中高层管理者核心管理技能.ppt

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1、中高层管理者核心领中高层管理者核心领导技能导技能课程大纲课程大纲引言：经理人误区引言：经理人误区经理人角色认知经理人角色认知 管理者的管理技能管理者的管理技能自我管理自我管理自我管理自我管理-影响力影响力影响力影响力角色定位角色定位角色定位角色定位心智修炼心智修炼心智修炼心智修炼时间管理时间管理时间管理时间管理工作管理工作管理-执行力执行力目标管理目标管理有效授权有效授权有效沟通有效沟通绩效评估绩效评估人员管理人员管理-领导力领导力 员工激励员工激励 员工培育员工培育 团队建设团队建设 引言：经理人误区引言：经理人误区急于行动、疏于计划急于行动、疏于计划目标模糊、计划不详目标模糊、计划不详只顾

2、做事、不重绩效只顾做事、不重绩效 行为过程、控制不力行为过程、控制不力缺乏训练、自然淘汰缺乏训练、自然淘汰效能低下、急事急办效能低下、急事急办不善协作、沟通障碍不善协作、沟通障碍归罪于外、推卸责任归罪于外、推卸责任 主主 管管 主宰企业、影响企业的最重要的群体主宰企业、影响企业的最重要的群体 主管主管阻碍企业、拖垮企业的最重要的群体阻碍企业、拖垮企业的最重要的群体 主管主管管理者的困境：管理者的困境：l决策层批评太同情员工，不执行命令；决策层批评太同情员工，不执行命令；l员工批评没有人情味，只顾抓工作。员工批评没有人情味，只顾抓工作。l管理者应如何处理好自己、员工和组织管理者应如何处理好自己、

3、员工和组织 之间的关系并达到企业目标呢？之间的关系并达到企业目标呢？一、经理人角色定位一、经理人角色定位管理的内涵分析管理的内涵分析 管理层次与技能管理层次与技能 主管的常见病症主管的常见病症 管理的两难现象管理的两难现象 管理的内涵分析管理的内涵分析管理：运用程序程序整合各种资源资源去达成企业目标企业目标的过程，并协助利益相关者利益相关者创造价值。“运用运用”的含义：获取：资源获取：资源调度：人与资源组合调度：人与资源组合利用：资源互补、最高效率利用：资源互补、最高效率开发：提升员工技能开发：提升员工技能企业的目标企业的目标是什么？是什么？企业的生态环境企业的生态环境2345671企业企业企

4、业经营的生态环境企业经营的生态环境促进销售转为客户服务促进销售转为客户服务 内部客户与外部客户内部客户与外部客户兼顾员工的价值与满意度兼顾员工的价值与满意度企业竞争的价值链联盟企业竞争的价值链联盟程序重于资源，制度流程程序重于资源，制度流程中层管理的核心是程序中层管理的核心是程序管理理论的发展阶段：管理理论的发展阶段：科学管理科学管理：工人是机器。改善工作程序来提高效率。：工人是机器。改善工作程序来提高效率。人际关系人际关系：工人是人，有需求，要激励。高效率工：工人是人，有需求，要激励。高效率工 作来自好的人际关系。作来自好的人际关系。系统理论系统理论：企业整体是一个系统，有人、组织结构、：企

5、业整体是一个系统，有人、组织结构、技术和环境等因素。分为短板和长板。技术和环境等因素。分为短板和长板。权变理论权变理论：唯一不变的就是变唯一不变的就是变，应据当前实际情况，应据当前实际情况，顺势应变。没有最好的管理，只有最合顺势应变。没有最好的管理，只有最合 适的管理。适的管理。以人为本以人为本：管理从人性出发，建立和谐组织和企业。：管理从人性出发，建立和谐组织和企业。管理者做什么：管理者做什么：领导做对的事情领导做对的事情主管把事情做对主管把事情做对 员工愉快的做事员工愉快的做事 主管存在的价值主管存在的价值l 集合员工团队的力量达成绩效。集合员工团队的力量达成绩效。l主管的价值不在于专业、

6、能力、素质，主管的价值不在于专业、能力、素质，而在于团队的绩效，而在于团队的绩效，即下属的表现。即下属的表现。没有绩效产生，主管一文不值没有绩效产生，主管一文不值 主管最重要的事情是创造团队绩效主管最重要的事情是创造团队绩效 中层主管的角色定位中层主管的角色定位上司面前：服从者、执行者、受训者、协助者、上司替身、绩效伙伴上司替身、绩效伙伴下属面前：代表公司、代表上级、代表公司、代表上级、代表企业制度和企业文化代表企业制度和企业文化 计划者、指挥者、监督者、授权者、培育者、激励者对同级：内部服务者、支持配合者 中层主管的角色错位中层主管的角色错位内部人控制，抵触上级内部人控制，抵触上级各司其职，

7、互不相干各司其职，互不相干讨好员工，牺牲领导讨好员工，牺牲领导地方诸侯，一亩三分地地方诸侯，一亩三分地向上错位，指点江山向上错位，指点江山民意代表，对抗公司民意代表，对抗公司业务骨干，亲历亲为业务骨干，亲历亲为做自由人，扮和事佬做自由人，扮和事佬主管的自身角色：主管的自身角色：学习者学习者：活到老，学到老。模范者模范者：言传身教的榜样。建设者建设者：提前预应，完善规则、多修路 少管人。做钟表制造者。培训者培训者：部属的指导者、辅导员、教练 和导师。管理层次与技能：管理层次与技能：为什么为什么干什么干什么如何做如何做何时做何时做监督执行者监督执行者高层领导高层领导中层主管中层主管一线主管一线主管

