ARA公司绩效管理方案.docx

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1、ARA公司绩效管理方案XX投资管理公司及的特定人力资源市场而言，一般有1020个具有代表性的企业就能 够提供足够可靠的薪酬调查数据。（5）选择所要提供的薪酬信息内容同样的职位在不同的企业中所获得的价值评价通常并非完全一样, 获得的报酬方式也是不同的。有些企业给予某个职位的基本薪酬可能 比拟低，但奖励性的可变薪酬或者福利却可能会很好。因此，薪酬调 查的内容不能仅仅包括基本薪酬局部，一般薪酬调查所涉及的薪酬信 息主要包括：基本薪酬及其结构，年度奖金和其他年度现金支付，股 票期权或虚拟股票等长期激励计划，各种补充福利计划及薪酬政策等。 另外，在薪酬调查中，如果所调查的职位属于中高层管理职位或者监 督

2、类职位，那么询问其权限范围的信息（如管辖人数及其类型、所支配 的预算资金等）也是非常重要的，因为这些信息有助于判断该职位在 企业中的地位。对于一些诸如财务、资产规模、销售额等方面的敏感 信息，调查者可采取间接方式或转换问题进行调查，比方在房地产行 业询问某职位所负责的平方米数，在医疗行业询问某一职位所负责的 病床位数等。（二）调查实施阶段1、设计薪酬调查问卷调查问卷是收集调查数据最常用的方法。调查问卷的内容一般包 括企业本身的有关信息，如企业名称、地址、所在行业、规模等，还 包括有关职位和任职者的信息，如职位类别、职位名称、任职者的教 育程度、相关工作年限等。调查问卷关于员工薪酬方面的内容主要

3、包 括基本薪酬、奖金、津贴、员工福利及其他收入，有关调薪幅度和措 施、工作时间和假期的规定等。薪酬调查问卷除了要涵盖以上有关内 容外，有时还需要做出更详细的划分，如员工福利可细化为养老金、 医疗、住房、休假制度、交通饮食等，由于福利通常不以现金的形式 发放给员工，因此，对于福利的调查一般以单项标准为调查的内容。 调查问卷的设计应当尽量方便被调查者使用，以确保问卷易读、易懂、 易回答。为了确保所有的调查参与者都能够理解调查内容，最好准备 一份详细的问卷填写说明。在问卷设计完成之后，还需要做一次内部 测试，可将自己的数据试着填写一遍，或者请其他人员试着填写一遍, 以便发现需要改进的问题，进一步完善

4、调查问卷。2、实施调查由于薪酬信息往往涉及企业机密，不少企业与员工之间都有关于 薪酬保密的约定，甚至一些人力资源部门经理也不一定了解企业全部 人员的薪酬信息，或者即使知道也不允许向外泄露。因此，在发放薪 酬调查问卷时，首先需要做好与企业总经理的沟通工作。通常可以采取合作调查的方式将被调查者作为成员之一纳入合作队伍中，被调查 者可以分摊一定的调查费用。在调查结束后，被调查者可以获得专项 调查报告，还可以向被调查者提供优惠的综合性调查报告，其优惠率 根据调查规模来确定。这两种合作方式需要与企业签订合作协议，并 约定保密条款，为企业提供的薪酬资料严格保密。调查问卷的发放尽 量采取直接上门发送的方式，

5、确实不便直接上门的可采取特快专递、 或电子邮件等方式来发放。在被调查企业填写问卷的过程中还要 做好解释和指导工作。除了采用调查问卷的方式以外，还可以采取电 话访谈、实地访谈、网络调查等方法来收集调查数据。尽管邮寄问卷 的方式是一种最常见的方法，但在确保职位的可比性和薪酬数据的质 量方面也存在很大问题，它要求调查者在制作问卷和定义概念时要非 常小心。如果问卷调查再配以专业人员面谈，那么问卷调查的效果会更 好。因为在薪酬调查中，确保职位的可比性是数据收集时最重要的问 题之一，而专业调查人员与被调查企业中的薪酬管理人员的直接面谈 无疑有助于提高数据的质量和有效性。在双方面谈的情况下，他们比 较容易对

6、不同企业间的相应职位进行比拟，调查者也能够就一些特殊 问题直接征求被调查者的看法。 调查的目的主要在于获取有关薪 酬政策、薪酬管理实践方面的信息。当通话双方都是专业的薪酬管理 人员时，他们有可能就局部职位的具体薪酬信息进行交流。网络调查作为一种新兴的调查方式，由于其良好的保密性，较大幅度地提高了调查结果的可靠性，因此，正在受到越来越多企业的青睐。（三）调查结果分析阶段1、核查数据在调查问卷被回收以后，调查者首先要做的是对每一份调查问卷 的内容作逐项分析，以判断每一个数据是否存在可疑之处。比方，调 查者需要检查企业所提供的薪酬浮动范围与其报告的职位实际薪酬水 平之间是否存在不一致的现象。如果某一

