企业（公司）经营决策【范文】.docx

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1、高端植（介）入产品公司企业经营决策名目一、公司简介3二、产业环境分析4三、建设数字赋能的绿色智造体系4四、必要性分析6五、工程简介6六、企业战略的实施11七、企业战略的把握17八、企业稳定战略23九、企业成长战略24十、企业经营决策的概念和类型34十一、企业经营决策的流程35十二、工程风险分析37十三、工程风险对策39十四、法人治理41十五、SWOT分析说明56十六、进展规划65十七、组织架构分析71劳动定员一览表72略只要求企业目前的生产经营活动发生微小的变化，而有些战略那么要 求企 业的生产经营活动发生彻底的转变。企业管理人员应当正确分析和推断是 企业的原有战略，还是常规的战略变化，或是有

2、限的战略变 化，是否需要 彻底的战略变化或转变自身的经营方向，进行企业转向。（2） 战略方案分解与实施。为了执行便利，需要将战略方案从时间和空间两个方面进行分解。将企业战略分解为几个战略实施阶段， 每个战略实施阶段都要有分阶段的目标，相应的有每个阶段的政策措施、 部门对策以及相应的方针等。为了顺当地实现战略方案分解的目标，必需 编制具体的战略行动方案。通过编制行动方案，可以进一步规划任务的轻 重缓急，明确每个战略阶段或战略工程的工作量、起止 址间、资源安排和 负责人。在战略方案分解的基础上，企业就可依据编制的行动方案逐步实 施企业战略。（3） 战略实施的考核与激励。考核是检验企业战略的重要标准

3、，可以验证企业战略的正确性、可执行性和效益性。企业战略实施的考 核通常利用关键绩效指标法、平衡计分卡等方法实施。在考核结束后，应 赐予员工合理的奖惩，从而激励员工，提升员工满足度。（二）企业战略实施的模式，指挥型。这种模式的特点在于企业高层领导考虑的是如何制定一个最正确战略。战略制定者要向企业高层领导提交企业战略的方案，企业高层领导经争辩后做出决策，确定战略后，向企业管理人员宣布企业战略，然后支配下层管理人员执行。(2) 变革型。在变革型模式中，企业高层领导制定战略的同时，也更加关注如何实施战略。在高层领导的主导下，企业将会采取一系 列变革举措，保障战略的落地。同时，企业格外重视运用组织结构、

4、激励 手段和把握系统来促进战略实施。其在原有分析工具的基础上增加了三种 组织行为科学的方法：利用组织机构和参谋人员明确地传递企业优先考虑的事务和信 息，把留意力集中在所需要的领域。建立规划系统、效益评价以及激励补偿等手段，以便支持实施战 略的行政管理系统。运用文化调整的方法促进整个系统发生变化。该模式的创新点 是，假如过分强调组织体系和结构，有可能失去战略的机敏性。因止匕该 模式较适用于环境确定性较大的企业。(3) 合作型。该模式把战略决策范围扩大到企业高层管理集体之中，调动了高层管理人员的乐观性和制造性。协调高层管理人员成为管 理者是该模式的工作重点。由于战略建立在集体才智的基础上，从而提高

5、 了战略实施成功的可行性。它的缺乏之处是，战略是持不同观 点、不同目 的的参与者相互协商后的产物，可能会降低战略的经济合理性。这种模式 比拟适用于简单而又缺少稳定性环境的企业。(4) 文化型。该模式是把合作型的参与者扩大到了企业的较大范围，力图使整个企业人员都支持企业的战略。在该模式中，管理者担任指导者的角色，通过灌输一种适当的企业文化，使战略得以实施。这种 模式的局限性在于：企业的员工必需有较高的素养，企业要耗费较多的人 力和时间，猛烈的企业文化可能会掩盖企业中存在的某些问题。(5) 增长型。在这一模式中，企业的战略是从基层单位自下而上 地形成。它的关键是激励各级管理人员的制造性，有利于制定

6、与实施 完善的战略，使企业的能量得以充分发挥，使企业的实力得到增加。因 此，接受这一模式对管理者的要求很高，他要能正确评判下层的各种建 议，淘汰不恰当的方案。这些模式中任何一种都不行能适用于所 有的企 业。到底运用哪种模式主要取决于企业多种经营的程度、进展 变化的速度 以及目前的文化状态。2、硬件要素(1)战略(strategy)。战略是企业依据内外部环境及可取得资 源 的状况，为求得企业生存和长期稳定的进展，对企业进展目标、实 际目标 的途径和手段的总体谋划。它是企业经营思想的集中表达，是一系列战略 决策的结果，同时又是制定企业规划和方案的基础。资料由雨打芭蕉整理编制而成可收藏下载禁止贩卖(

