企业（公司）项目六西格玛质量管理【参考】.docx

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1、鬲端影像设备工程六西格玛质量管理XX名目一、公司概况3公司合并资产负债表主要数据3西格玛质量从经济意义上讲，六西格玛管理是提高质量、稳定业务流程、提高客 户满足度和企业改进业绩的根本要素。2、六西格玛管理的特点(1)以顾客为关注焦点的管理理念。六西格玛是以顾客为中心，关注顾 客的需求。它的动身点就是争辩客户最需要的是什么，最关怀的是什么。比方改 进一辆载货车，可以让它的动力增大一倍，载重量增大一倍，这在技术上完全做 得到，但这是不是顾客最需要的呢？因 为这样做，本钱就会增加，油耗就会增 加，顾客就不肯定想要，什么是顾客最需要的呢？这就需要去调查和分析。假如 顾客买一辆摩托车 要考虑30个因素，

2、这就需要去分析这30个因素中哪一个最 重要，通过计算，找到最正确组合。因此，六西格玛是依据顾客的需求来确定管 理工程，将重点放在顾客最关怀、对组织影响最大的方面。(2) 通过提高顾客满足度和降低资源本钱促使组织的业绩提升。六西格玛工程瞄准的目标有两个：一是提高顾客满足度，通过提高顾 客满足度来 占据市场，开拓市场，从而提高组织的效益；二是降低资源本钱，通过降低资源 本钱，尤其是不良质量本钱损失(C0PQ).从而增加组织的收入。因此，实施 6o管理方法能给一个组织带来显著的业绩提升，这也是它受到众多组织青睐的 主要缘由。(3) 留意数据和事实，使管理成为真正意义上数字科学。六西格 玛管理方法是一

3、种高度重视数据，依据数据进行决策的管理方法，强调“用数 据说话”，“依据数据进行决策”，“改进一个过程所需要的全部信息，都包 含在数据中”。另外，它通过定义“机会”与“缺陷”，通过计算DPO (每个机会中的缺陷数)、DPMO (每百万机会中的缺陷数)，不但可以测量和评 价产品质量，还可以把一些难以测量和 评价的工作质量和过程质量，变得像产 品质量一样可测量和用数据加以评价，从而有助于获得改进机会，到达消退或 削减工作过失及产品缺陷的目的。因此，六西格玛管理方法广泛地采用各种统 计技术工具、使管理成为一种可测量、数字化的科学。(4) 一种以工程为驱动力的管理方法，六西格玛管理方法的实施是以工程为

4、基本单元，通过一个个工程的实施来实现。通常工程是以黑带为负 责人，牵头组织工程团队通过工程成功完成来实现一次六西 格玛改进。(5) 实现对产品和流程的突破性质量改进。六西格玛工程的一个显著特点是工程的改进都是突破性的，旨在彻底解决问题产生的根 源。通过这 种改进能使产品质量得到显著提高，或者使流程得到改造。从而使组织获得显 著的经济利益。实现突破性改进是六西格玛的一大特点，也是组织业绩提升的 源泉。(6)强调骨干队伍的建设。六西格玛管理方法比拟强调骨干队伍的建 设，其中，执行负责人、实施负责人、工程负责人、黑带大师、黑带和绿带构 成了整个六西格玛队伍的骨干。对不同层次的骨干进行严格的资格认证制

5、度。 如黑带必需在规定的时间内完成规定的培训，并主持完成一项增产节省幅度较 大的改进工程。四、六西格玛管理的筹划1、六西格玛管理的导入(1)组建六西格玛团队。由于六西格玛管理是一场自上而下的、会对组 织产生深远影响的运动，因此它要从企业高层开头启动。执行 负责人、实施负 责人、工程负责人、黑带大师、黑带和绿带构成了其管理团队中的全部组织结 构的角色。执行负责人通常由组织的一名高层管理人员担当，主要任务是去监督和支 持整个六西格玛工程，这就给组织的每一位员工发出了信号：组织是认真的。这 名高层管理人员可能是一名副总裁或者是一名主管生产或营销的总监等。实施 负责人在六西格玛业务的实施全过程供应领导

6、，参与工程，并担当责任。工程负 责人的工作是监督、支持及为六西格玛工程供应资金和执行工程所需要的人员， 从而让负责项 目的人员把工作重心完全放在工程上，使工作顺当完成。工程的 直接管理者是被称为“黑带大师”的人。黑带大师的角色通常是由作为六西格 玛专家身份进入公司内部机构的外部顾问担当，他要在组织的上层和下层起承 上启下作用。在上层，他帮助各位负责人选择好的工程和实施工程的人。然后他培训和指导在日常工作中实施六西格玛的人 员，并且 准时向上层报告有关工程的进展状况。黑带大师是主要负责 人，负责组织从上 到下实施长久而根本的变革。黑带是真正做具体工 作的人员，他是整个工程的 关键，是六西格玛的真

