生产管理培训课程（海尔内部讲义）.ppt

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1、海尔对用户的承诺 生产管理,什么是海尔对用户的承诺？及时向客户提供需要的产品和服务。,什么是海尔对用户的承诺？,目 录1、海尔全面预算的生产管理体系2、海尔精益生产管理3、海尔生产效率管理,第一章：海尔全面预算的生产管理体系1、全面预算的生产管理 定单执行T模式2、定单预算的类别,全面预算的生产管理,预算的主要内容：1、人：是否有足够的操作人员和一次就做对的员工队伍（数量、技能）2、机：是否有可用的设备和模具（设备和模具是否完好、可用）设备能力3、料：是否有可用的保质保量的物料（物料是否能够及时到位，数量是否够，物料是否合格）4、法：是否有一次就做对的工艺保障5、环：生产环境是否合格,海尔，世

2、界级的电器制造供应商,全面预算,JIT,看单管理,平准化,信息化,TQM,SCM资源,工艺改善,组织标准化,流程标准化,1、收料2、物料拣配与配送2、生产组装3、检测：过程与最终4、包装5、出运,1、BOM与工艺流程2、物料与质量要求3、生产计划与控制4、安装与操作工艺5、检验与质量标准6、发货计划与控制,案例1：一个典型生产厂的布局,HEMS在流程中的位置,定单获取销售定单,定单执行生产定单,滚动预测,月度定单,周定单排产,定单拉料配送,生产线按单生产,事业部成品库,直发客户,工贸,客户,每月1次三个月：2预测+1定单符合率低,每月锁定日交货期到周(内)定单追加减交货期到日(外)型号/数量,

3、大宗物流采购,采购定单,MRP,供应商备货配送,IQC,IQC,立体库收/发货,T-1收货检配,前工序/自制混流/非混流停线(机/料/质)节拍低,定单BOM组件分时配送(jit计划)？,周排产(周四)滚动评审锁定,商流吉大系统,SAP系统/B2B平台,SAP系统,定单交付销售定单,MRP,现状：以定单为驱动预测、采购配送问题较多物料到位不能精准定单执行混流生产投入产出核算困难,MES/TQM,DZJJ,事业部定单执行流程示意图,定单执行T模式流程,定单预算的分类,月度滚动预算,月度定单,周定单,定单类别,月度滚动预算,通常情况下，企业需要根据采购周期和物资的供应情况，做3个月的滚动计划，如8月

4、份应该对9、10、11月份的物料需求进行预测。,定单预算的分类,月度定单,每月定单锁定日，已经确定的月度定单通过商流/海外推的系统传递到生产制造和采购系统中，制造和采购根据市场的需求，进行提前预算，做生产准备并开始采购。,定单预算的分类,周定单,每周四之前，确定下周的生产计划。,定单预算的分类,案例2：T-1流程3A标准,考核定单执行的主要指标：1、定单履约率：考核产品事业部满足市场/用户需求的水平，满足商流/海外推的定单需求。目标为按照月/周考核均为100%。完成数量 定单履约率100%定单数量 （以装车扫描、系统取到的数据为准）2、定单符合率：考核产品事业部生产预算准确度水平，每日生产定单

5、的符合率。目标为按照日达到100%。实际下线数量(到型号) 定单符合率100%生产定单数量(到型号) （以下线扫描、系统取到的数据为准）,案例3：定单执行考核的主要指标,T-30平台评审（制造委员会、采购增值）,本部年度预算,工贸年度预算,工贸滚动3个月销售预算 （到型号、数量）,市场部滚动13周订单（到工贸、型号、到数量）,市场部指令性计划,工贸滚动2周 发货计划 （到客户、型号、数量）,市场部滚动2周发货计划（到客户、型号、数量）,物料送料,事业部生产,T+1:“评审日”24:00前T+2、T+3：每月23日24：00,生产定单排产,每月1日24:00前,“提报日”24:00前,每周二24