7、2)结构(structure),战略需要健全的组织结构来保证明施。组织结 构是企业的组织意识和组织机制赖以生存的基础，是企业组织的构成形式 即企业的目标、人员、职位、相互关系信息等组织要素的有效排列组合方 式。它是将企业的目标任务分解到职位，再把 职位综合到部门，由众多的 部门组成垂直的权力系统和水平分工协作 系统的一个有机整体。组织结构 是为战略实施服务的，不同的战略需 要不同的组织结构与之对应，组织结 构必需与战略相协调。(3)制度(systems),企业的进展和战略实施需要完善的制度 作为保 障，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体表达。所以，在战 略实施过程中，应制定与战略思想

8、全都的制度体系要防止制度的不配套、 不协调，更要避开背离战略的制度消灭。3、软件要素(1)共同价值观(sharedvialues),由于战略是企业进展的指 导思想, 只有企业的全部员工都领悟了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得 到成功的实施。因此，战略的制定不能只停留在企业高层管理者和战略争 辩人员这一个层次上，而应当让执行战略的全部人员都能够了解企业的整 个战略意图。企业成员共同的价值观具有导向、约束、分散、激励及辐射 作用，可以激发全体员工的热忱，统一企业成员的意志和欲望，促使大家 齐心协力地为实现企业的战略目标 而努力。这就需要企业通过各种手段进 行战略宣扬，使企业的全部成员都能够理

9、解它、把握它，并用它来指导自 己的行动。(2) 人员(staff),战略实施还需要充分的人员预备 战略实施 的成败取决于有无适合的人员。有效的人员选、用、育、留机制为企业供 应了持续不断的人才资源。高素养的人员、合理的人员梯队构成企业独特 的竞争力优势，为企业战略的实现和企业的可持续进展提供了人才呆障和 智力支持。(3) 技能(skills)。企业的生产经营活动是由具有肯定技术 能力的员工利用相应的生产要素来制造物质财宝和精神财宝的过程。企业 战略的实施需要员工把握肯定的技能，这有赖于严格、系统的训练。因此， 战略实施过程中，有效的员工技能培训是格外必要的。(4) 风格(style)。这里主要

10、指企业文化，是企业在长期的生 产经营过程中形成的，并为全体员工共同认可和遵循的价值观念、职业道 德和行为规范的总和。企业文化作为一种重要的组织力气，能将一个组织 的众多成员聚集在一起；并且围绕共同的目标而努力工作，为企业战略目 标的实现奠定观念平台和思想基础。管理模型供应了打量企业能否成功实施战略的一个系统集成环境，该 环境在很大程度上打算了企业战略实施的效果。因此，企业在 进展过程 中，要全面考虑企业的整体状况，通过软硬件两余方面七大要素之间的充 分协作和有序协调，使企业战略得以有效实施。七、企业战略的把握企业战略把握是指企业战略管理者及参与战略的实施者依据战略目标和行动方案，对战略的实施状

11、况进行全面的评审，准时觉察偏差 并订 正偏差的活动。(一) 战略把握的原那么(1) 确保目标原那么。战略把握过程是确保实现企业目标的过程 通过执行战略方案确保战略目标的实现。既要把握短期性经营活动，也 要把握长期性战略活动。(2) 适度把握原那么。把握过程要严格但不乏弹性，切忌把握过 度。把握的范围、程度和频度要恰到好处，否那么，把握过多可能会引起混 乱和目标移位。(3) 适时把握原那么。把握要把握适当时机、选择适当的契机进 行战略修正，要尽可能避开在不该修正时采取行动或者在需要修正时没 有准时采取行动。(4) 适应性原那么。把握要能够反映不同经营业务的性质与需要。 经营业务有大有小，对实现组

12、织目标的影响力有轻有重。只有依据各部 门的业务范围、工作特点等制定不同的监控标准和方式，才能适应 不同 的经营业务的需要。(二) 战略把握的流程战略把握的目标是使企业战略的实际实施效果尽量符合战略的预期 目标。为了到达这点，战略把握过程可以分为四个步骤，即制定绩 效标 准、衡量实际绩效、审查结果以及实行纠偏措施。(1) 制定绩效标准。严格地说，战略把握过程应当从战略方案及对战略方案评价开头。把握标准或测评标准是在战略方案指导下建 立的，它是测评实际绩效和预期绩效的尺度。俗话说，无法规不成方 圆。同样，没有标准也难以进行战略把握。因此，战略把握的重点 是， 选择建立哪些标准以及怎样把握。(2)