7、正领导者。成为一名黑带应当具备管理和技术两个方面 的才能，他最重要的任务就是把六西格玛从想法变成现实。绿带是真正的实施 者，绿带向黑带供应实 施工程所必需的支持。选拔出的绿带人员可以而且应当 来自组织中不同的部门，应具有解决问题的力量、较强的沟通力量，猛烈的责任 感，成员之间还应具有互助互补的技术力量。(2)培训支持。实施六西格玛管理的关键是对六西格玛及其管理要有一 个正确的理解，对六西格玛管理原那么有精确的把握，同时对六西格玛管理方法进行有效的运用。故实施六西格玛管理需要以大量的培训作为支持。 一是对高层执行领导的培训，高层执行领导是推行六 西格玛获得成功的核心， 所以高层执行领导的培训采取

8、走出去的培训方式，培训的主要内容是六西格玛 能给公司带来的好处及公司推行六西格玛的必要性。二是对黑带大师的培训， 假如组织外聘阅历丰富的黑带大师，那么他将负责向六西格玛团队内的其他人供 应培训，当然组 织也可以通过培训培育出自己的黑带大师。培训的主要内容是 六西格玛管理原那么、技巧、改进方法和工具，以及领导力、团队工作、工程管 理等方面的“软”技能培训。三是对黑带和绿带培训。黑带是六西 格玛工程的 领导者，绿带是六西格玛活动中人数最多的，也是最基本的力气，分别由黑带大 师负责培训。培训内容主要是六西格玛的认知 性培训，六西格玛技术方面的培 训。因此，实施六西格玛管理之前，团队要建立完整的六西格

9、玛培训体系，进行 掩盖组织管理层的培训、黑带和绿带及工程团队和全体员工的培训。2、六西格玛管理工程的筹划六西格玛突破性改进的成功，取决于所要改进的工程的选择，实施六西格 玛筹划，可以确保工程的正确选择。(1)工程选择原那么。在筹划六西格玛工程时，选择的原那么格外重 要，此 时，评价一系列潜在的六西格玛工程并从中选择出最有期望被 团队解决的工程 是格外重要的。选择工程要基于两个“Mo一是Meaningful,有意义的。工程要 真正有利于顾客和企业经营，工程才是有意义的。二是Manageable,可管理的。工程的 规模应当能使团队有力量完成，便于管理，换句话 说，团队的以后5个活动步 骤DMAIC

10、 （界定、测量、分析、改进和控 制）都能够在这个范围内得以实 施。这样给团队一些初步的界限，便 于团队管理和开展活动。（2） 工程选择评价原那么。六西格玛管理工程选择的评价要素基于以下几个方面。 顾客满足。关注顾客是六西格玛管理的主题之一，六西格玛质量的定义有两个基本点：一是产品特性让顾客满足直至忠诚；二是在 此前提下避开 任何缺陷（过失）。因此，过去企业很多常用的评价事项，如劳开工时、本钱 和销售额等都与顾客真正所关怀的问题无关，让顾客满足，其关键是要把握什 么是顾客的期望和需求。用六西格玛 语言来阐述，顾客的期望和需求称为关键 质量特性，可以用六西格玛水平的测量方法来检查在满足顾客需求方面

11、的业 绩。过程要素。六西格玛管理的另外一个主题是实行的措施应针对过程，通 过对过程的分析，可以确定过程力量和过程的关键输入或输出变量，以及过程 具体分析供方、输入、过程、输出和顾客。由于企业性质各异，过程相应不同， 用。水平量值，可以供应全都的方法来 测量和比拟不同的过程。劣质本钱。六西格玛管理的一大特点就是用财务的语言来阐述现状水平 和改进的绩效，用财务指标将业绩转化成财务效益，劣质本钱分析是一个格外 有效的方法。劣质本钱是六西格玛管理的重要切入点，可挂念选择六西格玛改 进工程。由于抱负的改进工程必需是：在本钱节省方面具有很大的潜力；涉及关键过程输出变量的有关问题；顾客和经营者都比拟关怀的问

12、题。这样，依据劣质 本钱与销售收入的比例，也可以用。水平来反映。增值力量。无论是制造业，还是服务业，其生产和服务过程经常消灭一 个“隐蔽工厂”。过程的最终合格率(PFY)的计算方法不能反映出该过程在通 过最终检验之前所发生的返工等状况，滚动产出率(RTY)是一个能够找出“隐蔽工厂”地点和数量的有效方法，为过程是否增 值作出推断。增值和削减值，以致毁灭“隐蔽工厂是六西格 玛管理的一项重 要指标，经过核算，知道RTY值也就知道六西格玛水 平。(3)工程选择评价程序。推行六西格玛管理的企业应设立一套决 定策略 性焦点议题的程序，以作出工程的正确选择。假如缺少这样的程序，而仅将工程的选择留给黑带自己来