7、职位的基本薪酬数据远远超 出其应属于的薪酬范围，要注意核查该职位与基准职位之间的匹配性, 看某一职位所承当的职责比基准职位描述中的内容是更多还是更少。 对于某一职位所承当的职责比基准职位更少的情况，要及时给接受调 查的企业打 询问和核对数据。如果经过核实，职位匹配性的问题 确实存在，就要根据实际职位与基准职位之间的匹配程度，调整薪酬 调查数据。2、分析数据在数据核查完成之后，就需要对调查数据进行系统分析。薪酬数 据的分析方法一般包括：频度分析、集中趋势分析、离散分析以及回 归分析等。（1）频度分析。频度分析也称为频次分析，就是将所得到的与每一职位相对应的所有薪酬调查数据从低到高排列，然后看落入

8、每一薪 酬范围之内的企业的数目。这是一种最简单、最直观的分析方法，一 般会使用直方图来显示结果（2）集中趋势分析。集中趋势分析具体可细化为简单平均数、加 权平均数、中值等几种数据分析方法。简单平均数（非加权平均数），这种方法不考虑在不同企业中从 事某种职位的员工人数之间的差异，对所有企业的薪酬数据均赋予相 同的权重。在操作层面上，简单平均数通常是将与特定职位相对应的 所有数据简单相加，再除以参与调查企业的数目，从而求出平均值。 在使用这种方法时，极端值有可能会影响其结果的准确性，因此，有 些企业会首先用频度分析将极端值剔除掉。当调查者所获得的数据不 能全面代表行业或是竞争对手的情况时，采用简单

9、平均数分析方法是 最好的。加权平均数。这种方法给不同企业的薪酬数据赋予不同的权重， 而权重的大小那么取决于每一企业中在同种职位上工作的员工人数。换 言之，企业从事某种职位工作的人员越多，那么该企业的薪酬数据对于 该职位最终平均薪酬数据的影响也就越大。在这种情况下，规模不同 的企业支付的薪酬状况会对最终的调查结果产生不同影响。在调查结 果基本上能代表行业总体状况的情况下，加权平均数的分析结果是最 好的，因为这时经过加权的平均数比拟接近人力资源市场的真实状况。中值。这种分析方法是将收集到的某职位薪酬数据进行降幕或升 幕排列，然后取恰好位于中间位置上的那个薪酬水平数值。这样分析 的最大好处是可以排除

10、掉极端高或极端低的薪酬数据对于平均数的影 响。不过，这种数据分析方法也是比拟粗略地，只能显示当前市场平 均薪酬水平的大概情况。(3)离散分析。离散分析方法有三种：标准差分析、百分位分析 和四分位分析。标准差分析可以检验各个分布值与平均值之间的差距 大小，但在薪酬调查中却很少被使用。百分位和四分位是薪酬调查分 析中最常用的衡量离散程度的分析方法。标准差分析。标准差分析是指一组数值自平均值分散开来的程度。 运用标准差进行薪酬数据分析可以衡量每个薪酬数值与平均数之间的 差异，即观察值比平均值大多少或小多少。通过标准差分析可以看出 某一类职位上的大多数人员的薪酬变动范围，同时可以发现某一个人 的薪酬水

11、平与同类职位人员的平均薪酬水平之间的差距是否合理。百分位分析。百分位分析就是将某职位所有薪酬调查数据按从低 到高的顺序排列，并用百分位来表示特定企业薪酬水平在全部薪酬调查数据中的相对位置。对于薪酬水平处于某一百分位的企业来说，该 百分位反映出有百分之几的企业薪酬水平是低于该企业薪酬水平的。（4）回归分析。回归分析是测试两个或多个变量之间的相关关系, 然后利用可以得到的其中一个变量的值（如销售额）来预测另外一个 变量的值（如销售经理的薪酬）。我们可以利用一些数据统计软件如 SPSS等所提供的回归分析功能，分析两种或多种数据之间的关系，从 而找到影响薪酬水平，薪酬差距或者薪酬结构的因素，并预测其开

12、展 趋势。3、撰写薪酬调查结果分析报告薪酬调查结果分析报告分为综合性分析报告和专项分析报告两种。 综合性分析报告涵盖薪酬调查地区不同性质、规模、行业领域的企业, 对这些企业的薪酬福利数据进行综合分析与统计处理，全面反映被调 查地区企业薪酬与福利现状的全貌。专项分析报告那么根据企业需要从 参加薪酬调查的企业中选择一定数量具有可比性的企业，经过数据分 析处理，获得针对性、指导性更强的专项薪酬信息。这两种报告对于 企业制定薪酬策略都具有重要的参考价值。规范的薪酬调查结果分析 报告一般包括以下两个方面的内容：一是基本资料概述，主要涉及所调查企业的常规数据、人事聘用制度、薪酬和福利保险政策等;二是职位薪