8、计划组织计划组织“问题猴子问题猴子”的管理的管理l每个人都应该照看好自己的猴子每个人都应该照看好自己的猴子l每个人都应该明白自己应该照看哪些猴每个人都应该明白自己应该照看哪些猴子、如何照看好、好的标准是什么子、如何照看好、好的标准是什么l不要把自己的猴子交给别人，也不要替不要把自己的猴子交给别人，也不要替下属照看猴子下属照看猴子l不要出现无人照看的猴子，也不要出现不要出现无人照看的猴子，也不要出现有两个以上主人的猴子有两个以上主人的猴子向上级请示前的准备向上级请示前的准备个人进行认真、周密、冷静的思考，个人进行认真、周密、冷静的思考，并与骨干进行充分的讨论。并与骨干进行充分的讨论。准备多套完整

9、的书面的详细方案和计准备多套完整的书面的详细方案和计划，主计划、备选计划、应急计划。划，主计划、备选计划、应急计划。各方案计划的优劣比较和评估，并做各方案计划的优劣比较和评估，并做决策的建议和预防措施。决策的建议和预防措施。“年轻主管年轻主管并发症并发症”l惯性作用，埋头工作、忙于事务，忘惯性作用，埋头工作、忙于事务，忘记管理职责记管理职责计划、安排、督导等，计划、安排、督导等，仍定位于骨干员工仍定位于骨干员工l不习惯培训和授权员工，与其花时间不习惯培训和授权员工，与其花时间教员工或教不会，还不如自己做教员工或教不会，还不如自己做l好好先生、怕得罪人，不敢管理好好先生、怕得罪人，不敢管理l敢于

10、管理、强加于人，简单粗暴敢于管理、强加于人，简单粗暴 管理技能：管理技能：职务职务技技能能要要求求专业专业能力能力决策决策能力能力 人际人际能力能力不同层级的管理者不同层级的管理者中层中层基层基层专业专业人际人际决策决策高层高层 管理的两难现象管理的两难现象主管与下属的关系:管理的两难现象：管理的两难现象：是是严格管理严格管理还是还是 亲情管理？亲情管理？积极的人性假设 X理论理论 Y理论理论 -他们讨厌工作他们讨厌工作他们讨厌工作他们讨厌工作 他们视工作如游他们视工作如游他们视工作如游他们视工作如游戏戏戏戏 必须强迫、威胁必须强迫、威胁必须强迫、威胁必须强迫、威胁 激发内心的工作快感激发内心

11、的工作快感激发内心的工作快感激发内心的工作快感 拖拉完成工作拖拉完成工作拖拉完成工作拖拉完成工作 主动完成工作主动完成工作主动完成工作主动完成工作 消极被动消极被动消极被动消极被动 通过激励，能认同企业通过激励，能认同企业通过激励，能认同企业通过激励，能认同企业 缺乏责任感缺乏责任感缺乏责任感缺乏责任感 勇挑重担，积极向上勇挑重担，积极向上勇挑重担，积极向上勇挑重担，积极向上 管理的两难现象管理的两难现象 有有 情的领导情的领导 无无情的管理情的管理 绝绝情的制度情的制度刚柔并济刚柔并济 宽严适当宽严适当先严后宽先严后宽上严下宽上严下宽制严语宽制严语宽近严远宽近严远宽能严庸宽能严庸宽案例研讨案

12、例研讨1：年轻的主管被提拔时，过去同期进公司年轻的主管被提拔时，过去同期进公司的同事常常不服气，工作有时不配合、的同事常常不服气，工作有时不配合、或讨价还价，领导权威不够，但又不能或讨价还价，领导权威不够，但又不能把关系搞僵，常常也很无耐。有时分配把关系搞僵，常常也很无耐。有时分配给了下属的工作任务，又担心其不能完给了下属的工作任务，又担心其不能完成，以至于自己亲自操作，使得自己疲成，以至于自己亲自操作，使得自己疲惫不堪。惫不堪。该怎么办呢？该怎么办呢？案例研讨案例研讨2：部门新进了部门新进了2名新员工，当月不良率名新员工，当月不良率上升上升5%，上司找到主管，他说：，上司找到主管，他说：“这

13、不关我的事，次品全是这不关我的事，次品全是2名新员工名新员工干的。干的。”“那你要培训他们。那你要培训他们。”“我我哪里有时间，我要处理那些次品，要哪里有时间，我要处理那些次品，要不然怎么办？不然怎么办？”该主管犯了哪些错误？该主管犯了哪些错误？案例研讨案例研讨3：领导为典型的力量型，为人比较霸道。他领导为典型的力量型，为人比较霸道。他经常是在你还没有把问题说清楚时就打断经常是在你还没有把问题说清楚时就打断你，并武断地给你一个并不能解决你问题你，并武断地给你一个并不能解决你问题的答案。执行吧，会带来严重后果；不执的答案。执行吧，会带来严重后果；不执行吧，会得罪上级。真是为难。行吧，会得罪上级。真是为难。