13、做，六 西格玛项 目活动有可能演化成孤军奋斗。评价程序。当组织的领导层，在把握六西格玛工程团队前期工作状况的 前提下，在对“顾客满足”、“过程力量”、“劣质本钱”和“增值力量”各有 一个基本评估的基础上，依据从前所制定的 书面化的工程评价程序来对工程选 择开放评价。 工程特许任务书。选择工程确定的标志是一份工程特许任务书。在六西 格玛管理中，特许任务书是供应关于工程或问题书面指南 的重要文件。任务书 包括实施工程的理由、目标、基本工程方案、范围和其他的考虑，以及角色的职 责的评价。一般任务书的内容由工程负责人和团队在界定阶段更加精确地确定。 但事实上，特许任务书通常随着实施过程的进展而不断完善

14、。公司不同，特许任务书是不同的，但它们至少应包括以下几点。为什么这个特殊的机会被选择；有什么特定的问题或困难需要解 决，且结 果将被证明是什么；确认的工程或资源预期使用的限制是什么；过程和（或）大 事应包含多么大的范围；谁是团队成员、提倡者和其他股东（相关方）；每个阶 段什么时候完成等。五、常用的质量改进工具1、调查表（1） 调查表的含义。调查表是用于收集和记录统计数据的一种表格形式，以便于按统一的方式收集数据并进行统计计算和分析，以获得对事实 的明确生疏的一种表格。调查表又称为检查表、分析表、核对表。调查表既适用于收集数字数据（定 量分析），又适用于收集非数字数据（定性分析）。在质量管理和质

15、量改进的工作过程中普遍应用各种统计方法，以 探究事物 的规律性。统计的对象是数据，而所提供的数据是否具有代表性，将直接关系到 统计方法的应用效果。而且，数据往往具有肯定的时效，过时的数据就会失去应 有的价值。应用调查表就是为了能采 用简便的方法，快速收集到能反映事物客 观规律的数据，这对于各种统计方法的应用都具有格外重要的意义。特殊是作 为信息源，可为原因分析和质量改进决策供应依据。（2） 制作步骤。调杳表具体的制作与操作步骤如下。 确定对象。首先要明确调查最终要到达的目的，据此来确定具体的产品或零件作为调，查的主要对象。 设计表格。依据调查对象和调查目的的特点，设计形式多样的调查表。 记录汇

16、总。确定调查周期，在规定期限对调查对象进行调查、记录，最终进行汇总整理。 分析结果。分析调查记录的结果，找出主要缘由，制定改进措施。2、分层法(1)分层法的含义，所谓分层法，就是把收集来的原始质量数据，依据 肯定的目的和要求加以分类整理，以便分析质量问题及其影 响因素的一种方 法。分层法又称分类法，是质量管理和质量改进中常用来分析影响质量因素的 重要方法。在实际生产中，影响质量变动的因素很多，这些因素往往交织在一起，假 如不把它们区分开来，就很难得出变化的规律。有些分布，从整体看好像不存 在相关关系，但假如把其中的各个因素区分开来，那么可以看出，其中的某些因 素存在着相关关系；有些分布，从整体

17、看 好像存在相关关系，但假如把其中的 各个因素区分开来，那么可以看出，不存在相关关系。可见用分层法，可使数据 更真实地反映实施的性质，有利于找出主要问题，分清责任，准时加以解决。(2) 分层法的依据和方法。依据分层的目的，依据肯定的标志加以区分，把性质相同、在同一条件下提供的数据归集在一起。分层 址，应使同 一层的数据波动幅度尽可能小，而层间的差异尽可能大。 按不同的操作者分。如按新、老工人，男、女不同工龄，操作技术水平凹凸进行分类。 按机器设备分。如按不同型号、新旧程度进行分层。 按原材料分。如按不同的供料单位、不同的进料时间、不同的生产环 境等标志分层。 按操作方法分。如按不同的切屑用量、

18、温度、压力等工作条件进行分 层。 按不同的时间分。如按不同的班次、不同的日期进行分层。 按不同的检验手段分。如按不同的测量仪器、测量者进行分层。 按生产废品的缺陷工程分。如按铸件的裂纹、气孔、缩孔、砂 眼等缺 陷工程分层。（3）制作步骤。分层法可以接受统计表形式，也可以用图形的形式。其 步骤如下。 确定分析争辩的目的和对象。收集有关质量方面的数据。对有待于解决的问题，采用分层法分析，收集与此相关的数据，通常用的方法是抽样调查。 依据分析争辩的目的不同，选择分层的标志。按分层标志对数据资料进行分层。分层时留意使同一层内数据在性质 上差异尽可能小，而不同层的数据间差异尽可能大，便于分 析、找出缘由

