中联重科绩效管理咨询中期汇报.ppt

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1、中联重科绩效管理体系介绍中联重科绩效管理体系介绍-新华信第一阶段工作概要新华信第一阶段工作概要-今日议题工作概述第一阶段的核心工作 -中联重科绩效管理体系78人人新华信项目组在第一阶段总共访谈新华信项目组在第一阶段总共访谈7878人人高管高管中层经理中层经理总计总计总部机构总部机构合计合计主管主管营销公司营销公司制造公司制造公司研发中心研发中心后勤保障后勤保障注:后勤保障系指设备动力部和物业环境部12人人7人人13人人3人人9人人3人人25人人3人人1人人2人人18人人48人人绩效管理体系设计工作回顾绩效管理体系设计工作回顾启动启动6月月17日日与各部门中高层员工与各部门中高层员工进行访谈进行

2、访谈了解中联重科管理现状了解各岗位对绩效考评的意见和建议了解各岗位工作职责举行访谈工作总举行访谈工作总结结第一周第一周第二周第二周访谈结果交流访谈结果交流6月月23日日工作总结工作总结7月月18日日问卷填写辅导问卷填写辅导6月月25日日第三周第三周深入访谈，确定考评深入访谈，确定考评指标指标将制定的指标初稿与各部门讨论初步确定考评指标了解各指标详细工作内容举行绩效管理培举行绩效管理培训训下发问卷、制作指标下发问卷、制作指标初稿初稿-周二进行了问卷填写辅导交流-根据访谈及对岗位的了解制定指标初稿第四周第四周进一步确认考核指标、进一步确认考核指标、考评标准、相关考评标准、相关制度制度将绩效考评指标

3、征求意见稿同各部门深入沟通制定绩效考评指标初步定稿通过与人力资源部沟通完成绩效管理制度及相关考评用表绩效管理培训绩效管理培训7月月4日日第五周第五周通过与中联重科深入交流，绩效管理体系有效结合了新华信的管通过与中联重科深入交流，绩效管理体系有效结合了新华信的管理经验和中联重科现实情况理经验和中联重科现实情况项目第三周项目第三周项目第四周项目第四周7月1日7月5日7月8日7月12日项目第二周项目第二周7月24日6月30日通过下发问卷了解各岗位目前工作职责及工作产出通过访谈了解信息制定初步考评指标工工作作内内容容工工作作结结果果绩效考评指标草稿（只包括考评指标）项目组分成五个小组，分别对不同系统的

4、部门进行了深入的沟通初步确定了绩效考评指标，并进一步了解各指标的工作内容绩效考评指标征求意见稿（包括考评指标、考评标准）五个小组分别将征求意见稿与各部门深入交流，确定了考评指标及考评标准五个小组将考评指标与负责各系统的副总裁进行了确认绩效考评指标初步定稿（包括考评指标、考评标准）通过同高层的7次充分交流，保证了方向性、前瞻性和适用性考评指标得到考评双方的认可，便于绩效考评委员会操作人力资源部通过参与新华信项目组与各部门的访谈交流，掌握了确定绩效考评指标的方法新华信在第一阶段已经完成绩效管理体系，包括绩效考评指标新华信在第一阶段已经完成绩效管理体系，包括绩效考评指标及相关支持文件（制度和流程）及

5、相关支持文件（制度和流程）阶段阶段WordWordExcelExcelPowerpointPowerpoint绩效管理体系绩效管理体系十九个部门近二百个岗位的绩效考评指标包括业绩指标、能力指标、态度指标中联重科绩效管理制度绩效考评指标分析问卷中联重科绩效考评用表启动会材料0617访谈结果总结0623问卷填写辅导0625绩效管理培训0704期中汇报0717汇报时间中期汇报7月18日终期汇报绩效考评指标周次1234绩效考评制度56业绩奖金发放办法职业发展设计人力资源管理流程计件工人级别评定管理办法7第二阶段核心工作：完成绩效考核结果的运用，包括设计第二阶段核心工作：完成绩效考核结果的运用，包括设计