13、衡量实际绩效。将企业的实际绩效与把握标准进行比拟，衡量或评价企业活动的实际绩效是否符合标准，以便实行有效的对 策。首先，每种标准都要有其定量的指标，定量指标强化了评价过程的 客观性和可比性。其次，在实际衡量过程中还存在着很多难以定量表示 的把握标准，通常采用的是定性描述与主观推断相结合的测评方 法。：(3) 审查结果。对收集到的信息资料与既定的企业评价标准和企 业战略目标进行比拟和评价后，还需找出实际活动成效与评价标准 的差距及其产生的缘由。这是觉察战略实施过程中是否存在问题和存在 什么问题，以及为什么存在这些问题的重要过程。要做好这项工作，需 要正确选择把握方法和把握机制，并在适当的时间、地

14、点来进行。(4) 采取纠偏措施。测评绩效是否符合标准，最终得到的结果主要有两种状况：一种是实际绩效符合标准，没有偏差；另一种是实 际 绩效不符合标准，存在偏差。在战略把握过程中，对不同的状况应当 实行不同的措施。在实际把握过程中，企业活动的实际绩效没有消灭 偏差甚至好于标准的状况时有发生。但是不管怎样，采取纠偏措施是把握过程的重点战略把握过程实际上是一个不断确定与否认的循环过程。在这一过 程中，不仅要觉察问题、找到缘由、订正偏差，而且也应当确定成绩、总 结阅历、以资激励。（三）战略把握的方法战略把握需要综合地、正确地运用各种现代化的把握方法，而且把 握方法的选择恰当与否将直接关系到把握的效果。

15、战略把握方法众多， 企业可以从预算把握、财务把握、审计把握等角度有效监控战略 实施过 程，到达战略监控的目的。在此，列举几种具有代表性的战略把握方法。（1）杜邦分析法。杜邦分析法是基于财务指标的战略把握方法，由 美国杜邦企业开发并使用，目前在国际上已得到广泛的应用。杜邦 分析 法利用几种主要的财务比率之间的相互关系来综合地分析企业的财务状 况，从而评价企业盈利力量和股东权益回报水平，从财务角度 评价企业 绩效和战略实施状况。杜邦分析法最显著的特点是将假设干个用以评价企业经营效率和财务 状况的比率按其内在联系有机地结合起来，形成一个完整的指标体 系。 采用这一方法，可使财务比率分析的层次更清楚、

16、条理更突出，为报表 分析者全面认真地了解企业的经营和盈利状况供应便利。该控制方法特 殊适用于产品多样化的大企业。它们通过设立产品事业部并设立投资中 心，就可以对企业的战略实施状况进行财务把握。（2）平衡计分卡。平衡计分卡是将企业的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效评价方法。设计平衡计分卡的目的就 是要 建立“实现战略引导”的绩效监控系统，从而保证企业战略有效 执行。 因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的成略把 握工具。平衡计分卡的设计从财务角度、顾客角度、内部流程角度、学习与成 长角度四个角度开放。这四个角度分别代表企业三个主要的利益相关者 股东、顾客、员工。

17、每个角度的重要性取决于角度本身和指 标选择是否 与企业战略全都。财务角度：财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否 对促进企业盈利做出了贡献。财务目标通常与获利力量有关，其衡 量指 标有营业收入、资本酬劳率、经济增加值等，也可能是销售额的 快速提 高或制造现金流量。顾客角度：在这一角度上，管理者确立了其业务单位将竞争的顾 客 和市场，以及业务单位在这些目标顾客和市场中的衡量指标。顾客 角度 的指标通常包括顾客满足度、顾客保持率、顾客获得率、顾客盈利率，以 及在目标市场中所占的份额。顾客角度使业务单位的管理者 能够说明顾 客和市场战略，从而制造出精彩的财务回报内部流程角度：在这一角度上，

18、是指管理者确认企业擅长的关键 的 内部流程。这些流程挂念业务单位供应价值主见，以吸引和留住目 标细 分市场的顾客，并满足股东对卓越财务回报的期望。学习与成长角度：在这一角度上，确立了企业要制造长期的成长 和改善就必需建立的基础框架，确立了目前和将来成功的关键因素。平衡 计分卡的前三个角度一般会揭示企业的实际力量与实现突破性业绩所必 需的力量之间的差距。为了弥补这个差距，企业必需投资于员工技术的 再造、组织程序和日常工作的梳理，这些都是平衡计分卡学 习与成长角 度追求的目标。学习与成长角度的指标通常包括员工满足 度、员工保持 率、员工培训本钱等。平衡计分卡反映了财务和非财务衡量方法之间的平衡，长