19、。 画出分层归类图（或表）。分析分层结果，找出主要问题产生 的缘 由，并制定改进措施。3、排列图排列图的含义。排列图是为了对从最关键的到较次要的要素或工程依次进行排列而接受的简洁的图示技术。排列图是用来描述工程重要度的工具。在任何工作中要想取得显著效果， 必需抓住主要冲突解决重点问题，排列图就是用来寻求主要冲突的工具。在质 量改进活动中，针对现场存在的诸多质量问题，可 以应用排列图确定哪些是关 键的工程；针对影响质量问题的诸多原 因，可以应用排列图确定哪些是主要缘 由。（1） 应用原理。排列图最早是由意大利经济学家帕累托用来分析 社会财宝分布状况的。他觉察，少数人占有着社会上的大量财宝，而绝大

20、多数 人那么处于贫苦的状态，而这少数人却左右着整个社会经济开展动向的现象，即 所谓“关键的少数和无关紧要的多数”的关系。后来，美国质量管理学家朱兰 博士，把它应用于质量管理，IS09000标准 也将其作为质量统计常用工具。因 此，排列图在质量管理中就成了改善质量活动，查找影响质量主要因素的一种 主要工具。排列图由两个纵坐标和一个横坐标，假设干个直方形和一条折线构 成。左侧 纵坐标表示不合格品消灭的频数（消灭次数或金额等），表示影响程度；右侧纵 坐标表示不合格品消灭的频率（百分比）；横坐标表示影响质量的各种因素，按 影响大小挨次排列；直方形高度表示相应的因素的影响程度（即消灭频率为多 少）；折线

21、表示累计频率（也称帕洛特曲线）。应当留意，分类方法不同，所制作的排列图不同。应通过不同的 角度观看 问题，把握住问题的实质，针对不同性质的问题接受不同的分类方法进行分类， 以确定“关键的少数”，这也是排列图应用的目的。为了确认“关键的少数”， 在排列图上通常按累积百分数分为三 个区域：在080%间的工程为“A类工程公司合并利润表主要数据3 二、工程简介4三、六西格玛管理的特点8四、六西格玛管理的筹划13五、常用的质量改进工具18六、质量改进工具概述35七、全面质量管理的定义38八、全面质量管理的基本要求40九、计量工作43十、标准化工作50H一、进度规划方案57工程实施进度方案一览表57十二、

22、经济效益59营业收入、税金及附加和增值税估算表60综合总本钱费用估算表61利润及利润安排表63工程投资现金流量表65借款还本付息方案表68”,即关键的少数；在80%90%间的工程为“B类工程”，即次要工程；在90% 100%间的工程为“C类工程”，即一般工程。B类工程和C类工程的总和是 次要的多 数；假设所取数据为“质量损失(金额)”，画排列图时应将质量损失 在左纵坐标轴上表示出来。排列图分析时采用的是“二八原那么，但并不是确定 的，应依据具体状况确定关键的少数。(3)制作步骤。确定排列工程，收集数据。存在的诸多质量问题或影响质量问题的诸多 缘由都可以成为排列工程，以便从中确定哪些工程为“关键

23、 的少数”。当排列 工程较多时，应将含有最小项内的假设干类别合并 为“其他”项，以便简化分析 过程，这一 “其他”项的频数无论多大都应当排列在最终。选择度量单位，作成缺陷数统计表或频数分布表。在排列图中，排列 工程的度量单位可以是频数、件数、本钱等。但是，全部的排列工程的度量单 位必需是相同的、等价的，否那么将不具有可比性。作直方图。按频数大小从左到右用直方图表示，使图形呈逐个 下降的趋势。描线。注明必要事项。分析关键的少数要因，作为解决问题的基础。排列图的画法中大致有三种：朱兰画法；IS09000标准画法；帕累托画法。4、因果围(1)因果图的含义。因果图又称鱼刺图、石川图，是日本质量管 理先

24、驱者石川馨所创，它是整理和分析质量问题与其影响因素之间关 系的一种方法， 运用因果图有利于找到问题的症结所在，然后对症下药来解决质量问题。因果图在使用时，因果分析图形象地表示了探讨问题的思维过程，利用因果分析图可以首先找出影响质量问题的大缘由，然后查找 到大缘由 背后的中缘由，再从中缘由找到小缘由和更小的缘由，最终 查明主要的直接缘 由。这样有条理地逐层分析，可以清楚地看出“原 因一结果”“手段一目标” 的关系，使问题的脉络完全显示出来，最终找出影响质量问题的根本缘由。因此 在质量管理活动中，尤其在质量分析和质量改进活动中得到广泛的应用。(2) 制作步骤。 确定要分析的质量问题，画出主干线。

