高档玻璃餐饮具项目人员招聘与配置_范文.docx
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1、泓域/高档玻璃餐饮具项目人员招聘与配置高档玻璃餐饮具项目人员招聘与配置xxx(集团)有限公司目录一、 工作轮班制度的概念和种类3二、 两班制4三、 三班制5四、 多班制6五、 人力资源配置的基本原理10六、 人格测试14七、 情境模拟测试15八、 面试提问的技巧17九、 面试的基本程序21十、 产业环境分析23十一、 深入推进绿色低碳转型23十二、 必要性分析25十三、 项目概况26十四、 项目经济效益28营业收入、税金及附加和增值税估算表29综合总成本费用估算表31利润及利润分配表32项目投资现金流量表34借款还本付息计划表37十五、 投资计划方案38建设投资估算表40建设期利息估算表41流
2、动资金估算表42总投资及构成一览表43项目投资计划与资金筹措一览表45一、 工作轮班制度的概念和种类工作轮班制作为企业工作时间组织的基本形式,是指在工作日内组建不同班次的生产组,在同一工作地轮番进行生产的劳动协作形式。企业的工作轮班制,除特殊的情况实行单班制,即每天组织一班生产之外,主要是指多班制,即每天组织两班或两班以上的员工轮流进行生产,完成工作任务。总之,工作轮班制是特指在实行多班制生产条件下,组织各班员工按规定的时间间隔和班次顺序,轮流进行生产或工作活动的一种劳动组织形式,它体现了员工在时间上的分工与协作关系。企业无论实行单班制还是多班制,主要取决于自身生产经营活动的性质和特点。例如,
3、发电、化工、石油、冶金等类型的企业,其主要生产工艺过程都是连续性的,除特殊情况外不能随意间断,这类企业为了满足生产经营的需要,必须实行多班制;而机械制造、纺织、轻工、建筑等类型的企业,其生产工艺过程是可以间断进行的,这类企业不必强制实行多班制,可以根据企业生产经营的实际需要以及生产技术组织条件,选择单班制或多班制。一般来说,实行单班制的劳动组织工作也比较简单,员卫生活起居比较有规律,有利于员工的身体健康,但不能充分发挥厂房、机器设备等固定资产的潜能。而实行多班制,不但有利于挖掘固定资产的潜力,缩短生产周期,扩大生产空间,提高劳动生产率,增加产出,还能为社会提供更多的就业机会。但工作轮班组织需要
4、投入更多人力、物力和财力,需要精心设计、严格管理,才能提高人力资源时间配置的效益。根据企业实际灵活安排工时制度也是工作时间组织的一项重要内容。企业可以根据实际情况试行较为灵活的工作时间制度,即采取软化工时的模式。例如,实行弹性工作制,即每周制度工时不变,在每天工作时间中规定有核心时间,在核心时间内必须上班,核心时间之外可以自由选择上下班时间;实行非全时工作制,即以天或以周为单位,其工时长度可以少于社会的正常工时,如一天只工作4-6小时,一周只做3-4天工作,这一制度最适合家庭主妇;实行分职制,即将一个职业岗位拆分,由两个人分担,两个人共同从事全时的工作,工资与福利待遇按各人所做的工时按比例分配
5、;实行在家做工和野外工作分开的大班制等。设计灵活而适宜的工时制度,有助于缓和冗员过多的矛盾,满足劳动者的实际需要,有利于劳动者的身心健康和提高劳动积极性。二、 两班制两班制是每日分早、中两班组织生产,员工不上夜班。这有利于身体健康,也便于机器设备的维修保养和做好生产前的准备工作。员工倒班也比较简单,每隔一周轮换一下即可。目前,很多企业根据具体的生产经营特点推行了两班制,即全年从1月1日起到12月31日,每工作1天后休息1天,每个工作日不超过12小时(包括正餐和工间休息时间)D,如上班日与国家规定的节假日(元旦、春节、劳动节和国庆节等)重叠,按照国家规定支付相应加班费。推行两班制的企业主要是值守
6、性、窗口性的后勤、保障、供应、服务等类的岗位,如仓库保管员、消防安全员、车站售票员、银行营业员、短途乘务员等。三、 三班制三班制是每天分早、中、夜三班组织生产。根据公休日是否进行生产,又可分为间断性三班制和连续性三班制。实行三班制必须组织好员工的倒班,对连续性三班制的员工还要组织好轮休。(一)间断性三班制间断性三班制是指有固定公休日的形式,即公休日停止生产,全体员工休息,公休日后轮换班次。其倒班方式分为正倒班和反倒班。正倒班是甲、乙、丙三班员工都按早中夜的顺序倒班,即原来的早班倒中班,原来的中班倒夜班,原来的夜班倒早班。反倒班是甲、乙、丙三班员工,即原来的早班倒夜班,原来的夜班倒中班,原来的中