6、:00前,每周二24:00前,每周三24:00前,国内按产品合并订单到型号到数量,Sap/R3,T+1T+3月度滚动订单（T+1月锁定）,市场,市场竞争力,T-30平台排产评审（事业部、物流）,锁定T+2周 发货计划,每周四24:00前,商流系统,LES发货系统,物料采购,Sap/R3,发货,案例4：13周滚动计划,13周滚动计划流程图,样机定单下达及评审流程图,开发部下达T+1周及以后生产定单（到型号、数量、交货期）,每周三24：00前评审,T-30平台评审（事业部、物流）,T-30评审平台,SAP,样机定单系统,每周二24：00前,评审通过,评审未通过,开发部根据评审意见修改定单,T-30

7、平台评审（事业部、物流）,创建生产定单,每周四24：00前创建完毕,沟通后，周四重新评审,开发部样机生产计划,事业部生产,案例5：样机评审,第二章 海尔精益生产管理1、精益生产的定义2、海尔精益生产的目标3、海尔HTS看单管理4、平准化生产方式5、海尔的工装管理,什么是精益生产,精益生产（Lean Production)是美国麻省理工学院通过“国际汽车计划”，针对丰田生产方式（全面生产系统，Total Production System）的研究和总结，是于1990年提出的一种生产管理方法。核心是追求消灭包括库存在内的一切浪费，并围绕此目标开展的一系列具体的管理方法，并形成一套独具特色的生产管理

8、体系。丰田的全面生产系统（TPS），是一种“消肿、精简”的管理对策，因此也称之为精益生产。现代管理学家认为，丰田的精益生产方式是现代制造业的一次革命，与泰勒的科学管理方式不同，丰田的TPS管理方式从效果上体现了极高的生产效率、极佳的产品品质和极大的生产柔性。,精 益 生 产 的 管 理 思 想,精益生产的目标是，在适当的时间（第一时间），在适当的地点提供适当数量的货物，是浪费最小化和适应变化。作为海尔的EMS（电器制造商，Electronic Manufacturing Supplier）的目的，就是在第一时间，也就是最快的时间，向用户，或者代表用户的客户提供有质量保障的、数量准确的产品。精益

9、管理的思想：1、价值观：以满足用户的价值为出发点，与为库存而生产有截然不同的意义。2、价值流：从原材料到成品赋予产品以价值的全部活动，精益思想的创造价值的过程包括：从概念到投产的设计过程；从定货到送货的信息过程；从原材料到成品的制造过程；全生命周期的支持和服务的过程。3、流动：精益生产强调，所有的人都必须与“部门化”和“批量化”进行斗争，产品按照从原材料到成品连续生产，工作总能够完成的更加精确有效而努力。4、拉动：按照客户的需求，将需要的东西拉动起来、流动起来。如用户的需求拉动产品的概念，产品的概念拉动产品的设计。用户的需求拉动成品的需求，成品的需求拉动原材料的需求。5、尽善尽美：用尽善尽美的

10、价值创造过程，为用户提供尽善尽美的产品。主要包括三个含义：用户满意，无差错生产和企业自身的持续改进。,海尔精益生产的目标,海尔精益生产的目标，就是挑战七个“零”的极限目标！,*丰田生产方式* 这是丰田独自开发的、消除生产制造浪费的生产组织方式，它基于彻底排除浪费的思想，贯穿生产整体流程，追求产品生产制造的合理性，与生产中保证品质的要求结合起来降低成本的思路及使其前进的综合技术，这种生产方式是以just in time与自动化为两大支柱的。,丰田观点:生产中的浪费比比皆是，还是用你这光考虑托辞、只知道找借口的脑袋去计划如何开展有价值的工作吧。,*Just In Time* 构成成本的三要素是品质

11、、交货期、数量，精益生产中将在适当的时间、按所需的必要数量、向客户提供其所需要的产品的生产组织方式称为JUST IN TIME式。在具体的生产组织中指的是在必要的时间、按必要的数量生产或搬运后工序必要的产品。JIT生产是抑制生产过多浪费、库存浪费的最有效手段。,*后工序拉动生产* 主要指的是精益生产中由看单拉动的后补充生产。它由后工序发出需求休息以后，前工序才进行相应的生产。精益生产中认为这种生产组织方式是实现JIT生产的最优生产组织方式。其对应的是后工序往前工序取料的拉动取料方式。,*平准化生产* 指的是将要生产的产品（与销售相挂钩的产品）的种类、数量、工数平均化的后均衡化生产的方式，这是要