25、找出影响结果的因素。接受“头脑风暴法等方法，集思广 益，尽可能地找出可能影响结果的全部因素。 确定缘由的类别，画出分支线。大缘由数目一般不少于2个，不多于 6个；然后分析查找影响质量的中缘由、小缘由等，直至每个 分支都找出了潜 在的根本缘由。 检查每个因果链的规律合理性，画出因果分析图。 制定解决的措施。找出主要缘由后，应拟定适当的措施，到现 场去解 决问题。5、直方图(1)直方图的含义。直方图法是从总体中随机抽取样本，将从样 本中获得的数据进行整理，从而找出数据变化的规律，以便测量工序质量的好坏。直方图的应用主要显示数据的波动形态，即样本数据的分布。直 观地传达 有关过程的状况和信息。依据直

26、方图所供应的信息，可以推 算出数据分布的特 征值、过程力量指数及过程的不合格品率等。这种 推算一般要比把握图的推算 更加精确，打算在何处集中力气进行改进，即为质量改进供应机会。(2) 制作步骤。 收集数据。数据个数一般为50个以上，最少不少于30个。求极差R。在原始数据中找出最大值和最小值，计算两者的差就是极 差。确定分组的组数和组距。一批数据到底分多少组，通常依据数据个数的多少来定。确定各组界限。制作频数分布表，将测得的原始数据分别归入相应的组中，统计各组的 数据个数，各组频数填好以后检查一下总数是否与数据总数相符，避开重复或 遗漏。 画直方图。以横坐标表示质量特性，纵坐标为频数，在横轴上标

27、明各组 组界，以组距为底，频数为高，画出一系列的直方柱，就成了直方图。在直方图的空白区域，记上有关数据的资料。如样本数、平均值、标准 差等。(3)直方图的观看与分析。直方图可以直观地观看出质量特性的分布 形态，便于推断过程是否处于统计把握状态，以打算是否采取相应对策措施。 直方图的观看主要是看两个方面，一是观看图形的形 状，二是将直方图的位置 和规格标准进行比拟，从而得出结论。直方图图形外形分析。一般状况下，作直方图的目的是为了研 究工序质 量的分布状况，推断工序是否处于正常状态。因此，在画出直方图后要进一步对 其图形进行分析。在正常生产条件下，所得到的直方图假如不是标准外形的，就 要分析其产

28、生的缘由，实行措施。*正常型。又称对称型，特点是中间高、两边低、左右基本对称，这是抱 负状态的图形，说明工序稳定。* 平顶型。直方的高度差不多，频数分布详尽。这是由缓慢的因素 起作用所 造成的，如车辆老旧，保修质量下降，人员素养逐步下降等。* 双峰型。直方图中消灭两个高峰，这是把两种不同类型的数据混在一起造 成的。如两种不同的车型混合抽样，或两种不同营运方式的车辆混合抽样所 致。* 锯齿型。直方参差不齐形如锯齿，可能是数据分组过多或计算有误，应重 新分组计算。* 偏向型。直方的顶峰不在中间位置，偏向一边，有时是数据分组不当所 致，有时质量分布本身就是这种规律，如春节运输期间的日运量就是偏向型的

29、 分布。* 孤岛型。在直方群以外又消灭小的直方群，像孤岛一样。说明有特别质量 波动，如原料发生变化、在短期内由不娴熟工人替班、测量 有错误等，都会造 成孤岛型分布。此时应查明缘由，实行措施。 直方图数据范围与质量标准间的关系。当工序处于稳定状态后，还 需要进一步与质量标准（通常是公差T）进行比拟，以推断工序 力量能否满足 质量标准的要求。公差通常是尺寸公差的简称，指允许尺寸的变动量，等于最 大极限尺寸与最小极限尺寸代数差确实定值。直方图数据范围与质量标准间的 关系主要看直方图是否都在公差要求之内，其次还要分析在公差之内的位置如 何，这种比照大体上有6种 典型的状况。（B为直方图的数据分布范围，

30、T为 公差范围）*抱负型。TB,且直方图数据平均值也正好与公差中心重合，两边有肯定的余地，工序处于受控状态，产品全部合格，这样的工序质 量状态比拟抱负。*力量富有型。TB,它的分布中心基本上无偏移，且工序力量过大，虽然无产生废品之虞，但工艺过程的经济性较差。* 力量缺乏型。BT,直方图数据范围分布范围太大，造成很多不合格品，应 马上采取措施订正。* 无富余型。B二T,它的分布中心虽然无偏移，但完全没有余地，此时，应 实行措施提高工序力量，必需缩小分布范围。* 偏心型。B虽然在T内，但因偏向一边，其分布中心偏移，到达标准下限， 工序极易产生不合格品，应马上实行措施消退偏移量。* 力量严峻缺乏型。