7、班倒早班。间断性三班制两种倒班方式,上述两种倒班方式在间断性三班制中都可采用,但一般以采取正倒班为好,因为公休日前最后一班的员工就是公休日后第一班的员工,这样可以避免出现因公休日全部停止生产而工作无法交接的现象。 (二)连续性三班制对于生产过程不能间断的企业,一年内除了设备检修或停电等时间外,每天必须连续组织生产,公休日也不间断。这时必须实行连续性三班制。员工不能一起休息,只能组织轮休。在原来的每周48小时工时制下,企业可以实行三班轮休制、三班半轮休制和四班轮休制。实行每周40小时工时制后,三班轮休制和三班半轮休制都超过了制度工时,不宜再采用。四班轮休制即四班三运转,也称四三制。四班三运转的轮
8、休制,是以八天为一个循环期,组织四个轮班,实行早、中、夜三班轮流生产,保持设备连续生产不停,员工每工作八天轮休两天的轮班工作制度。四、 多班制多班制主要是指每天组织四个或四个以上工作班轮番进行生产的轮班制度,主要包括四八交叉、四六工作制和五班轮休制。(一)四八交叉四八交叉也称四班交叉作业,是指在一昼夜24小时内组织四个班生产每班工作8小时,前后两班之间的工作时间相互交叉。甲、乙、丙、丁四个班次的交叉时间一般为两小时,在交叉时间里,接班员工进行生产准备工作,了解和研究完成本班生产任务的一些关键性问题,并与上一班员工一起进行生产活动。这样可以加强各班之间的协作,缩短生产准备和交接班时间,更充分利用
9、工时和设备工具。(二)四六工作制四六工作制是指每一个工作日由原来组织三班生产,改为四班生产,每班由8小时工作制改为6小时工作制。四六工作制是20世纪80年代在我国煤炭企业井下采掘员工中开始实行的工作时间制度,一般适于在井下采煤、掘进、开拓延伸的员工以及矿建工程中的掘进员工中实行。如果范围扩大,需要增加人员过多,势必影响效率,加大成本。但在企业冗员较多,人浮于事,一线岗位却留不住人的客观情况下,实行四六工作制不失为解决企业富余人员问题、增加一线岗位吸引力的一条有益途径。(三)五班轮休制五班轮休制即五班四运转,它是员工每工作十天轮休两天的轮班制度。五班四运转的轮休制,是以十天为一个循环期,组织五个
10、轮班,实行早、中、夜三班轮流生产,保持设备连续生产不停,并每天安排一个副班,按照白天的正常时间上班(不超过6小时)负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。1、五班轮休制是我国企业推行40小时工时制度以后,在原四班三运转基础上实行的一种新的轮班制度,它保证了企业员工某月平均工作时间不超过1664小时(283x8)的规定。具体倒班方式、该轮班制适用于连续生产的大中型企业。为了组织好多班制生产,除了要解决轮休、倒班方法外,还应注意以下几个问题。2、工作轮班的组织应从生产的具体情况出发,以便充分利用工时和节约人力。在一个企业里,并非各类员工都须实行统一的轮班制度。例如,在化工企业
11、,有的化工产品的操作员工需要三班连续工作,但包装员工也可组织两班制甚至单班制生产。再如,车间的检修员工,除在系统停车大修或主要设备发生故障时需要实行多班制,通常只需要实行单班制。3、要平衡各个轮班人员的配备。应注意各班人员数量保持大致相等避免相差过多。在业务素质、技术力量的配备上,也要注意平衡,防止把骨干力量都集中在一个班,使其余各班力量相对削弱,各班人员配备后应尽量保持相对固定,避免调动频繁,以利于加强班组管理和员工之间的联系。4、建立健全交接班制度。在交接班时,对于交接设备的完整、清洁润滑和安全,机器的使用和运转,工具的有无丢失,产品的质量和数量,在制品的完成程度,以及生产中存在的问题,都
12、要按规定的手续交接清楚。这样不仅能明确各班员工的责任,使各班员工更关心本班生产,还能够加强各班之间的协作,使上一班员工关心下一班员工的工作,主动为下一班创造有利的生产条件。5、适当组织各班员工交叉上班。当员工从事前后密切衔接的不同工序时,为了便于下一班员工在接班前做好准备工作和上一班员工做好结束工作,可以把各班员工上下班的起止时间进行适当交叉;或者,下一班员工中的一部分员工提前上班,先做好生产准备工作。这就可使前后两班的工作更密切配合,减少不必要的工时损失。6、工作轮班制对人的生理心理会产生一定的影响,特别是夜班对人的影响最大。科学家和社会学者的研究表明,倒班制可以使员工的生物钟发生极大混乱。