13、酬水平，主要包括所调查的每个职位的数量及简要职 位说明、薪酬范围（即薪酬最高和最低值）、以平均数或百分位数来 表达的薪酬数额等。在采纳或利用薪酬调查结果分析报告时，应当注 意把握以下几个方面：计算薪酬总额标准。企业确定薪酬总额的主要 依据是企业的支付能力、员工的基本生活需要以及现行的市场行情。 在确定薪酬总额标准时，企业可以参照薪酬调查结果分析报告中当前 本地区同类型、同行业企业的有关指标，如平均薪酬总额、平均基本 薪酬水平、职位薪酬信息等，并与企业实际支付能力以及员工基本生 活费用状况相结合进行综合考虑，兼顾企业与员工的利益，最终确定 出一个合理的薪酬总额标准。制定薪酬政策的依据。企业薪酬政

14、策的内容涉及薪酬体系、薪酬 结构、福利和保险政策。薪酬调查结果分析报告可以清楚地显示目前 本地区不同性质、不同行业的企业所执行的薪酬政策。企业应根据自 己的管理模式、行业特点以及企业的开展需要，确立最适合自己企业 的薪酬政策体系。调查资料与企业情况的四配性。企业利用薪酬调查结果分析报告 制定职位薪酬方案时，要同时参考薪酬谢告提供的各职位的平均薪酬 水平和所附的职位说明书，还要结合本企业职位实际工作特点、任职 人员状况和企业对不同职位的需求程度。三、薪酬水平及其外部竞争性的含义薪酬水平(salarylevel)是指组织内部各类职位和人员平均薪酬 的高低状况，它侧重分析组织之间的薪酬关系，是相对于

15、其他竞争对 手的组织整体的薪酬支付实力。一个组织所支付的薪酬水平高低无疑 会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力能力的强弱，进而影响 企业的竞争力。薪酬水平有不同层次的划分，它可以指一定时期内一 个国家、地区、部门或企业任职人员的平均薪酬水平，也可以指某一 特定职业群体的薪酬水平，其中企业员工的薪酬水平主要指以企业为 单位计算的员工总体薪酬的平均水平，包括时点的平均水平或时期的 平均水平，测定企业薪酬水平主要有两种方法：其一是企业支付给不同职位的平均薪酬，是一种绝对量指标；其二是企业薪酬水平在相关劳动力市场中的位置，是一种相对量指 标。需要指出的是，不能简单地用薪酬水平的高低来判断一个企业薪

16、 酬的外部竞争性，衡量企业薪酬的外部竞争性，还要考虑企业内部薪 酬结构和薪酬差距等因素，比方关键岗位的薪酬水平、重要职位与非 重要职位之间的薪酬差距、企业的非经济性报酬、薪酬增长以及员工 薪酬满意情况等。薪酬水平反映了企业薪酬的外部竞争性。所谓薪酬 的外部竞争性，实际上是指一家企业的薪酬水平高低以及由此产生的 企业在劳动力市场上的竞争能力大小。理解薪酬的外部竞争性需要注 意以下两点：是薪酬的外部竞争性是指职位和职位之间或者是不同组 织中同类职位之间的薪酬水平比照，而不是笼统的组织整体薪酬水平 的比照。在实践当中，将一个组织所有员工的平均薪酬水平与另外一 家企业的全体员工平均薪酬水平进行比拟对员

17、工而言意义不大，薪酬 外部竞争性的比拟基础更多地应落在不同组织之中的类似职位或者类 似职位族之间，因为一个组织的整体平均薪酬水平高，并不意味着它 在所有的职位上都具有外部竞争性。如果一个企业的内部薪酬水平差 距很小，没有充分表达“优质优价”，重要职位和不重要职位之间的 薪酬水平没有太大差异，那么，它在重要职位上的外部竞争性可能还 不如平均薪酬水平低的企业，很可能造成低素质员工对组织的强烈依 恋而高素质员工因对自己的薪酬水平不满而另谋高就。这就类似于经 济学中的“劣币驱逐良币”的“格雷欣法那么”，虽然企业在薪酬方面 的支出本钱并不低，但却很难吸引、保存和激励高素质员工，而且高 素质员工留下的工作

18、职位也往往被更多的低素质员工所填补。二是随着人才竞争的加剧，组织在薪酬的外部竞争性方面的考虑 甚于对内部薪酬一致性的考虑。薪酬的外部竞争性往往与外部劳动力 市场联系在一起，有时组织为了争夺高层次稀缺人才，会对这类人才 的职位安排很高的薪酬水平。这样就会打破组织薪酬的外部竞争性和 内部一致性之间的均衡，使外部竞争性和内部一致性之间产生矛盾。目录一、薪酬调查的目的3二、薪酬调查的实施过程5三、薪酬水平及其外部竞争性的含义18四、薪酬水平及其外部竞争性的策略选择21五、薪酬制度设计的依据25六、薪酬制度的含义及其设计目标28七、技能薪酬制度体系的主要类型30八、技能薪酬制度体系的设计流程32九、绩效