12、实现JIT生产的前提条件。,*目视管理* 作业现场的状况必须使谁看都能马上明白。从品质角度讲就是要使不良表面化，从数量角度讲就是要看出对应于生产计划生产进度是快是慢，这样的话问题能马上明白，大家都会去考虑改善方案。,海尔实现精益生产的主要工具,工位1,工位2,工位3,工位4,工位5,工位6,分供方,立体库,生产线,T-1区（PC区）,工程间引取看单（电子看单）,工程间引取看单（循环看单1）,运输循环设定运输路径看板张数看板制作,工位地点工位编号标准工装工位器具标准化物流工时测算,1、区域设定2、T-1区标准在制量,备注：电子看单：一次性使用循环看单：塑封可循环使用 信息流程 实 物流,工程间引

13、取看单（电子看单）,工程内引取看单（循环看单2）,工位7,工位8,工位9,HTS看单运行流程,(12)进货口:即进货门号或电梯,(10)事业部名称及线体,(3) 分供方数据信息的条形码,(14)含有定单信息的条形码,(2)物料分时段送料时间,(8) 定单数量,(9)生产定单号,(1) 分供方名称及编码,(11) 卸货地点,暂定T-1区,(7)简略码：直接写物料名称,工程间引取看单-电子看单基本格式分供方到T-1区,分供方基本信息,事业部基本信息,卸货基本信息,定单信息,01,(13)物料存放在T-1区的位置,T-1-01-1404,(4)物料在T-1区的存放区域,(5)物料使用的工位编码,(6

14、)物料专用号,工程间引取看单（循环看单1）立体库到T-1区,(1) 分供方名称,(2) 分供方编码,(3) 分供方数据信息的条形码,(4)物料在T-1区的存放区域,(5)物料使用的工位编码,(6)物料专用号,(7)简略码：直接写物料名称,(8) 看单容量,(9) 使用的循环看单中的第一张,(12)进货口:即进货门号或电梯,(10)事业部名称及线体,(11) 卸货地点,暂定T-1区,卸货基本信息,(13)物料存放在T-1区的位置,事业部基本信息,分供方基本信息,定单信息,工程引取看单（循环看单2）T-1到工位,案例1：看单一个流生产模式推进流程,step2、副操作等着下一个内胆（等待浪费20S）

15、,改进前工步,step1、吸附完后放在工装车上,改进后工步,step3、将内胆工装集中放在内胆区,step5、内胆冲孔（10S）,step7、内胆冲孔完后拉倒发泡T-1区,Step5:内胆吸附完后直接放在冲孔设备上,Step7:内胆冲孔完后拉倒发泡T-1区,吸附冲孔整流后直接到发泡T-1区,step4、拉胆人员拉内胆到冲孔区,step6、冲孔人员将内胆放在工装车,Step6:冲孔完后直接放在工装车上,4,2,2,减少4个工步,降低2次内胆周转次数,单班省人1名, 双班省2人,案例2：中一HTS吸附冲孔改善,千万别用错了,门体配送按车不按序（箱体上线的顺序）,存在的问题：1、冰箱上线无顺序（型号

16、和数量），门体配送不配套，成为停 线因素2、操作需人工核对，费时费力，形成时间浪费（约1秒/台）3、门体配送按车不按序（以型号为存放单元），工位存放工装量 大，取用时走动距离长，效率浪费,案例3：冰箱中二门体平准化案例,T-1预算,T 执行,T+1验证,*,*,58,AB,箱体上线时间,门体上线时间,数量,型号,门体上线信息化看板,合格冰箱下线,T-1 预算差异归零,T-1 预算体系提升,合格门体上线,合格箱体上线,T 执行差异分析,平准化的目的：可减少工序间库存，使生产过程（如人员操作和物流配送）保持平稳，有利于产品质量和生产效率的提升，同时快速反应和满足市场多品种、小批量的需要。,案例3：