13、当员工在短时间内频繁改变上班时间时,他们的睡眠周期就不能适应。国外调查资料表明,有8%长期上夜班的员工因睡不好觉而垮掉,而在每个星期轮班时,有60%的人在班上打盹。倒班特别是经常上夜班给员工造成许多身心危害,还造成许多工业事故。例如,美国三里岛核电站和苏联切尔诺贝利核电站出现的核泄漏事故大都发生在后半夜。为了解决夜班疲劳、员卫生理心理不适应和工作效率下降的问题,一般可采用两种办法。(1)适当增加夜班前后的休息时间。(2)缩短上夜班的次数,如采取四班三运转的倒班办法。五、 人力资源配置的基本原理(一)要素有用原理人力资源配置过程中,首先要遵循一个宗旨,即任何要素(人员)都是有用的,换言之,没有无
14、用之人,只有没用好之人,而配置的根本目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件。这一原理说明,对于那些没有用好之人,其问题之一是没有深入全面地识别员工,发现他们的可用之处。这是因为人的素质往往表现为矛盾的特征,或者呈现非常复杂的双向性,优点和缺点共生,失误往往掩盖着成功的因素,这为企业发现人才、识别人才、任用人才、用其所长增加了许多困难。因此,正确识别员工是合理配置人员的前提。这一原理还说明,对于那些没有用好之人,其问题之二是没有为员工发展创造有利条件。只有条件和环境适当,员工的能力才能得到充分发挥。例如,企业推行双向选择、公开招聘、竞争上岗等新的人事政策,为许多人才提供了适合其发展的工作环境
15、和条件,为许多人走上更高一级的岗位提供了机。以前的企业经常强调,伯乐式领导者对企业员工识别和配置所发挥的关键作用。但现在的企业更强调创造良好的政策环境,建立动态赛马的用人机制,让更多员工能够在这一机制下脱颖而出,化被动为主动,从根本上摆脱单纯依赖伯乐的局面。可见,识才、育才、用才是管理者的主要职责。(二)能位对应原理能位对应原理是指人与人之间不仅存在能力特点的不同,而且在能力水平上也是不同的,具有不同能力特点和水平的人应安排在要求相应特点和层次的职位上,并赋予该职位应有的权力和责任,使个人能力水平与岗位要求相适应。人力资源管理的根本任务是合理配置人力资源,提高人力资源投入产出比率。要合理配置人
16、力资源,就要对人力资源的构成和特点有详细了解。人力资源是由一个个劳动者的劳动能力组成的,而各个劳动者的劳动能力由于受到身体、受教育程度、实践经验等因素的影响而各自不同,形成个体差异。就个体能力来说,这种差异包括两方面的内容:一是能力性质、特点的差异,即个人能力的特殊性,形成他的专长、特长,即他能干什么,最适合干什么;二是能力水平的差异,不同人的能力才干是不同的,有的低些,世界上也不存在两个能力水平完全相等的人。承认人与人之间能力水平上的差异,目的是在人力资源的利用上坚持能级层次原则,大才大用、小才小用,各尽所能、人尽其才。一个单位或组织的工作,一般可分为四个层级,即决策层、管理层、执行层、操作
17、层。决策层工作属于全局性工作,决策的正确与否关系到事业的成败,因此,决策层的能级最高。管理层工作是将决策层的决策付诸实施的一整套计划、监督、协调和控制的过程,管理层的能级是仅次于决策层的比较高的能级。执行层工作是将管理层拟订的方针、方案、计划、措施等变成具体工作标准、工作定额、工作方法,以及实施各种督促、检查手段的过程,执行层的能级比管理层低。操作层工作就是通过实际操作来完成执行层制定的工作标准、工作定额,并接受各种监督检查,它是一个单位或组织中能级最低的层次。一个单位或组织的工作包括这样四个层次,应该配备具有相应能力等级的人来承担。只有这样,才能形成合理的能位对应,大大提高工作效率,顺利完成
18、任务。(三)互补增值原理互补增值原理强调人各有所长也各有所短,要以己之长补他人之短,从而使每个人的长处得到充分发挥,避免短处对工作的影响,通过个体之间取长补短而形成整体优势,实现组织目标的最优化。当个体与个体之间、个体与群体之间具有相辅相成作用的时候,互补产生的合力要比单个人的能力简单相加而形成的合力大得多,群体的整体功能就会正向放大;反之,整体功能反向缩小,个体优势的发挥也受到人为的限制。因此,按照现代人力资源管理的要求,一个群体内部各个成员之间应该是密切配合的互补关系,其中选择互补的一组人必须有共同的理想、事业和追求,而互补增值原理最重要的是“增值”。(四)动态适应原理动态适应原理是指人与
