海尔――多元化、全方位的深度营销.doc

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1、1海尔多元化、全方位的深度营销由世界品牌实验室（World Brand Lab）独家编制的2005 年度“ 世界品牌 500 强” 排行榜日前揭晓，海尔以排名第 89 位的突出表现，再一次引起全世界的瞩目。海尔几乎成了中国名牌产品的代名词。在中国诸多的企业当中，海尔为何会一枝独秀，而不断吸引世人的眼球，其实，这一切均与海尔的全方位的深度营销息息相关。海尔不仅独创了具有中国特色且符合中国国情的 OEC（日事日毕，日清日高）、SST（索酬、索赔、跳闸）的管理模式，而且还通过“ 三位一体（设计、营销、生产本土化）” 的市场策略，集中企业优势，更好地参与市场竞争。在此基础上，海尔还把深度营销延伸到多元

2、化、全方位服务的层面：1998 年，海尔开创性地提出星级式一条龙服务：其核心内容是从产品的设计、制造到购买，从上门设计到上门安装，从产品使用到回访服务，不断满足用户新的要求，并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后、回访 6 个环节的服务制度化、规范化；1999 年海尔专业服务网络通过ISO9000 国际质量体系认证；2000 年星级服务进驻社区；2001 年海尔的无尘安装；2003 年海尔推出了全程管家 365.海尔通过个性化的深度营销，提升了产品的核心价值，拉2开了与竞争对手的市场距离，从而使海尔坚持打“价值战” 而不打“价格战 ”，使自己的营销模式不断走向升级，从而具有了新的品牌内涵

3、。案例分析：海尔为什么能够成为中国家电业的领头羊，从而挤身于世界家电业的十强呢？原因是，海尔在不断强化产品质量的同时，不断推出新的营销内容，把深度营销提到了企业营销战略的高度上来，这就是海尔走的更快、更远的根本原因。通过“三位一体 ”，海尔获得了区位优势与成本优势，而通过 OEC、SST 管理模式及深度营销，实现了营销与管理的全程控制以及用户与厂家的面对面的互动沟通，提高了二次购买频率，并通过口碑相传的传播效果，树立了良好的美誉度、信誉度，并以此作为参与竞争的“有利武器” ，避开了价格战的误区，从而实现了企业与品牌的同步升级和良性发展。3雪洋食品深度营销的最大化利用雪洋食品是河南省十佳方便面企

4、业，近年来，由于市场竞争的残酷以及物价原材料等的大幅上涨，在产品利润降低和销售半径不足 500 公里的情况下，为了获得滚动式发展，果断决策，决定实施建立强势区域市场的战略目标。为此，雪洋食品采取了一系列的市场营销策略：第一，整合客户，把重点市场收缩在 300 公里以内，并着重操作公司的成熟市场，实施深度分销。第二，调整产品，完善产品结构，明晰产品定位，把高档产品（利润产品）、中档产品（微利产品）、低档产品（无利上量产品）比例界定在 2:3:5，此比例达成情况与考核挂钩。第三，渠道下沉，对重点市场进行深度分销，强化终端的市场拉力。有条件有计划地通过分销商直逼终端零售商。第四，控制费用，从通路、促

5、销、人员等方面进行合理预算，以使市场推广有力、持久。五，实现与各级经销商全方位、互动式的沟通。通过召开座谈会、茶话会、培训会等多种形式，当好经销商的经济参谋，为经销商的发展出谋划策，并籍此提高经销商的经营素质和赢利能力。通过整合客户，使原本亏损的市场或捆绑销售、或自担运费，使企业没有了“流血的伤口” ；产品的调整，使营销人员在市场的推广工作中，牢记自己及产品使命，从而使产品日臻合理，表现出应有的市场活力；决战终端，渠道下沉，使雪洋食品更好地4贴近市场、贴近客户、贴近消费者，从而更好地掌控了经销商；而费用的“好钢用在刀刃上 ”，使费用的支出明确、合理，有效，让企业的各项费用不再被截流和滥用；互动