19、期目标 和 短期目标之间的平衡外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理 业绩 和经营业绩的平衡等多个方面。所以，它能反映企业综合经营状 况，使 业绩评价趋于平衡和完善，利于企业长期进展。（3）利润方案轮盘。在利润方案要诀一文中提出的一种基于企 业战略的业绩评价模式，它是一种主要应用于战略业绩目标制定和 战略 实施过程把握的战略管理工具。利润方案轮盘由利润轮盘、现金轮盘和净资产收益率轮盘三局部组成。这三个轮盘就像齿轮一样相互咬合成一个整体的三个循环，其中任 何一个轮盘的数量发生了调整和变化，都会导致全部变量的改 变，因此 管理者在制订利润方案之前，必需对三个轮盘进行分析。一、公司简介公司基本信息

20、1、公司名称：XX有限责任公司2、法定代表人：段xx3、注册资本：530万元4、统一社会信用代码：XXXXXXXXXXXXX5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2011-7-147、营业期限：2011-7-14至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（一） 公司简介公司秉承“诚恳、信用、谨慎、有效”的信托理念，将“诚信为 本、 合规经营”作为企业的核心理念，不断提升公司资产管理力量和 风险把握 力量。公司坚持诚信为本、铸就品牌，优质服务、赢得市场的经营理念，秉 承以人为本，始终坚持“服务为先、品质为本、创新为魄、共 赢为道”的 经营理念，遵循“以客户需求为中心，坚持高端精品战略，

21、提高最高的服 务价值”的服务理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于 为客户量身定制出完善解决方案，满足高端市场高品质的需求。二、产业环境分析大力实施布局进展战略，进一步厘清城市进展思路，推动区域建设取资料曲画打芭蕉整理编制而成亘收藏工禁止贩卖利润方案轮盘将利润作为分析战略目标的规律起点，试图在高层 管 理者与各级员工之间建立战略沟通，并估量出是否有足够的资源来 支撑 所选择的战略，是否能满足股东对投资回报率的期望。利用利润方案轮 盘可以对战略实施过程中的销售额、利润、现金流量、新增投资、权益回 报、利润率和资产损失进行精确的估量，从财务管理的角度来对企业战 略进行描述。利润方案轮盘

22、的特点在于，强调利润方案在整个战略管理 中的重要性，并且明确制定出企业的战略目标，以具体的财务指标值-净 资产收益率作为战略的最高业绩目标。现代企业要想在简单多变的环境中做出有效的战略决策，就必需了 解企业目前所处的内外部环境，借助科学的企业战略分析方法，识 别外 部机会和威逼，结合自身优势和缺乏，进行高效的企业战略分析，扬长 避短，创立企业自身的核心竞争力。八、企业稳定战略稳定战略是指受经营环境和内部资源条件的限制，企业基本保持目 前的资源安排和经营业绩水平的战略。依据这种战略，企业目前的 经营 方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大致不变，持续地向 同类顾客供应同样的产品和服务，

23、维持市场份额。从企业经 营风险的角 度来讲，稳定战略的风险比拟小，但其制约了企业的成长，限制了企业 的进展速度。企业稳定战略主要包括以下四种类型。无变化战略无变化战略可以说是一种没有战略的战略。采用此战略的企业一般 具有两个条件：一是企业过去的经营相当成功，并且企业内外部环 境没 有重大变化；二是企业并不存在重大经营问题或隐患，因而企业 没有必 要进行战略调整。为保持企业现有市场地位、利润及企业平衡 进展，避 开战略转变给企业带来的不稳定，企业的战略目标、战略方 向、战略规 划等基本保持不变。（二） 维持利润战略维持利润战略留意短期效果而忽视长期利益，根本意图是渡过暂时 性的难关，一般在经济形

24、势不景气时采用，以维持已有的经营状况和效 益。由于这是以牺牲企业将来进展来维持目前利润的战略，所以 假如使 用不当，会影响企业的长期进展。（三） 暂停战略企业在一段较长时间的快速进展后，有可能会遇到一些问题使得效 率下降，此时可采用暂停战略，疗养生息，即在一段时期内降低企 业目 标和进展速度，重新调整企业内部各要素，实现资源的优化配 置，实施 管理整合，为今后更快进展打下坚实基础。（四） 谨慎实施战略假如企业外部环境中的某一重要因素变化趋势不明显，又难以预测， 那么要放缓相应的战略方案的实施进度，依据状况的变化谨慎实施或调整 战略规划和步骤。九、企业成长战略成长战略也标扩张战略，是一种在现有战