19、事的不适应是绝对的,适应是相对的,从不适应到适应是在运动中实现的,随着事业的发展,适应又会变为不适应,只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应,这正是动态适应原理的体现。从组织内部来看,劳动者个人与工作岗位的适应不是绝对和一定的,无论是由于岗位对人的能力要求提高了,还是人的能力提高要求变动岗位,都要求企业及时了解人与岗位的适应程度,从而进行调整,以达到人适其位.位得其人。(五)弹性冗余原理弹性冗余原理要求在人与事的配置过程中,既要达到工作的满负荷,又要符合人力资源的生理心理要求,不能超越身心的极限,保证对人对事的安排要留有一定的余地,既带给人力资源一定的压力和紧迫感,又要保障所有员工的身心健康
20、。它要求既要避免工作量不饱满的状况,也要避免过劳现象发生。因此体力劳动的强度要适度,不能超过劳动者体质的范围;脑力劳动也要适度,以促使劳动者保持旺盛的精力;劳动时间也要适度,以保持劳动者身体健康和心理健康;工作目标的管理也要适度,既不能太高,又不能太低。总之根据具体情况的不同,如工种、类别、行业的不同,以及环境、气候的不同,弹性冗余度也应有所不同。六、 人格测试人格由多种人格特质构成,大致包括体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。人格对工作成就的影响是极为重要的,不同气质、性格的人适合于不同种类的工作。对于一些重要的工作岗位如主要领导岗位,为选择合适的人才,则须进行人格测试。因
21、为领导者失败的原因往往不在于智力、能力和经验不足,而在于人格的不成熟。格测试的目的是了解应试者的人格特质。根据心理学家对人格的划分不同,测试的类型也不同。一般可以将人格分为16种类型:乐观型、聪慧型、稳定型、恃强型、兴奋型、持久型、敢为型、敏感型、怀疑型、幻想型、世故型、忧虑型、实验型、独立型、自律型和紧张型。七、 情境模拟测试(一)情境模拟测试的概念情境模拟测试是一种非常有效的人员选拔方法,是根据被测试者可能担任的岗位,编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目,将被测试者安排在模拟的、逼真的工作环境中,要求被测试者处理可能出现的各种问题,用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合
22、素质。(二)情境模拟测试的特点这种方法由于将应聘者放在一个模拟的真实环境中,让应聘者解决某方面的一个“现实”问题或达成一个“现实”目标,因而较容易通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质,比较适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。但是,这种测试方法设计复杂且费时耗资,因此目前在招聘中高层管理人员时使用较多。情境模拟测试与笔试和面试方法相比,主要是针对被测试者明显的行为、实际的操作以及工作效率进行测试,重点测试项目是指在那些书面测试(如智力测试与心理测试)中无法准确测试的被测试者的领导能力、交际能力、沟通能力、合作能力
23、、观察能力、理解能力、解决问题能力、创造能力、语言表达能力、决策能力等。(三)情境模拟测试的分类根据测试内容的不同,情境模拟测试可以分为语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试等。其中,语言表达能力测试,侧重于考察语言表达能力,包括演讲能力测试、介绍能力测试、说服能力测试、沟通能力测试等;组织能力测试,侧重于考察协调能力,如会议主持能力测试、部门利益协调能力测试、团队组建能力测试等;事务处理能力测试,侧重于考察事务处理能力,如公文处理能力测试、冲突处理能力测试、行政工作处理能力测试等。这些素质也是现代管理人员必备的要求。(四)情境模拟测试的优点1、可从多角度全面观察、分析、判断、评价应
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