17、冰箱中二门体平准化案例,分拣线,门体平准化体系,门体上线信息看板,箱体出库信息看板,案例3：冰箱中二门体平准化案例,门体一一对应，工作轻松多了,门体按序配送,创新效果：1、门体、冰箱100%配套，停线因素归零2、操作时按序拿取，简单不出错，消灭选配时间，提高节拍 3、门体按序配送，工位存放量减为2车，走动拿取距离缩短，6S得 到优化,案例3：冰箱中二门体平准化案例,1.降低工序间库存、减少停滞浪费如：发泡箱体集存库原来一般有250-300台的箱体库存才能保障总装连续正常生产，实施平准化后只要2轮（120台即可）的箱体即可正常周转；2.缩短产品制造周期产品制造周期由原来的11小时缩短到目前的9小

18、时（从内胆板材到PTD发货）；3. 稳定生产秩序、减少无效劳动平准化实施为生产组织和物料配送有秩序、平稳创造了条件；如箱体、门体未实施平准化前必须靠前预装的出库人员与门体配送人员不停的联系、沟通，平准化后不需要这项“繁重”的联系沟通即可达到连续生产的目的；4.生产效率提升中二A线实施生产平准化后，生产节拍提高2秒/台（至4月24日）。,案例3：冰箱中二门体平准化案例,海尔工装管理标准,原则：本着标准化、通用性、不浪费的原则，借力专家、母本设计实施，合格的料需要合 格的工装，工装通过物流由分供方制作。,工装编号规则,工装制作与检验总流程,HTS工装检验卡,标准工装图纸,工装检验说明,1、工装为D

19、型HP箱，内部为单层瓦楞 （2.0MM-2.5MM）材质井格，瓦楞 硬度满足支撑部件要求2、单元包装为2个对放，PE膜外包， 避免部件相互磕碰3、容量：2个*10格*5排=100个,编制：,审核：,批准：,会签：,丰田TP箱,案例4：母本工装,现状：滑轨工装不合格，导致滑轨在拿取和周转过程中相互碰撞，掉漆,工人抱怨非常大，每班次需对碰撞掉漆的进行补漆，件/次，同时影响产品质量角度：根据质量要求，持续优化改进工装（从无工装到有工装，又从有工装到标准化工装）。事例：滑轨在改进一次后，滑轨工装不能确保滑轨的质量，导致滑轨掉漆严重；如图1；通过现场研究，集思广益，反复研究终于研究出改进方案，在工装上侧

20、加暗槽，底部加接板，有效解决了滑轨在工装的装取及运输中的晃动碰撞问题；且由原每层12到18件改为每层10件，达到了目视化管理如图2。,改善前：,改善后：,案例5：371产品滑轨改进,第三章 生产效率管理,一、操作中的浪费二、时间观测三、线体均衡（LOB）四、操作动作改善五、持续改善和提升,是什么？为什么？做什么？如何做？,10秒节拍是海尔制造体系的竞争力节拍。资源服从于竞争力节拍，而不是节拍服从于资源现状。以10秒竞争力节拍拉动相关资源不断升级。通过工步动作分解做时间观测和短板分析。实现操作动作的改善、实现线体均衡生产，消灭浪费。人单合一，人线合一。全员参与，创牌增值，持续改善。,生产效率管理

21、的正确观念,浪 费,浪费是“对目的一种不必要的行为和动作”；浪费操作是不需要发生的，发现要即时解决。,操作构造,纯附加价值操作,1. 浪费是什么？,浪费（不必要）,非附加价值操作（不合理）,降低没有效率的操作 拿取部品 打开部品箱子的包装 检查行为,不必要动作即刻减少, 等待 没有意义的搬运 携带 搬运两次,操作中的浪费,浪 费,2. 浪费有哪些？,生产现场的几种浪费,工作中的浪费,搬运中的浪费,动作中的浪费,等待的浪费,不良的浪费,工作中效率低下的状况。,制品搬运、移动的次数（考虑搬运的必要性、制品损伤等）。,不必要的动作，没有附加价值的动作。,操作的等待有剩余时间（等待物料）。,要修理不良