25、略基础上，向更高目标进 展的总体战略，主要包括密集型成长战略、多元化战略、一体化战 略和 战略联盟四种。该战略以进展为导向，引导企业不断开发新产 品，开拓 新市场，接受新的生产方式和管理方式，扩充员工数量，进 而扩大企业 的产销规模，提高企业的市场占有率和竞争地位。（一）密集型成长战略密集型成长战略是指企业在原来的业务领域里，通过加强对原有产 品与市场的开发渗透来寻求企业将来进展机会的一种进展战略。它是将 企业的营销目标集中到某一特定细分市场，这一特定的细分市场可以是 特定的顾客群，可以是特定的地区，也可以是特定用途的产品 等。由于 企业目标更加聚焦，其可以集中精力追求降低本钱和差异 化，使自

26、己的 竞争优势更强。一般来说，密集型成长战略主要有市场 渗透、市场开发 和新产品开发三种具体的战略形式。1、市场渗透战略市场渗透战略是企业通过更大的市场营销力度，努力提高现有产品 或服务在现有市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提 高销 售收入和盈利水平。市场渗透战略被广泛地单独使用或同其他战略结合 使用。以下状况适合采用市场渗透战略： 当企业的产品或服务在当前的市场中还未到达饱和时，企业采 取市场渗透战略就具有潜力。 当现有消费者对产品的使用率还可显著提高时，企业可以通过营销手段进一步提高产品的市场占有率。当整个行业的销售额增长时，竞争对手的市场份额却呈现下降趋 势，企业就可通过市场

27、份额的增加获得收益。 企业在进行产品营销时，随着营销力度的增加，其销售额呈上升 趋势，且二者的相关度能够保证市场渗透战略的有效性。 企业通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业到达销售规 模的增长，且这种规模能够给企业带来显著的市场优势。实施市场渗透战略的基本途径有： 增加现有产品的使用人数；主要通过转化非使用者开掘潜在的使 用者、吸引竞争对手的顾客等方载实现。 增加现有产品使用者的使用量，主要通过增加对产品的使用次数、 增加每次的使用量等方式实现。增加产品的新用途，主要通过增加产品的主要用途或附带用途等 方式实现。 增加现有产品的特性，主要通过产品换代、产品改良等方式增加 产品的使用价值。

28、2、市场开发战略市场开发战略是密集型成长战略在市场范围上的扩展，是将现有产 品或服务打入新市场的战略。市场开爱战略比市场渗透战略具有更多的 战略机遇，能够削减由于原有市场饱和而带来的风险，但不能降低由于 技术的更新而使原有产品患病淘汰的风险。 实施市场开发战略的一般条件有：在空间上存在着未开发或未饱 和的市场区域。 企业可以获得新的、牢靠的、经济的、高质量的销售渠道。 企业拥有扩大经营所需的资金、人力和物质资源。企业存在过剩生产力量。 企业的主营业务是全球化惠及的行业。实施市场开发战略的基本途径有： 在当地开掘潜在顾客，进入新的细分市场。 在当地开拓新的营销渠道，包括雇用新类型的中间商和增加传

29、统 类型中间商的数目。3开拓区域外部或国外市场等。3、新产品开发战略新产品开发战略是密集型成长战略在产品上的扩展。它是企业在现 有市场上通过改造现有产品或服务，或开发新产品、服务而增加销 售量 的战略。从某种意义上来讲，新产品开发战略是企业成长和进展的核心， 实施这一战略可以充分利用现有产品的声誉和商标，吸引对 现有产品有 好感的用户对新产品产生关注。这一战略的优势在于企业对现有市场有 充分的了解，产品开发针对性强，简洁取得成功。但是，由于企业局限于 现有的市场，也简洁失去猎取新市场的机会。4、实施新产品开发战略的一般条件有以下几点：企业拥有很高的市场信誉度，过去的产品或服务的成功，可以吸引顾

30、客对新产品的使用。 企业参与竞争的行业属于快速进展的行业，在产品方面进行的 各种改进和创新都是有价值的。企业所处的行业高速增长，必需进行产品创新以保持竞争优 势；反之，假如企业所处行业增长缓慢或趋于稳定，那么进行产品创新 要 担当较大的风险。 企业在进行产品开发时，供应的新产品能够以较高的性价比比 竞争对手更好地满足顾客的需求。企业具备很强的争辩和开发力量，能够持续不断地进行产品的开 发创新。企业拥有完善的新产品销售系统。实施新产品开发战略的基本 途 径主要有产品革新和产品创造等。（二）多元化战略多元化战略又称多样化战略、多角化战略、多种经营战略，是指一个 企业同时在两个或两个以上行业中进行经

31、营的战略。多元化战略 最初是 由战略学家安索夫在20世纪50年月提出的，包括相关多元化 和非相关 多元化两种基本方式。相关多元化战略又称关联多元化战略，是指企业 进入与现有产品或服务有肯定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张 的战略。在相关多元化战略中，企业在自己经营的核心业务的基础上， 进一步开展与其核心业务相关的其他业务，以分散 经营风险。相关多元 化战略可以划分为以下三种类型。(1)水平多元化战略。水平多元化战略是指在同一专业范围内进 行多种经营，如汽车制造厂生产轿车、卡车和摩托车等不同类型的 车辆。(2) 垂直多元化战略。垂直多元化战略是指企业沿产业价值 链或企业价值链延长经营领域，如