6、职业发展、设计业绩奖金发放办法；同时完成人力资源流职业发展、设计业绩奖金发放办法；同时完成人力资源流程及计件工人级别评定程及计件工人级别评定二次绩效管理培训交流今日议题工作概述第一阶段的核心工作 -中联重科绩效管理体系总论：绩效考评参与者总论：绩效考评参与者绩效管理体系考评指标组成制度流程支持考评人职能部门基层岗位的一级考评者是直属主管，二级考评者是部门负责人职能部门主管级岗位的一级考评者是部门负责人，二级考评者是分管副总裁、总经理、或董事长制造与营销部门基层岗位的一级考评者是直属主管，二级考评者是部门负责人制造或营销部门主管级岗位的一级考评者是部门负责人，二级考评者是制造或营销公司总经理或副

7、总经理职能部门经理、制造或营销公司总经理的一级考评者是直接上级，当直接上级为二人及以上时，需要分别为所负责指标评分；二级考评者统一为董事长被考评人与公司签定“项目聘用合同”的人员考评参见公司内部制度计件工人的绩效考评参见“计件工人级别评定管理办法；本制度适用于中联重科公司正式聘用的在岗员工，且以下员工不适用此制度：董事长、董事、公司总经理、副总经理一级试用实习期人员临时工兼职特约人员连续出勤不満3个月者考评期间休假停职3个月以上(含3个月)总论：绩效考评指标体系总论：绩效考评指标体系业绩考评业绩考评指标指标态度考评指标态度考评指标能力考评指标能力考评指标考评总分考评总分绩效管理体系考评指标组成

8、制度流程支持一级考评者打分一级考评者打分硬指标硬指标软指标软指标一级考评者打分一级考评者打分二级考评者打分二级考评者打分一级考评者打分一级考评者打分二级考评者打分二级考评者打分总述：绩效考评时间安排及考评内容总述：绩效考评时间安排及考评内容公司绩效考评包括半年绩效考评和年度绩效考评半年考评一年开展一次，考评时间是6月30日7月15日年度考评一年开展一次，考评时间是本年12月30日第二年2月10日半年绩效考评只针对业绩，业绩考评的结果与绩效奖金挂钩年度绩效考评包括业绩考评、态度考评、能力考评，考评结果与薪酬级别调整、培训方案、晋升发展结合绩效管理体系考评指标组成制度流程支持绩效考评指标包括三类指

9、标绩效考评指标包括三类指标绩效管理体系考评指标组成制度流程支持业绩考评指标能力考评指标态度考评指标产出指标业绩考评是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效管理的核心内容业绩考评计分采用百分制，将员工在公司任职期间的绩效表现分成若干个指标，每项对应一定的考评得分；各考评指标结果依不同权重汇总，得出当次考评的最终考评得分投入指标员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要针对该岗位所需5项能力指标，每个能力指标在不同岗位权重分配不同能力考评是根据被考评者表现的工作能力，参照能力考评标准，对被考评者所担当的职务与其能力匹配程度做出评定转化指标工作态

10、度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果工作态度考评可选取对工作业绩能够产生较大影响的考评内容，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等不同层次岗位三类指标所占权重不同不同层次岗位三类指标所占权重不同绩效管理体系考评指标组成制度流程支持2002年中联重科三项绩效考评指标权重分配为岗位工作业绩工作能力工作态度部门经理层45%25%主管层50%30%20%员工层55%15%30%30%部门经理层：职能部门经理、制造及营销分公司总经理（含副职）主管层：职能部门主管、制造及营销分公司下属部门经理（含副职）员工层：职能部门员工

11、、制造及营销分公司下属部门主管和员工业绩考评指标包括硬指标及软指标业绩考评指标包括硬指标及软指标硬指标硬指标软指标软指标特特点点考考核核方方式式硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标了解软指标工作产出细化软指标考核标准明确软指标考核流程在制定岗位在制定岗位KPI指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全面考评，有助于衡指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效量被考评人的