22、，会增加不必要的投入（修理、检查人员的增加）。,操作中的浪费,时 间 观 测,1. 时间观测的概念,时间观测指用秒表将人、物、设备的“运动”转化成时间。用于时间观测的工具: 1）观测用纸 2）记录笔 3）秒表 4）录象机（DV）时间观测的注意事项: 1）将工艺分解成可以进行前后分摊的单位（可取得线体均衡）。 2）不要对测定值进行任何修改（异常值才是要改善的地方）。 3）尽可能不让操作者知道测定事实。 4）随时发现问题，随时测量。 5）测量记录要形成可查阅的档案。,浪 费,2. 时间观测的方法,人（手动操作）的时间观测： 1）操作者必须按照规定的顺序操作。 2）将该工位的操作循环进行工步拆分、分

23、解，分别测定。 3）每个工步测10-15次。对每次测量的结果进行记录、对比、分析。 4）从波动较大的工步动作时间切入，找出需要做调整或改进的问题点。 5）能当场解决的问题必须当场解决（部件摆放位置不正确、可简单纠正的不当操作等）。 设备（自动流动）的时间观测： 1）测定从启动其开关到完成对各对象物的加工（动作）后返回到原来位置的时间。 2）必须在设备运转正常、稳定的情况下测定。,时 间 观 测,线体均衡 Line Of Balance,1. LOB用语,LOB：Line of Balance，即生产线的平衡度。 C/T：Cycle Time，即在单位工艺中一个循环所需要的实际测定时间。 一个操

24、作中开始动作至下一个开始动作实施的总时间。 T/T：Tack Time，即制造一个单位数量的物品所需要的周期。 将总操作时间分配给每个操作者的时间（每人工作所需平均时间）。 S.T：Standard Time，即标准时间。制造单位产品所需要的基准平均时间。,IN,OUT,2. LOB的计算方法,60,80,100,70,50,60,50,60,30,40,a b c d e f g h I j,秒,一次改善,60,80,80,70,70,60,50,60,30,40,二次改善,65,75,75,75,70,60,50,60,30,40,LOB = ,600,100x10,x,100,= 60%

25、,可能生产的数量=360台（不良=0）,LOB=75%可能生产的数量=450台,LOB=80%可能生产的数量=480台,LOB=,整个工程所需时间,全部工程中最长时间x总人数,x100%,LOB公式,改善前工程,例如：安排10名，10HR工作，S.T600,线体均衡 Line Of Balance,3. LOB的前提条件,为了便于取得线体均衡，在事前要实施的项目包括： 1）操作指导的强化：根据“OJT”（on the job training）进行指导。 2）多面手化的推进（从平常就开始有计划的训练）。 3）多培养专业技工（如波峰焊操作等）。 4）设定即使加入新工人也不影响工作的工艺（对需要经

26、验、诀窍的操作进行彻底改善）。 5）消除操作孤岛。 6）操作速度的适度化。 7）严格要求按照标准操作工作（shitsuke素养）。 8）将每个工位的区分明确化。要实施以上项目，需要驻线工艺经理有坚决的态度，不达目的不罢休！,线体均衡 Line Of Balance,1.动作改善的概念,动作改善的意义: 1）零点几秒的浪费若集中起来，相对于一天的生产来讲就会变成很大的时间损失。 2）必须对每一个动作都持怀疑态度，进行细致的观察。 3）确信一定有更好的操作顺序和方式。 动作改善的目的: 1）探讨进行标准作业的方法。 2）探讨更合适的动作顺序及方法。 3）找出浪费多余的动作。 4）减轻操作的疲劳度。

27、 5）配置与操作相适合的工装、工位器具。 6）对比掌握改善前后的效果。 7）找出设备的多余动作，加以改善。,操作动作改善,2.动作（工艺的）构成,操作动作改善,操作（工程）,要素操作1,基本动作1,要素操作2,基本动作2,分解为,分解为,上门体,拿取门体,要素操作2,基本动作3,把手伸向门体,手抓住门体,把门体取下,。,。,动作改善范围,3.动作（工艺的）分解,操作动作改善,原则1,原则2,取消不必要的原则,减少眼睛的动作,原则3,组合两个以上的动作,原则4,材料和工具放在作业者前方便的一定场所,按一下自动供应油,不用抬头，通过镜片反射观察,检查用JACK将两个捆绑为一个,部品台,案例1：动作