19、评价指标权重确实定34十、绩效评价指标的构成与分类37H-一、绩效目标的组成40十二、目标的制定42十三、工程概况43十四、公司简介46十五、人力资源配置分析47劳动定员一览表48十六、工程风险分析49十七、工程风险对策52十八、SWOT分析53十九、开展规划61在这种情况下，组织就必须做出决策：到底是依据组织的内部职位评 价来确定薪酬水平，还是根据外部劳动力市场竞争状况来确定薪酬水 平。从现实来看，越来越多的企业开始采用强化外部竞争性的市场定 价策略，但这又会破坏企业的职位评价体系，使其他员工产生不满。如何解决这一问题呢？目前一个比拟折中的做法是在职位价值评估中, 加入职位市场稀缺度的修正，

20、以求得外部竞争性与内部公平性的一致。 主要有两种方式：第一种是直接在职位评价的评价因素设置中加入对 市场稀缺度的评价；第二种是职位评价结果乘以职位市场稀缺度修正 系数，但必须合理确定职位市场稀缺度的权重与评价标准以及市场稀 缺度修正系数。在新的商业竞争环境下，企业间的薪酬水平及其外部 竞争性比拟呈愈演愈烈的趋势，并且由过去单纯的薪酬水平比拟转变 为全面的薪酬体系的整体比拟。当前，企业间热衷于薪酬竞争力的比 较主要基于以下4个方面的背景：一是人才竞争的需要。随着企业间竞争的。企业越来越重视竞争情报系统的建设，而薪酬信息日益成为企业 竞争情报的重要组成局部，企业需要了解其他企业的薪酬信息，以便 吸

21、纳人才和防止人才朝竞争对手方向流动。二是薪酬调整的需要。企业往往会根据市场、竞争对手的薪酬变化、企业自身的开展等因素定期诊断和调整薪酬体系。三是实施标杆管理的需要。为了应对不断加剧的竞争，特别是全 球范围的竞争，一些企业总是希望与所在行业中的顶尖企业进行比拟, 即实施标杆管理.而薪酬系统逐渐成为标杆管理的对象。四是国际化战 略的需要。在经济全球化的背景下，许多企业开始推行国际化战略， 这就需要企业了解更多国家的企业、更多文化中的薪酬信息与管理， 以应对国际人才竞争。四、薪酬水平及其外部竞争性的策略选择虽然企业在确定薪酬水平的时候会受到来自外部劳动力市场和产品市场的双重压力，3021但是它们仍然

22、存在一些选择余地。这个选择 余地的大小取决于组织所面临的特定的竞争环境。当存在较大选择余 地的情况下，企业需要做出的一个重要战略性决策就是：到底是将薪 酬水平定在高于市场平均薪酬水平之上，还是将其定在与市场平均薪 酬恰好相等或稍低一些的水平上。一般来说，企业在战略目标指引下, 往往会根据企业战略和劳动力市场状况制定薪酬水平及其外部竞争性 策略。可供企业选择的薪酬水平及其外部竞争性策略主要有4种，分 别为领先型策略、跟随型策略、滞后型策略和混合型策略。（一）领先型薪酬策略领先型薪酬策略是指支付高于市场平均薪酬水平的策略。企业可以通过提高薪酬水平吸引和留住优秀人才，提高员工的士气和工作效 率，但与

23、此同时企业支付给员工的薪酬又会影响企业所生产的产品或 服务的价格，从而降低其产品或服务的市场竞争力，影响企业经济效 益。因而采用这种薪酬策略的企业应具备以下特征：其大局部职位所 需人才在劳动力市场上供给缺乏；企业产品的需求弹性和品牌需求弹 性较小；多为资本密集型产业；产品投资回报率较高；市场竞争对手 较少等。当采用领先型薪酬策略时，企业需要确定究竟应领先市场水 平多少以及薪酬水平领先的实现方式。企业可以在每年年底调薪时考 虑下一年度全年的市场薪酬水平变动趋势，据此预测下年年底时的市 场平均薪酬状况并确定下一年全年的薪酬水平，从而确保企业的薪酬 水平在全年中都能够高于市场平均水平。假如企业的薪酬

24、水平要比市 场高出5%10%,那么其薪酬水平的调整趋势。水平企业5%-10%市场年 初年底时间领先型薪酬策略的调整趋势图（二）跟随型薪酬策略跟随型薪酬策略也称为市场匹配策略，是指根据市场平均薪酬水 平来确定本企业的薪酬定位，即支付市场工资水平的策略。跟随型策 略是最常采用的一种薪酬策略，尤其在一个成熟的产业中。采用这种 薪酬策略的企业既希望确保自己的薪酬本钱与产品竞争对手的本钱保 持基本一致，从而不至于在产品市场上陷入不利地位；同时又希望自 己能够保存一定的吸引与留住员工的能力，不至于在劳动力市场上输 给竞争对手，也不至于引起内部员工的反感。因此，采取这种薪酬政 策的企业面临的风险可能是最小的