31、B T,说明会产生大量的废品，这种工序的工序力量太 差。应马上停产检查。6、流程图(1)流程图的含义。所谓流程图是表示工作步骤所遵循挨次的一种图 形。它能使人们对整个工作过程有一个全面的、完整的了解。流程图使人们对整个过程格外了解，可透彻地理解、分析这个主 过程。在 全面了解的基础上，通过对流程图的分析，检查工作过程是 否符合规律，能够 充分识别问题，觉察问题，从而标明白改进的机 会。通过对一个过程中各个步 骤之间的关系进行争辩，并对实际状况进行具体的调查，再将其结果与所预期 的运作进行比拟，人们便可以觉察并推断造成问题的潜在缘由，从而找出需要 改进的关键环节。流程图一般可用来描述现有过程，也

32、可以用来设计一个新过程。不管在解决 问题的哪一个阶段 流程图都是质量管理和质量改进过程中最为重要的图示技术 之一。(2)制作步骤。流程图由一系列简洁识别的标志构成，用概圆或圆表示 过程开头和结束用矩形或方形表示活动的说明、用菱形表示决策或选择、用箭 头表示流向。一般流程图的具体制作步骤如下。界定过程的开头和结束。用流程图符号表示过程的第一步和最后一步， 把第一步放在最上端或最左端，把最终一步结束放在底部或最右边。观看从开头到结束的整个过程。 规定在该过程中的步骤。包括有关的重要输入、导出重要的输出，过程 中有哪些活动需要作出推断和打算。画出表示该过程的流程图草案。 与该过程中涉及的相关人员共同

33、评审已完成的流程图，视其是否遗漏任 何决策点、是否可能引起某些工作按另一个不同的过程运行的特殊状况。 依据评审结果改进流程图草图。 与实际过程比拟，验证改进后的流程图。 注明正式流程图形成的日期。以备将来使用和参考，既可用作过程实际运行的记录，也可用来判别质量改进的程度和时机。流程图有很多模式首先应学会读懂流程图，依据节点和节点间的相互关系 还原业务流程。在绘制流程图时，留意完整性、简明性和便于计算机操作原那么， 学习利用流程图的标准图示，依据层次将流程描绘清楚。在确定最终流程之前， 有必要反复试用，依据反应准时修改和调整流程。7、系统图(1)系统图的含义。系统图就是为了达成目标或解决问题，以

34、目的一方法或结果一缘由层层开放分析，以查找最恰当的方法和 最根本的缘由。系统图在质量管理中主要用来针对企业目标、方针、实施措施手段而开放。 用于新产品开发研制过程中设计质量的开放，用于解决企业产品质量、本钱和测 量标准等问题开放，也可作为因果图分析质量问题的开放。系统图目前在企业界 被广泛应用。（2） 系统图的模式。系统图可依据其使用目的分为对策型系统图和 缘由型系统图，前者是将目的、决策手段或措施手段开放，后者是将构成系统的 缘由层次开放，两者绘制手法基本相同。对策型系统图以目的一方法方式开放例如，问题是“如何提升品质”， 那么开头发问“如何达成此目的，方法有哪些？ ”，经研 究觉察有推行零

35、缺点运 动、推行品质绩效嘉奖制度等（以上为一次方法）；“推行零缺点运动有哪些方法？ （二次方法）；后续同样就每项二 次方法转换成目的，开放成三次方法，最终建立对策系统图。缘由型系统图：以结果一缘由方式开放，例如，问题是“为何 品质降 低？ ”那么开头发问“为何形成此结果，缘由有哪些？ ”经争辩 觉察缘由是人 力缺乏、新进人员多等（以上为一次缘由）；接着以“人力缺乏、新进人员多 等为结果，分别追问“为何形成此结果，缘由有哪些？ ”，其中“人力缺乏的 缘由有聘请困难，人员素质不够等（二次缘由）；后续同样就每项二次缘由开放 成三次缘由等，最终建立缘由型系统图。（3）制作步骤。系统图一般是单一目标的，

