齐鲁工业大学2022上期末绩效管理期末考试复习资料.docx

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1、绩效管理1. 关于绩效管理工具的说法，正确的选项是目标管理法通过持续沟通将企业目标逐层分解2. 在大多数组织中，上级评价是最常用的绩效评价方式。3. 提炼组织核心价值观最常用的方法是组织内部举行所有员工参与的大讨论.4. 相对于企业中高层的考核周期，普通员工的考核周期应该视具体情况而定。5. 某位员工上班时，对顾客态度粗暴，主管人员在批评他时说：我想你有你的理由，可 是在商场内与顾客争吵，在顾客眼里，你代表的就是整个商场”上述的例子表达了对 事不对人批评技巧。6. 绩效指标需要反映绩效管理的根本目的，但不一定要面面俱到，反映了绩效指标体系设 计的少而精原那么7. 绩效结果的应用不包括工作分析方

2、法的选择。8. 给员工开展的机会;集中于关键事项;运用反应技巧，因人而异。9. 一个岗位的关键绩效指标数量一般应控制在5-10个。10. 智力、经历、教育等因素是影响员工技能的主要因素11. 绩效管理表现为一个有序的复杂的管理活动过程，它首先要确定组织和员工个人的工作 目标。12.SWOT分析中。代表机会。13. 不属于标杆管理的优点的是实施不受限制14. 当绩效评价是为了分析并改进绩效时，需要对绩效进行短期回顾与评价，评价周期应选 择日、周、月度。15. 关于360度反应评价，错误的理解是可以据此确定员工的任务绩效水平。16. 在制定绩效管理方案时，应根据绩效管理目标合理地进行方案制定，并对

3、绩效管理方案 进行可行性分析。17. 破损率、独特性、准确性”属于关键绩效指标中的质量指标18. 以能力为基础的薪酬制度更适用于职能管理人员。19. 管理者的心情一般不会影响绩效调薪和调薪的程度。20. 在绩效评价过程中，决定评价周期长短的最重要因素是评价指标21. 关于绩效辅导的说法，正确的选项是绩效辅导能够帮助员工解决当前绩效实现中出现的问 题。22. 实施目标管理的步骤是标一评价结果一反应破损率、独特性、准确性属于关键绩效指标中的质量24.根据三因素法，不是影响绩效的原因是技能。25. 关于绩效监控的描述错误的选项是绩效监控始终关注部门和组织的绩效，旨在提高员工工作 绩效。26. “用我

4、们的想象力，带给千百万人快乐属于使命陈述27. 非正式绩效沟通的最大优点在于它的及时性28. 实施不受限制不属于标杆管理的优点29. 利用绩效分析方法分析培训对员工绩效的影响原因时，必须考虑的重点是工作结果。30. 关键绩效指标的理论基础是二八法那么。31. 绩效的性质包括多维性;多因性;动态性。32. 根据绩效周期的长短，可以将绩效目标分为短期目标;中期目标;长期目标。33. 为到达有效监控的目的，管理者在召开绩效会议时需要注意会议目的具体、明确，不开 无所谓和冗长的会议，给予下属充分的表达机会，充分调动下属的积极性，营造平等、 和谐的气氛。34. 绩效指标设计常用的方法有工作分析法;个案研

5、究法;问卷调查法;专家访谈法。35. 绩效评价系统中存在的问题的是评价目的不明确;评价标准缺失;评价周期确定不合理； 评价方法选择不当。36.绩效评价与绩效管理之间的联系与区别。绩效评价是绩效管理的一个重要环节，不能将绩效评价等同于绩效管理，只有把绩效评 价置于绩效管理的整个过程中，才能有效地实现绩效管理的目的。二者的区别主要表达 在以下四个方面：（1）绩效管理是一个完整的过程，绩效评价只是管理过程中的一个环节。（2）绩效管 理注重信息的沟通与绩效目标的达成，绩效评价注重考核和评估（3）绩效管理贯穿于 管理活动的全过程，绩效评价只出现在特定的时期。（4）绩效管理具有战略性和前瞻 性，绩效评价具

6、有滞后性。37.建立一个完整的基于关键绩效指标的绩效指标体系通常包含以下6个步骤：（1）确定关键成功领域。建立关键绩效指标体系的第一步就是根据组织的战略，通过 鱼骨图分析，寻找使组织实现战略目标或保持竞争优势所需的关键成功领域，即对组织 实现战略目标和获得竞争优势有重大影响的领域。（2）确定关键绩效要素。关键绩效要素提供了一种描述性的工作要求，是对关键成功 领域进行的解析和细化。（3）确定关键绩效指标。对关键绩效指标要进一步细化，经过筛选，关键绩效指标便 得以确定。（4）构建组织关键绩效指标库。在确定了组织关键绩效指标后，就需要按照关键成功 领域、关键绩效要素和关键绩效指标三个维度对组织的关键绩效指标进行汇总，建立一 个完兽的关键绩效指标库，作为整个组织进行绩效管理的依据。（5）确定部门关键绩效指标和一般绩效标。器绩效标一般由关镜绩效指标和一般绩效 指标构成。关键绩效指标绝大局部来自对组织关绩效指标的承接或分解也有一局部是部 门自身独有的指标。一般绩效指标通常来源于流程、制度或部门职能。（6）确定个人关键绩效指标和一般绩效指标。个人关键绩效指标主要是通过对部门关 键绩效指标的分解或承接来获得，个人一般绩效指标通常来源于员工所承当职位的职 贵，也有局部来自于对部门一般绩效指标的承接和分解。注：表述明确、有逻辑。