25、，它能够吸引到足够数量的员工为 其工作，只不过在吸引那些非常优秀的求职者方面没有显著的优势。 采取市场跟随薪酬策略的企业往往生产经营特点不是很突出，不能或 不愿负担过高的薪酬本钱。有时企业为了防止人才流失影响其市场竞争力，也不得不对薪酬 水平作出一定的调整。但这种调整在很多情况下是存在时滞的，企业 往往是在一些优秀的员工已经离耶后才发现自己的薪酬水平已经落后 于市场。因此，这种力图确保本企业薪酬水平与市场薪酬水平保持一 致的企业必须坚持做好市场薪酬调查工作，以确保及时掌握行业和市 场的碗切薪酬水平。假如企业所在行业和市场的薪酬水平年底上涨5%, 企业也应考虑将其薪酬水平上调5%,其薪酬水平的调

26、整趋势。薪酬水 平市场企业年初年底时间跟随型薪酬策略的调整趋势图。（三）滞后型薪酬策略滞后型薪酬策略是指将组织的薪酬水平更新至当前的市场水平， 然后按照低于市场薪酬水平的调整速度予以实施的薪酬政策，在市场 上表现为企业的大多数职位的薪酬水平是低于市场平均水平的。采取 滞后型薪酬策略的企业，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率 比拟低，本钱承受能力很弱。受产品市场上较低的利润率有所限制， 没有能力为员工提供高水平的薪酬，是企业实施滞后型薪酬策略的一 个主要原因。当然，也有一些企业并非没有支付能力而是因为缺乏支 付意愿而采用滞后型薪酬策略。滞后型薪酬策略在市场上表现为企业 本组织的薪酬水平低于竞

27、争对手或市场薪酬水平的策略。滞后型薪酬 策略对于企业吸引高质量员工是非常不利的，如果长期实施这种策略 会造成员工流失率上升。不过，滞后型薪酬水平会削弱企业吸引和保 留潜在员工的能力，但如果这种做法是以提高未来收益作为补偿的， 那么反而有助于提高员工对企业的组织承诺度，培养他们的团队意识， 并进而改善绩效。此外，滞后型薪酬策略还可以通过与富有挑战性岗 位、理想的工作场所、良好的同事关系等其他因素的结合而得到适当 的弥补。假如预计企业的薪酬水平年底将滞后于市场水平5%,那么企业 的薪酬水平调整趋势。（四）混合型薪酬策略混合型薪酬策略是指组织在确定薪酬水平时，是根据职位或员工 的类型或者总薪酬的不同

28、组成局部来分别制定不同的薪酬决策，而不 是对所有的职位或员工均采用相同薪酬定位的策略。通常情况下，企 业会对一些核心职位族或核心员工采取领先型薪酬策略，而对于其他 职位族或辅助员工多采用跟随型或滞后型薪酬策略。此外，有些组织 在不同的薪酬构成局部之间实行不同的薪酬政策，比方在总薪酬水平 方面处于高于市场平均水平的竞争性地位，但在基本薪酬方面处于略 低于市场平均水平的滞后性地位，同时在激励性薪酬方面那么提供高于 市场平均水平的领先地位。假如以不同的职位族为例来描述混合型薪 酬策略，那么企业的薪酬水平调整趋势。五、薪酬制度设计的依据(一)薪酬制度设计的理论依据大多数企业的薪酬体系既有固定薪酬局部，

29、如基本工资、职位工 资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬局部，如效益工资、 业绩工资、奖金等。企业薪酬体系中各局部所占的比例不同，企业所 传达的薪酬导向也是不同的。企业薪酬制度体系设计重点要考虑职位 特性、人员特点、工作绩效表现、市场竞争等因素，职位(position) 要素影响员工的职位工资和基本工资，人员(person)要素影响员工 的福利待遇，绩效(performance)要素决定了员工的业绩工资和奖金, 外部市场(market)状况那么影响员工薪酬的公平性和外部竞争性。职 位、人员、绩效以及市场要素构成了薪酬体系设计的4个关键因素， 形成了薪酬设计的3P-M模式。上述四种因素的

30、不同比例组合，就形成 了企业不同的薪酬制度体系。绩效(performance)人员(person)职 位(position)薪酬体系设计的3P-M模式在人力资源管理中，企业员 工所获得的薪酬主要取决于员工对组织的价值和贡献，这种价值和贡 献可以归结为员工的工作业绩。而业绩的产生那么是通过把一定的知识、 技能和能力投入到特定的工作岗位上，并通过劳动过程所产生的。理 论上，员工的薪酬应该根据其产生的工作业绩来发放，即按照业绩付 酬。但是，由于很多员工的业绩往往很难进行直接衡量，有些业绩还 具有滞后性，再加上绩效本身的波动性和评价的主观性等，使得根据 业绩来决定所有员工的薪酬在实践中很难实现，而且不