32、某钢铁企业向采矿业或轧钢装备业延 伸。(3) 同心型多元化战略。同心型多元化战略是指以市场或技术为核心的多元化战略，如一家生产电视机的企业，以家电市场为核心 生 产电冰箱、洗衣机；造船厂在造船业不景气的状况下承接海洋工程、 钢结构加工等。企业实施相关多元化战略时，应符合以下条件： 企业可以将技术、生产力量从一种业务转向另一种业务。企业可以将不同业务的相关活动合并在一起。 企业在新的业务中可以借用企业品牌的信誉。企业能够创立有价值的竞争力量的协作方式并实施相关的价值 链活动。实现相关多元化经营的方法是多种多样的，包括：企业转入亲密相 关产品的经营；建立在企业现有技术基础上的相关多元化经营；寻找提

33、 高工厂设备使用率的途径以实现多元化经营；利用现有原材料资源增加 新的产品或服务以实现多元化经营；生产企业购买或兼并一家能快速改 善其经营管理力量的企业以实现多元化经营；建立在企业已有商标品牌 和信誉基础上的多元化经营；购买或兼并那些其业务有助于巩固或扩展 本企业主导业务地位的企业以实现多元化经营等。2、非相关多元化战略非相关多元化战略又称无关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务在技术、市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略。 在非相关多元化战略中，企业不需要寻求与自身业务有战略匹配 关系的 经营领域。企业实施非相关多元化战略时，应符合以下条件： 企业所在行业渐渐失去吸引力，企业销

34、售额和利润下降。企业没有力量进入相邻行业。企业具有进入新行业所需的资金和人才。企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。实现非相关多元化经营的方法也有很多，包括：现金充裕但进展机会 小的企业寻求购买成功机会多但资金短缺的企业；受季节性和周期性销 售影响大的企业把资金投向非季节性、非周期性销售的经营领 域；债务 重的企业寻求获得一个没有债务的企业，以便使买方企业的资金结构达 到平衡，并增加其借贷力量。当买方企业购买任意行业中的任意一个企 业时要求猜想的盈利水平应能到达或超过方案盈利的最低标准。（三）一体化战略体化战略又称企业整合战略，是指企业有目的地将相互联系亲密 的 经营活动纳入企业体系中，组成

35、一个统一的经济组织进行全盘把握 和调 配，以求共同进展的一种战略。一体化战略也是企业充分利用已有的产 品、技术、市场优势，向经营的深度和广度进展的一种战略。1、纵向一体化战略纵向一体化战略的实质就是扩大单一业务的经营范围，向后延长 进 入原材料供应经营范围，向前延长可直接向最终使用者供应最终产 品。 依据延长方向的不同，纵向一体化战略可以划分为后向一体化战 略和前 向一体化战略两种类型。后向一体化战略是指通过资产纽带或契约方式，企业与输入端企业 联合形成一个统一的经济组织，从而到达降低交易费用及其他本钱、提 高经济效益目的的战略。企业产品由于原材料或零配件供应不 上，或其 本钱过高，影响企业进

36、展，这时企业可以依靠自己的力气扩大经营范围， 由自己来生产原材料或零配件，也可以兼并原材料或零 配件供应商，或 与供应商合资办企业，形成统一的经济组织，统一规 划产品的生产和销 售。前向一体化战略是指通过资产纽带或契约方式，企业与输出端企业 联合形成一个统一的经济组织，从而到达降低交易费用及其他成 本、提 高经济效益目的的战略。企业产品由于在原材料及半成品方面 在市场上 有优势，为猎取更大的经济效益，打算由自己制造成品或与 制造成品的企业联合，形成统一的经济组织，促进企业更高速地成长 和 进展2、横向一体化战略横向一体化战略是指为了扩大生产规模、降低本钱、巩固企业的 市 场地位、增加企业竞争优

37、势、增加企业实力而通过资产纽带或契约方式 与同行业企业进行联合的一种战略。当今企业间的合并与收购已 成为企业实施横向一体化战略的主要途径，并在很多行业中深受管理 者的青睐和重视，（四）战略联盟战略联盟最早由美国数字设备公司（DEC）总裁简霍普兰德和管 理 学家罗杰内格尔提出。他们认为，战略联盟是指两个或两个以上的企业 为了实现资源共享、风险和本钱共担、优势互补等特定战略目标，在保 持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式，建 立较为稳固 的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而实现 双赢或多赢目 的的一种战略。依据建立联盟方式的不同，战略联盟可以分为股权式战 略联盟和契约式战略联

