策略、快速反应策略、连续补货策略以及自动化补货