31、能有效满足员 工需求并保持组织和工作的稳定性。因此，人们不是直接根据业绩来 确定员工的薪酬，而是用业绩产生的投入和过程要素来确定。由此形 成了以职位为基础的薪酬制度、以技能和能力为基础的薪酬制度和以 绩效为基础的薪酬制度三种基本薪酬制度体系。（二）薪酬制度设计的实践依据不同的企业往往会选择不同的薪酬制度，这种薪酬制度差异表达 了企业对员工不同方面的认可度。比方，职位薪酬制度表达了企业因 员工从事不同的岗位工作而对企业的贡献价值不同的一种认识；技能 薪酬制度那么表达了企业对不同技术、不同能力的员工对企业开展有不 同推动作用的一种认识。在选择最适合于企业的薪酬制度时，要结合 企业的实际情况和需要加

32、以判断，具体可以考虑以下因素。(1)企业的盈利水平。如果一个企业盈利水平较低，就要考虑操作简单的薪酬制度，如职务(或岗位)等级薪酬制度；如果企业盈利 水平较高，可以考虑采用技能薪酬制度或组合薪酬制度等(2)企业所在行业的开展速度。如果企业所在行业的开展速度较 快，那么就可以采用技能薪酬制度；如果行业开展速度缓慢，可以采 用组合薪酬制度。(3)企业的结构和规模。企业如果结构简单、层级较少，可以采 用宽带薪酬制度；假设层级较多、结构复杂，可以考虑采用职位薪酬制 度或技能薪酬制度。如果企业规模较小，也不宜采用太复杂的薪酬制 度，职位薪酬制度或技能薪酬制度就比拟适宜。(4)薪酬管理本钱。薪酬管理涉及经

33、济、人力、技术等多方面企 业资源的投入，所以在设计薪酬制度时，必须综合考虑企业多方面的 本钱，甚至包括机会本钱。(5)适用人员的特征。企业薪酬制度的合理性还表达在其适用的 对象上。比方，对于从事生产工作的工人，较适宜采用绩效薪酬制度 中的计件工资制，如果要提高工人的技术水平，那么可采用技能薪酬制 度；对于专业技术人员，适宜采用技能能力或知识)薪酬制度；而对 于高级管理人员，那么比拟适宜采用绩效薪酬制度中的年薪制或股票期 权制等。六、薪酬制度的含义及其设计目标（一）薪酬制度的含义在现代企业制度体系中，薪酬制度是企业整体人力资源管理制度 与体系的重要组成局部。从企业的生存与开展到战略目标的实现，再

34、 具体到企业内部激励员工和保持稳定的优秀团队，无不表达着薪酬制 度的存在价值。所谓薪酬制度，就是指依据国家法律、法规和政策的 规定以及市场经济的客观规律，为规范薪酬分配行为所制定的系统性 准那么、标准、规章实施措施方法和具体分配形式的总称。广义的薪酬 制度包括薪酬等级制度、薪酬调整制度、薪酬发放制度、各种薪酬形 式、薪酬激励方案和薪酬基金管理等内容；而狭义的薪酬制度主要是 指企业的基本薪酬制度和辅助薪酬制度或者两者的综合。基本薪酬制 度主要包括职位薪酬制度、技能（能力）薪酬制度和绩效薪酬制度， 辅助薪酬制度那么主要包括特殊人员的薪酬制度和局部福利制度。科学 有效的薪酬激励机制能够让员工发挥出最

35、正确的潜能，为企业创造更大 的价值。薪酬制度是企业对员工给企业所做贡献（包括他们实现的绩 效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造）所付给的相应的 回报和答谢制度。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得， 它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同, 甚至还代表着员工的个人能力和开展前景。（二）薪酬制度的设计目标薪酬制度的设计目标如下，（1）吸引、激励和留住人才。吸引、激励和留住人才，是企业薪酬制度设计的根本目标。薪酬 制度只有具备内部公平性和外部竞争力，才能吸引优秀人才，防止优 秀人才的外流；才能减少内部矛盾，充分调发动工的积极性和潜能的 发挥，提高薪酬的绩效。（2

36、）贯彻企业战略目标，表达企业核心价值观，传递企业意图的 信息。企业薪酬制度不仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的 方案，它也是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施 这些行动的管理流程。企业通过薪酬制度设计，将企业战略、核心竞 争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助激励 性的薪酬体系强化员工的绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力 地促进企业战略目标的实现。通过薪酬制度的设计，可以向管理者和 员工传递相关的企业意图信息，引导和强化员工行为与企业意图保持 一致性。（3）控制薪酬本钱，提高薪酬绩效。一、薪酬调查的目的对大多数企业而言，特定职位的薪酬水平都是在直接或

37、间接进行 薪酬调查的基础上确定的。虽然薪酬调查只是确定企业基准职位的薪 酬水平，但其他职位的薪酬水平都是可以根据基准职位的相对价值加 以确定的。开展薪酬调查对于企业了解和掌握竞争对手的薪酬制度、 薪酬结构、薪酬水平以及薪酬的支付情况，及时调整自己的薪酬策略 和薪酬战略，实现效率、公平、合法的薪酬管理目标等，都具有重要 的促进作用。概括起来，企业希望通过薪酬调查到达以下几个方面的 目的。1、调整薪酬水平在市场竞争的条件下，大多数企业都会定期调整自己的薪酬水平, 而调整的依据一般包括社会消费水平和生活本钱变动、员工的绩效改 善、企业的经营状况与支付能力变化、竞争对手的薪酬水平调整等。 特别是当企业