38、盟1、股权式战略联盟股权式战略联盟是指通过合资或相互持股等股权交易形式构建的企 业战略联盟。其主要分为两种形式，即合资企业和相互持股。合资企业 形式是指两家或两家以上的企业为了实现共同出资、共担风险、共享收 益而建立的企业。这种形式目前应用格外普遍，尤其是在进展 中国家。 相互持股形式是指合作各方为加强相互联系而持有对方肯定数量的股份。 在这种形式下，战略联盟中各方的关系相对更加紧密，各方可以进行更 加长久、亲密的合作。与合资企业形式不同的是，相互持股形式的各方 资产、人员不必合并。2、契约式战略联盟契约式战略联盟是指主要通过契约交易形式构建的企业战略联盟。得乐观进展。铁腕治理土地、规划乱象，

39、上收镇区规划编制权 限，严控房 地产用地供应，强化基础设施、公共服务设施和产业用地保障，出台XX项 制度重塑国土空间规划管理体系。XX年区域经济社会进展的主要预期目标 是：优先稳就业保民生，城镇新增就业XX万人，城镇登记失业率把握在 XX%以内，居民消费价格涨幅把握在XX%左右，居民收入增长与经济增长基 本同步，能源和环境指标完成省下达目标 任务。三、建设数字赋能的绿色智造体系（一）打造医药领域“产业大脑”加快建设医药领域企业级、行业级、产业链级、区域级、特定环 节型 平台协同互补的工业互联网平台体系；以工业互联网为支撑，鼓 励医药领 域领军型平台企业、链主型企业、产业链上下游企业共同体 等，

40、主动担当 产业大脑细分行业试点应用建设。依托产业大脑建设，深度推动生命科技 与新一代信息技术融合，挖掘医药领域数字化改革的应用场景创新；推动 医药工业技术软件化，加快开发一批行业性以及特定场景的工业APP；培 育一批数字应用力量领先的标杆企业，鼓舞 企业在合成、筛选、药理、药 效、平安评价、临床评价等环节应用数字化研发工具；鼓舞面对产业链共 性需求，探究基于产业大脑的医药共享制造新模式。（二）培育建设医药“将来工厂依托数字化车间、智能工厂创立基础，纵深推动药品器械生产过 程智 能化，遴选一批符合医药生产质量管理规范的工厂进入“将来工 厂”入库常见的契约式战略耿盟有以下几种形式。(1) 技术开发

41、与争辩联盟。由于技术开发风险大、耗资多、历时 长，很多企业通过联盟猎取充分的资金和自己缺乏的技术，以削减开 发新技术或技术应用于生产的风险。这种联盟可以包括高校、争辩机构、 企业等在内的众多成员，争辩成果归全部参与者共同享有。(2) 产品联盟。两个或两个以上的企业为了增加企业的生产和 经营实力，通过联合生产贴牌生产、供求联盟、生产业务外包等形式扩 大生产规模、降低生产本钱、提高产品价值。(3) 营销联盟。很多企业通过联盟伙伴的分销系统增加销售，从 而绕过各种贸易壁垒，快速开拓市场，赢得顾客。其具体形式包括特 许经营、连锁加盟、品牌营销、销售渠道共享等。(4) 产业协调联盟。联盟成员建立全面协调

42、和分工的产业联盟体系，避开恶性竞争和资源铺张，一般多见于高新技术企业相较于股权式战略联盟，契约式战略联盟更强调各成员企业的协调 和默契，更能表达战略联盟的本质特征。十、企业经营决策的概念和类型企业经营决策是指企业通过内部条件和外部环境的调查争辩、综合 分析，运用科学的方法选择合理方案，实现企业经营目标的整个过 程。 这肯定义包含以下内容： 决策要有明确的目标，没有目标就无从决策。决策要有多个可行方案供选择。 决策是建立在调查争辩、综合分析、评价和选择的基础上的。经 营决策日益渗透到企业经营的各个层次、各个环节，在指导企业经 营的 实践中发挥着重要的作用。对经营决策进行分类，是为了把握各种决策的

43、共性和共性，正确 地 制定和实施决策。经营决策从不同的角度分类，可分为不同的类 型。从 决策影响的时间长短分类，经营决策可分为长期决策和短期决 策；从决 策的重要性分类，与企业战略的层次相对应，经营决策可分 为企业总体 层经营决策、业务层经营决策和职能层经营决策，这三个层次是从高到 低、从宏观到微观的关系；从环境因素的可控程度分 类，经营决策可分 为确定型决策、风险型决策和不确定型决策；从决策目标的层次性分类， 经营决策可分为单目标决策和多目标决策。十一、企业经营决策的流程决策是提出问题并解决问题的过程。科学的决策流程，大致包括 五 个阶段，即确定目标阶段、拟订方案阶段、选定方案阶段、方案实施