28、分解示图：减少动作次数,原则5,原则6,材料和工具要放在方便作业的地方,为掌在料和部品提供方便利用容器和器具,原则7,两个以上的工具要配成一对,原则8,用夹具的时候为减少动作数量利用其它工具,原则9,机器的操作要作到一个动作来完成的构造,铁板,磁铁,案子,Sponge,手动Driver电动Driver,2个Button,1个,利用反弹力,将两种功能捆绑为一,案例1：动作分解示图：减少动作次数,原则4,物品长时间保存时利用锁定件,原则5,简单的作业和需要用力的作业时利用使用脚的工具,原则6,想一些两手同时动作可能的夹具,原则1,两手同时行动同时结束,原则2,两手要反对称方向同进运动,原则3,要安

29、排到最可能同时动作,2个两手同时检查,不可能,最适,所压物,踏板作业,两手各一个曲折,两手两个曲折,案例2：动作分解示图：动作同时进行,合时自动锁紧,手、脚同时动作。,原则1,原则2,动作要用最适合的身体部位,动作要最短距离,原则3,作业领域要缩小到没有防碍,原则4,取送材料利用重力和机械力,：手指手前臂上臂,：脚腿,：眼睛头身体,皮带拉,制品要到作业者手的近处,部品配置方法变更只需移动手,部品 B0X,滑台,作业台,案例3：动作分解示图：缩短动作距离,自动滑入包装箱内,原则5,原则6,为指定一定的运动路径利用夹具,手把要作到容易握住的模样,原则7,能看到的位置能成为方便的位置利用夹具,原则8

30、,机械移动方向和操作方向要一致,原则9,工具使用时要作到轻松,各种工具的手柄要作到方便,Embossing,pointer,计测机,电动 Driver 三角带,案例4：动作分解示图：动作要方便,4. 改善效果判断,操作动作改善,改善项目：青岛电子事业部，手插生产线现状分析：LOB=50%主要问题表现：经常停产，每次时间从15秒到10多分钟不等，生产效率极不均衡停产的原因：前工序生产不均衡：前工序计划控制不足，造成机插分厂基板供应不及时。人员生产效率低：生产效率受瓶颈“工人”控制，线速由操作效率最慢的人员决定。人员转身取料造成无谓的短期停产(平均15秒/次)，经9月13日现场3小时测评,18个手

31、插工位共转身取料89人次,累计1小时4分钟。支持资源提供不到位：在预算时间外出现设备不良，工艺调整和技术改进占用生产时间，人员操作技能不均衡等原因。,手插线的操作工在生产过程中，经常因需要现场进行收料、点料、上料等动作，产生短时间停顿，造成整体生产效率降低,生产线现场的物料多、混乱，无6S管理,案例5：电子手插生产线效率提高,改善项目：青岛电子事业部，手插生产线改善结果：LOB=95%每半天休息10分钟生产效率由160块/小时，提高到200块/小时。解决措施：1、采用人料分离的模式：配备专门的“喂料工”，喂料工将分检好的物料送给线上的操作人员，避免因操作工的转身过多，影响生产节拍。2、改善工艺：每个手插操作工工位都进行改进，增加物料盒的输送滑道。3、对人员进行培训，提高每个人员的操作水平和多技能的能力，缩短人员之间的节拍差距。,案例5：电子手插生产线效率提高,持续不断的改善 = 提升,持续改善和提升,1、抛弃保守的观念。 2、想一些可行的方法。 3、不要找借口，要否定不良现象。 4、不必追求完美，只要求50分也好，关键是“立即执行”。 5、是错误的就立即改正。 6、首先进行不花销的改善。 7、不良原因要反复问5次“为什么?” 8、不要一个人的“知识”，而要十个人的“智慧”。 9、“我”是改善的主体，从我改变，由我改善。 10、改善是无限的！,