38、预感到竞争对手的薪酬水平有所变化和调整时，企业尤 其需要通过薪酬调查来全面了解竞争对手的薪酬变化情况，并有针对 性地制定自己的薪酬调整对策，以防止在劳动力市场的竞争中处于不 利地位。2、优化薪酬结构企业的薪酬投入都是有限的，为了实现利润最大化，企业必须增 强薪酬的激励功能，提高薪酬投入产出绩效。因此，在薪酬制度设计 中，需要更多地利用财务本钱相对较低的内在薪酬激励形式，更好地 运用薪酬管理的艺术和技巧，选择更有效的薪酬模式，降低薪酬制度 设计和运行的本钱，提高薪酬制度本身的绩效。（4）促进企业与员工的共同开展，实现企业与员工的双赢。企业与员工都有其特定的目标和追求，两者既相互矛盾又相互联 系。

39、就薪酬目标而言.员工为了实现自己的价值希望获取更高的报酬， 而企业那么为了有效利用资源和降低本钱，希望以“较小的投入”换取 较大的回报。如果两种薪酬目标直接没有合适的接口和交集，企业付 出的薪酬就无法激励员工，更不能换回企业所期望的高回报；而员工 的愿望和目标被压制，就会产生怠工心理，最终形成企业对员工不满、 员工对企业抱怨，企业绩效下降、员工薪酬越来越低的恶性循环。反 之，如果企业与员工通过薪酬分配结成有机的利益共同体，就会形成 薪酬激励功能增强、企业绩效越来越高的良性循环。因此，企业的薪 酬制度设计应当能够确保员工利益与企业利益对接，促进企业与员工 的共同开展，实现企业与员工的双赢。七、技

40、能薪酬制度体系的主要类型（一）技术工资技术工资是以应用知识和操作水平为基础的工资，主要用于专业技术人员和“蓝领”员工，其基本思想是根据员工通过证书和培训所 证明的技术水平支付工资，而不管这种技术是否在实际工作中被应用。 员工获得技术工资的前提是从事企业认可的专业技术工作，未从事企 业认可的专业技术工作的员工，企业不向其发放技术工资。技术工资 一般在生产制造企业采用的较多。技术工资制能够鼓励员工开展各项 技能提高业绩表现，增强参与意识。采用技术工资制的企业比传统的 采用官僚式管理的企业更能充分利用员工的新技术和新知识。但是， 这种工资方式在给企业带来技术进步、生产率提高的同时，也使工资 费用日益

41、增加。（二）能力工资能力工资是依据个体对能力的获得、开发和有效使用来支付工资, 它是建立在比技术范围更为广泛的知识、经验、技能、自我认知、人 格特征、动机等综合因素基础上的工资体系。能力工资最初的出现是 为了保证公司生产的连续性，允许员工承当其他员工因缺勤而空置的 工作，员工不得不学会其他工作所需要的知识和技能。今天，能力工 资已经成为提高员工基本素质、增强企业综合竞争力的重要手段。能 力工资还可进一步分为基础能力工资和特殊能力工资。基础能力是指员工胜任某一工作任务所应具备的一般能力。基础能力工资通常采用 职位分析法来确定，即通过汶位调查，对企业或部门中公认的表现最 好的员工进行分析，找出最正

42、确表现者与一般表现者之间的差异，这些 差异可通过一系列测试、面谈、业务评定等方式获得。然后将这些差 别归类，就可以得到衡量能力的大体标准，基础能力工资正是以这些 能力标准为基础确定的工资制度。特殊能力工资那么是以某类岗位人员 的核心竞争能力为基础确定的工资。这里的核心竞争力不是指企业在 某些产品或市场上的竞争能力，而是指企业在某种科技或管理方面的 竞争能力，这种能力使得企业具有某种竞争优势。这种竞争优势不会 随着企业产品的落后或市场领先地位的丧失而消失，而是会帮助企业 适应产品的变化，重新获得市场。特殊能力工资制度的设计和制定过 程一般是自上而下的，其关键在于企业最高管理者对企业的核心竞争 力

43、的理解和定义。特殊能力工资发放的对象主要是企业技术或经营管 理方面的专门人才。在实践中，技能工资的形式主要表现为基于技术、 知识、岗位胜任能力、岗位任职资格等要素来确定工资。八、技能薪酬制度体系的设计流程技能薪酬制度体系设计要经过技能分析、技能评价、技能定价以 及技能管理等环节技能分析技能评价技能定价技能管理技能薪酬制度 体系的设计流程技能分析就是对某项工作所需技能信息的收集和分析 过程，它是一个系统性过程，通常由设计团队承当，团队成员一般由 外部专家、人力资源部门人员以及相关部门负责人和员工等组成。技 能分析的内容主要包括技能单元、技能模块、技能种类等。技能单元 是技能分析的最小分析单位；技