44、和监 督阶段、评价阶段。这五个阶段构成简单的决策流程。（1） 确定目标阶段。确定目标是企业经营决策的前提，企业经 营 目标确实定建立在信息提供的基础上。这一阶段，企业通过收集组织 所处环境中有关决策的各方面情报并加以分析，来识别企业经营过程中 存在的问题，诊断出问题消灭的缘由，从而针对问题和缘由制定企 业经 营决策的目标。（2） 拟订方案阶段。在目标确定之后，就要探究和拟订各种可能 的方案。一般的做法是，拟订肯定数量和质量的可行方案，供择优采 用，才能得到最正确的决策。经营决策在于选择，没有选择就没有决策，供 应各种可能的方案以供评价和选择是决策的基础。（3） 选定方案阶段。选定方案就是对每个

45、备选方案的效果进行 充 分论证，在此基础上做出选择。在这个阶段中所要解决的两个根本问 题是确定合理的选择标准和方法。假如说确定目标是决策的前提，拟订 备选方案是决策的基础，那么方案的评价与选择就是决策中最关键 的一 步，是决策的决策。（4） 方案实施和监督阶段。在方案的实施过程中，要保持决策 目标与行为的可控性和动态性，要依靠监督和反应来实现，这是提高决 策水平的重要步骤。由于环境条件和组织过程总是处于不断变化和开展 之中，因此，在实施方案的过程中，企业要制定出能够衡量方案进展状 况的监测目标和具体步骤，从而以有效的监督来准时觉察方案实施中消 灭的新状况和新问题（5）评价阶段。当企业经营决策实

46、施结束后，准时的方案评价有 助于企业经营管理水平的提升。企业应依据决策目标以及实施方案的要 求和标准，对方案的执行进展状况进行检查和评价，以便准时觉察新问 题、新状况，觉察执行状况与估计状况之间是否存在偏差并找出缘由， 从而为下一次决策方案的制定和选择供应必要的参考。十二、工程风险分析政策风险本工程符合国家产业政策。工程实施后，可以向市场供应需要的相关 系列产品，同时稳定企业的生产经营，增加就业岗位，保障社会和谐，符 合国家进展和谐社会的要求。依据市场调研分析，该系列产品市场空间 大，需求旺盛，竞争力强，同时产品结构合理，产品灵活，因此政策风险 很小。（一） 社会风险本工程选址地势平坦，市政设

47、施配套齐全，交通便捷，是建设该工程 的抱负地段。周边无任何文物古迹，矿产资源以烟煤为主，是非 生态脆 弱区。因此，分析该工程社会风险小。（三）经济风险经济因素在工程的全寿命周期内长期存在，影响频率高，交叉作用多 见，缘由较为简单。主要有合同风险（如合同履约与变更问题，争议与索 赔，合同的条款确定等）、建设本钱风险（包括涉及到工程的建设本钱的 融资问题、财务问题、利率与汇率波动、通货膨胀和物价波动问题等）、 工程的竣工风险（主要是指工程的进度方案和竣工 时间的不确定性）、 税收政策的风险（指工程在建设期和运营期内负 担的税赋和税率、税种 变化的不确定性）。而对于以上各种风险，除非不行抗力的缘由造

48、成外，大局部风险 是 人为可控的，如合同风险、工程竣工风险等通常在执行过程中通过严格 的程序化把握，其风险是可以接受的。本节不做分析。其他风险 分析如 下：1、 税收风险：目前及将来几年，由于国家采用的是刺激消费，造福民生的宏观 政 策，税收应是越来越宽松的，因此，本工程不存在税收风险。2、利率汇率风险、通货膨胀风险和物价波动风险：目前世界金融危机已涉及全球，原材料、产品的价格波动会产生 肯 定的影响。这些风险对本工程而言，是可以接受的。3、财务风险：就工程财务的评价报告可以看出，本工程的静态与动态盈利力量 超 过了行业的基本标准，财务评价结果是良好的。（四） 技术风险本工程涉及的生产技术为本公司既有技术，生产工艺、检测技术成 熟，原材料有稳定供应渠道，生产操作条件温存、易控，产品质量稳定。 本工程的技术风险较小。（五） 管理风险工程由于管理缘由而产生的平安、质量、责任事故影响恶劣，且后果 损失巨大，其中多数因管理组织方式的建立、管理制度的制定不 健全或 是因疏于对人员的管理