6、、立体式的沟通，密切了厂商关系，加深了感情联络，使厂商关系“亲如一家 ”，从而促使企业走上了永续、持久发展的新路子。在河南的很多市场，雪洋食品都是当地的第一品牌。案例分析：雪洋食品的成功转型，在于深度营销的最大化的利用，它通过优化企业资源以及强势区域市场的建设，实现了巩固战略要地，强化地盘的市场效果，使制造商、经销商、营销员达到了“共赢 ”的大好结局。华龙集团“深”不可测的深度营销近年来，作为方便食品行业里最引人注目的企业莫过于河北华龙了，2003 年，华龙集团以超过 60 亿包的方便面5产销量跻身于方便面行业第二位，仅次于康师傅，从而形成了康师傅、华龙、统一三足“鼎立”的局面。华龙为何能够在

7、不到十年的时间里，快速成长，从一个地方性品牌成长为全国性品牌，这些都与其建立市场联销体系，稳固客户群，实现多赢的战略合作伙伴关系密切相关。华龙实施“面广点密”的市场开发政策，经销商开发至县级城市或乡镇，实行“谁开发，谁收益”的策略，具体体现为新客户是老客户的间接一批，老户享受年底的股票差额。华龙这种坚持独家经销策略，实施谁打开市场谁终身受益，谁卖力谁赚钱的双赢原则，充分调动了经销商的积极性。华龙集团每年除了拿出经销商进货货款总额的 2%作为经销商的回扣外，还实行销售业绩配股制度，经销商年销售额在 20 万元以内的，每万元配 1 股；销售 2030 万元，每万元配 1.2 股；销售 80 万元以

8、上，每万元配 2 股，每年都对奖励股统一变现，每股现金值随公司业绩情况上下浮动。华龙一贯秉承“谁开发，谁受益”的原则，很少有换户行为，只进行区内合并及调整，也只在开发市场和半开发市场设新户。华龙的这套完善的营销体系很好的保证了各阶商户利益的合理和有序分配。案例分析：华龙的深度营销可谓“深” 不可测，它不仅通过一环紧6扣一环的市场政策“拴牢” 了客户，而且还建立了牢不可破的市场联销体，并通过这张“网络” ，将华龙的产品层层推进到终端，成就了华龙今天的辉煌，使其成为方便面行业运作成功的一面旗帜。格兰仕深度营销的市场“革命”20 世纪 90 年代，微波炉作为一种新生事物还不被人所广泛认可。就在整个行

9、业都用价格战、广告战、渠道战争夺市场份额的时候，格兰仕却另辟蹊径，通过“明修栈道，暗渡陈仓”，掀起了一场深度营销的市场“ 革命”。具体表现在：71、在全国各地开展大规模的微波炉知识推广普及活动，大力宣传微波炉；2、组织大批专家，花费一年时间，编写了世界上微波炉食谱最多、最全的微波炉使用大全及美食 900 例，连同如何选购微波炉、如何保养微波炉等小册子组成系列丛书，在全国各大商场开展增书活动，并印制几百万张微波炉菜谱光碟免费送给消费者。同时，格兰仕在全国各地众多家报刊上以特约专栏的形式开设了“微波炉使用指南” 、 “专家谈微波炉”等栏目，全面介绍微波炉的功能和选择、使用、维护、保养方法，格兰仕通

10、过不遗余力地介绍微波炉的基本知识，实现与消费者零距离接触，加深了与消费者的互动沟通与交流，大大推动了微波炉的市场消费，使得微波炉这一产品观念深深地留在消费者心中，并且产生了购买微波炉的欲望。格栏仕不仅通过深度营销创建了市场，而且在 2002 年奠定了品牌地位以后，更是把深度营销发挥到了极至，不仅开展现场演示等一对一营销、面对面的沟通与交流，而且还让高级技术人员、广东卫生监测中心参与其中，提升推广的深度与规格，在 1000 多家著名商场上演了一场知识促销活动，实现了产品及品牌双向升级。案例分析：8格兰仕以深度营销为龙头的营销体系，让其取得了巨大的成功，并产生了令人意想不到的消费热潮，当年，格兰仕即在全球市场销售了 300 多万台，使其成为微波炉行业里的佼佼者。深度营销是市场深度竞争的产物，同时也是市场经济日益深化的具体表现，是顺应经济潮流，迎合行业发展的深层次的市场需要。无论是制造商，还是经销商，只有认清趋势，把握市场的脉搏，时刻倾听时代的声音，才能在市场经济的洪流中，勇立潮头，从而立于不败之地。