36、按自上而下或自左至 右开放作图，可以把某个质量问题细分成符合规律关系、挨次关系、因果关系的很多要素。诸如可以将因果图、分层法等形成的内容转换 成系统图，使之更有条 理，规律性更强。其制作步骤如下。 确定具体的目标或主题。在确定目标时，要考虑为什么要到达 此目标、 如何到达及应留意的事项。 提出手段、措施和方法或确定该目的的主要层次。针对目标提出具体的 方法，或针对每个主要层次确定其组成要素和子要素。进行评价和验证。对找出的措施和手段，评价或验证其技术的可行性和 经济的合理性。对找出的缘由，应分析是否能有效解决。制作实施方法的评价表， 经过全体人员争辩同意后，将最终一次开放的各种方法依其重要性、

37、可行性、急 迫性、经济性进行评价，评价结果最好用分数表示。评审画出的系统图。对制作的系统图进行评审，以确保规律顺序上无过失。8、过程决策程序图法(1)过程决策程序图法的含义。过程决策程序图法又称过程打算方案图。 所谓PDPC法是针对为了达成目标的方案，尽量导向预期抱负状态的一种手法。任何一件事情的完成，它必定有一个过程，有的过程简洁，有的过程简 单，简洁的过程较简洁把握，但有些简单的过程，假如采用PDPC法，可以做 到防患于未然，避开重大事故的发生，最终达成目标。一般状况下PDPC法可分为两种制作方法。依次开放型。即一边进行问 题解决作业，一边收集信息，一旦遇上新状况或新作业，即刻标示于图表上

38、。 强制连接型。即在进行作业前，为达成目标，事先 提出在全部过程中被认为 有阻碍的因素，并且制定出对策或回避对 策，将它标示于图表上。(2) PDPC法的应用。在日常管理中，特殊是高层管理干部，面对 公司 的简单状况，往往理不清其过程关系，或事先未进行过程筹划，造成不必要的 损失和混乱。PDPC法在应用时应留意以下事项。 新产品的设计开发过程中，对不利状况和结果，设法导向抱负状态， 防患于未然。方案的实施过程中，发生不测应快速修正方案，增加必要的措施保证 目标达成。 工厂的企划、争辩开发、营业等工作，绝大局部都要猜想将来并拟定 对策，以及如何实施，此时可利用PDPC图进行过程进度管理，达成目标

39、。由 于PDPC法中使用了语言文字，而且其经过是依时间挨次加以标示的，故在实 施对策时，只要检查PDPC图，就等于在进行过程 管理。(3)制作步骤。应用PDPC法，可以从全局、整体把握系统的状 态，因 而可作全局性推断；可按时间先后挨次把握系统的进展状况；亲密留意系统进 程的动向，把握系统输入与输出间的关系；情报及 址，方案措施可被不断补 充、修订。具体的步骤如下。召集有关人员争辩所要解决的课题。 从自由争辩中提出到达抱负状态的手段、措施。 对提出的措施，列举出猜想的结果及遇到困难时应采取的措施 和方案。将各争辩措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类。、公司概况公司基本信息1

40、、公司名称：XX2、法定代表人：郑xx3、注册资本：1410万元4、统一社会信用代码：XXXXXXXXXXXXX5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2015-7-217、营业期限：2015-7-21至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx(1) 公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据工程2020年12月2019年12月2018年12月资产总额10313.868251. 097735. 40负债总额3646. 992917. 592735.24股东权益合计6666. 875333. 505000. 15公司合并利润表主要数据工程2020年度2019年度2018年度营业收入342

41、12. 5427370. 0325659. 40营业利润7590. 726072. 585693. 04利润总额6099. 944879.954574.95打算各项措施实施的先后挨次，并用箭线将抱负状态方向连接起来。落实实施负责人及实施期限。不断修订PDPC图。六、质量改进工具概述所谓质量管理常用工具，就是在开展全面质量管理活动中，用于收集和分析 质量数据，分析和确定质量问题，把握和改进质量水平的常用方法。这些方法不 仅科学，而且有用，应当首先学习和把握它们，并应用到实际中。有效质量改进 活动会使质量本钱得以改善。同址，质量改进活动并非企业内一个部门、一个人 的工作，特殊是企业推行系统的、自上

42、而下的、高层次的质量改进即六西格玛管 理，更需要企业最高管理层的筹划和各相关方的参与。通过防差系统的设计将 会杜绝人为操作，使得无缺陷过程得以实现，最终，通过顾客满足度的调查，改 进顾客关系，到达以顾客满足为核心的现代企业的质量管 理目的。质量改进是一项系统工程，需要有细心的筹划、认真的实施和管理。实施质 量改进必需以实际状况和数据分析为基础进行决策和筹划并付诸实践，才能取得 成功。所以，正确、有效地应用各种有关的工具和统计方法是促进质量改进工程 和活动取得成功的必要条件。1、定量的方法与工具以统计的观点看待产品和过程质量那么具有以下两方面的观念：产品和过 程质量之所以存在变异性，是由于影响产