44、能模块（也叫知识模块）是指从事某 项工作任务所需要的技术和知识，是对技能单元的分组；技能种类那么 是对技能模块进行的分组，它反映了一个工作群所有活动或一个过程 各步骤中有关技能模块的集合，多种技能模块组成一个技能种类。技 能评价是指评价不同技能对组织的相对价值，进而建立技能等级体系 的过程。通常可以根据技能模块中所包含的工作任务的内容来，对技 能模块进行等级评定。技能定价是指按照一定的规那么对不同技能等级确定薪酬数额的过 程。确定技能模块的相对价值，一般应考虑以下5个方面的因素：一 是工作失误的后果，即由于技能发挥失误所导致的财务、人力资源以 及组织后果；二是工作的相关度，即技能对完成组织认为

45、非常重要的 那些工作任务的贡献程度；三是基本的能力水平，即学习一项技能所 需要的基本的数学、语言以及推理方面的知识；四是工作或操作的水 平，即工作中所包括的各种技能的深度和广度；五是监督责任，即该 技能等级涉及的领导能力、小组问题解决能力、培训能力以及协作能 力等的范围大小。技能管理是指为了保持技能薪酬制度体系的正常运 行，在技能薪酬结构设计过程中开展的鉴定员工技能水平、与员工就 技能薪酬进行沟通、提供岗位轮换和技能认证、建立科学完善的培训 体系等一系列活动的过程。技能管理的重点在于最大限度地利用员工 已有的技能，使员工做到人尽其才、人事相宜。九、绩效评价指标权重确实定绩效评价指标权重确实定过

46、程，就是对拟评价指标进行排序的过 程。对于既定的绩效评价指标体系，当权重体系不同时其评价的结果 也往往不同。对决策者来说，权重反映了决策者的偏好、组织的要求 及环境的影响。绩效评价指标权重确定的准确与否，直接决定了评价 结果的信度和效度。权重确定方法有很多种类，各自适用不同的基本 原理。在绩效评价指标体系的权重确定中，考虑到指标的数量、处理 的便利和确定方法的实用性，我们主要使用主观判断和定量处理相结 合的方法，即首先由专家根据自己的知识、经验、智慧、信息和价值 观对指标重要性作主观判断，然后通过各种方法对判断结果进行定量 处理，将重要性量化为具体的权重值.使之能直接应用于指标值的计算。 由此

47、可见，主观判断法只是获取指标相对重要性的初步信息的方式， 最终的指标权重还需要通过定量处理方法才能便于使用。（一）主观判断方法1、专家个人意见法专家个人意见法是最简单的主观判断方法，它是熟悉绩效评价的专家决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识， 从权重设定的引导意图出发，对各项评价指标的重要性进行主观判断。 这种方法基本上是个人经验决策。2、专家会议法专家会议法是通过组成评价专家组来判断，防止由于个人意见带 来的弊端。专家组成员包括人力资源管理部门的人员、绩效评估专家 以及相关的其他人员。根据不同的评价对象和目的，为保证权重的科 学性，专家构成可以不同。专家会议法可靠性较高，集

48、中众人的意见 能弥补个人知识、经验、信息的缺乏，也可减少专家个人价值观的影 响；但存在耗费时间和精力、容易产生从众心理、盲从权威等弊端。 另外，这种方法对会议主持人的业务素质、语言引导技能和控制局面 的能力要求较高。3、德尔菲法德尔菲法(Delphimethod)是以书面形式背对背地分轮征求和汇 总专家意见的一种主观预测方法。首先成立专家小组，向所有专家提 出所要征询的问题，要求专家们采用匿名书面的方式进行答复。然后 通过中间人或协调员，把第一轮预测过程中专家们各自提出的意见集 中起来，加以归纳后反应给他们。这一过程重复进行三四轮，直到每一个专家不再改变自己的意见为止，这时专家的意见也趋向于一

49、致， 决策过程结束。德尔菲法与专家会议法不同，德尔菲法既能发挥专家 会议法的优点，充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高，又 能把各位专家之间的意见和分歧点表达出来，取各家之长，避各家之 短。4、名义小组法所谓名义小组法，就是请相关考绩专家或有经验的现场管理人员 构成一个小组，小组成员互不通气，也不一起讨论、协商，小组只是 名义上的。管理者首先把要解决的问题的关键内容告诉小组成员，并 请他们独立思考，要求每个人尽可能地把自己的想法和意见写下来， 然后依次陈述自己的观点和意见。在此基础上，由小组成员对提出的 全部备选意见进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即 为所要的结果。5、三维确定法三维确定法认为决定一个指标权重的主要因素有三个：在现有资 源配置和条件下该指标的可实现程度、该指标的重要程度、该指