43、品和过程质量的人、机、料、法、环等 诸因素均在无时无刻地变化着，因而造成产品和过程的变异性。即使完全相同的生产条件下所生产的假设干产品，其质量特性也 可能不完全全部产品和过程质量的变异在肯定范围内，具有肯定的数学规律 因此，质量改进的工作，应以把握产品质 量变异的规律性为前提。现代质量管理活动中，需要应用各种数理统计技术方法。为此，统计技术成 为质量管理及质量改进的一个重要因素。在市场分析、产品设计、可信性规范、 寿命和耐用性猜想 工序把握和工序力量的研究、确定抽样检验方案的质量水平、 数据分析、过程改进及平安性评价等质量活动领域应制定并坚持实施统计技术方 法，能查明质量指标与哪些因素相关，其

44、中哪些是主要因素，哪些是次要因素， 从而为优质生产猎取最正确生产条件或最优参数组合。在质量改进活动过程中， 利用数理统计技术与方法提高设计质量，开发优质产品，以及优化生产工艺，降 低生产本钱。2、定性的方法与工具在很多状况下影响产品和过程质量的人、机、料、法、环等诸因素难以取得 量化的数字数据。此时，应通过广泛深化的调查争辩，获得大量定性的非数字数 据的信息、意见，反映、设想、议题等，分析其缘由，结果或目的之间的因果关 系，以符合规律的定性方法，找出其彼此间的相互作用关系，来说明问题所在的 方法称为定性的方法与 工具。让参与人员在屡次修改中，取得全都观念与认同，并转化成一种方式方法去 实施，对

45、解决问题有无限挂念。假设运用得当，经过分类、分层、归纳、总结，获 得有条理的思路，对质量改进活动的成功也会 发挥重要的作用。3、品质管理（QC）七大方法与工具排列图、因果图、直方图、把握图、散布图、调查表和分层法被称为质量管 理的QC七种工具，重点在整理问题数值资料取得后的管理手法。关联图、系统 图、亲和图（KJ法）、PDPC法（也称过程决策程 序图法）、矩阵图法、矩阵 分割（矩阵数据分析法）被称为质量管理的QC新七种工具，将散漫无章的语言 资料和不利因素，通过运用系统化的图形，呈现方案的全貌，防止错误或疏漏发 生，重点在整理问题 数值数据取得前的管理手法。从20世纪60年月开头，日本的企业通

46、过运用品质管理七大方法，收集工 作现场的数据并进行分析，提升了日本产品的水平，是日本产品走向世界的关键 因素。70年月初，日本人大力推行QCC活动，除了重视现场的数据分析外，对 工作现场伙伴的情感表达和语言文字资料进行分析，并渐渐演绎成新的品质管理 方法。1972年，日本科技联盟之QC方法开发委员会正式发表了 “品质管理新 七大方法”。区分：作为工具与方法是QC,而QCC是品管圈。经常用的质量改进工具当然不止新旧七种工具，常用的工具还有试验设计、 分布图、推移图、水平比照、流程图、头脑风暴法等。七、全面质量管理的定义全面质量管理的理念最早见于1961年美国通用电气公司质量经理菲根堡 姆出版的T

47、otalQualityControl-书，指出“全面质量管理是 为了能够在最经济的 水平上并考虑充分满足用户要求的条件下进行市场争辩、设计、生产和服务， 把企业各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成一体的有效体 系”，菲根堡姆的全面质量管理的核心思想是在一个企业内将质量把握扩展到 产品寿命循环的全过程，强调全体员工都参与质量把握。首次提出了质量体系 问题，提出质量 管理的主要任务是建立质量管理体系，这是一个全新的见解， 具有划时代的意义。菲根堡姆的全面质量管理思想在日本、美国、欧洲和其他 很多国家广泛传播，并在各国的实践中得到了丰富和进展。日本在20世纪50年月引进了美国的质量管理方法

48、，并有所进展，有名的 日本质量管理专家石川馨博士，依据日本企业的实践把全面质 量管理描述为 “全公司的质量把握（CWQC）,他认为，CWQC在于整个公司从上层管理人 员到全体职工都参与质量管理。不仅争辩、设计和制造部门参与质量管理，而 且销售、材料供应部门和诸如方案、会计、劳动、人事等管理部门及行政办事 机构也参与质量管理。全面质量管理是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲 学。IS08402： 1994中给全面质量管理下了一个国际化的定义：一个组织以质量为中心，以全 员参与为基础，目的在于通过让顾客满足和本组织全部成员及社会受益而到达 长期成功的管理途径。在这肯定义中：在全面质量管理中，质量这个概念涉及全部管理 目标的实 现；“社会受益”是指满足“社会要求”。质量不仅仅指产品质量 也包括经营； 质量可以是有意识形成的，也可以是无意