12、全面绩效根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考评根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标人的考核指标绩效管理体系考评指标组成制度流程支持六类业绩指标考评标准六类业绩指标考评标准绩效管理体系考评指标组成制度流程支持标准类型指标特点标准内容硬指标类考评标准易于量化的指标对于易量化的硬指标需列明计算公式描述类软指标标准工作内容比较杂，各部分工作内容相关性不大的基层员工通过详细描述被考评岗位该项指标日常工作开展方式确定“优、良、中、差”的评分标准报告类软指标标准对中高层管理人员考评某项信息处理工

13、作量较大的工作通过明确报告内容及报告衡量因素来判断此工作完成情况扣分类软指标标准对于基层员工，如有处理报表、文档、货物等工作的软指标可以采用扣分类软指标，通过明确错误或不及时一次扣分多少来评价工作完成情况投诉或满意度类软指标标准对于需要同其它岗位频繁沟通的工作内容以投诉次数及满意度为准，但需要明确有效投诉标准或服务满意度数据来源完成率类软指标标准对于明确规定需完成工作时间要求及质量标准的工作内容需要了解该岗位是否有工作记录及任务完成的标准业绩考评组成表举例业绩考评组成表举例绩效管理体系考评指标组成制度流程支持考核指标信息来源考评人权重考核标准招投标过程管理片区信息相关资料直接上级15%考核期内

14、定期提供此报告，内容包括：片区本期投标情况、总部对片区投标工作的支持、片区投标过程出现问题汇总、竞争对手投标情况分析、投标流程的合理化建议考核末期衡量因素：报告上交及时(10%)、总部对片区投标工作的支持(20%)、片区投标过程出现问题汇总(30%)、竞争对手投标情况分析(30%)、建议的合理性(10%)收集广告、宣传等销售相关资料制作标书所需资料直接上级15%优良中差积极主动寻找并更新为制作标书需积累的资料，积累提出合理化建议良主动寻找并更新为制作标书需积累的资料中寻找为制作标书需积累的资料，对制作进程没有产生重大影响差不主动寻找为制作标书需积累的资料，对制作进程造成重大影响标准产品及非标准

15、产品标书的制作需制作标书直接上级15%衡量因素包括：A标准蓝本模式的制作(权重30%)、B非标产品标书的制作(70%)、A、新产品标准蓝本制作不及时1次扣5分，蓝本制作不合标准1次扣10分 B、协调统一到总部制作不及时1次扣10分标准合同文本、各种三包保修条款的制作合同文本直接上级15%衡量因素包括：A及时为片区提供三包条款服务(权重50%)、B归并标准合同执行过程中出现的问题并给以及时调整(50%)A、发现不及时1次扣5分 B、发现不及时1次扣5分竞争对手信息收集分析信息收集报告直接上级20%考评人从二方面考评此项工作：近期建立竞争对手信息收集方式、基本流程、明确报告表现形式(权重50%)近

16、期几次收集分析质量：信息收集的完整性(20%)、对信息总结提升程度(30%)以销售事务室销售事务主管销售事务主管为例说明业绩考评指标及标准，此岗位共六项指标，下表举出五项工作能力指标举例工作能力指标举例绩效管理体系考评指标组成制度流程支持能力指标清单关系建立团队合作解决矛盾敏感性团队发展说服力应变能力影响能力领导能力沟通能力战略思考创新能力解决问题的能力推断评估能力决策能力准确性效率计划和组织主动性自信灵活性发展导向了解客户需求客户管理谈判能力市场开拓能力专业知识和技术学习能力举例1：营销公司总经理营销公司总经理指标一：团队发展 权重：25%指标三：领导能力 权重：20%指标五：客户管理 权重

17、：15%指标二：战略思考 权重：25%指标四：创新能力 权重：15%举例2：销售事务室主机核算员销售事务室主机核算员 指标一：推断评估 权重：25%指标三：解决问题 权重：20%指标五：效率 权重：15%指标二：团队合作 权重：25%指标四：准确性 权重：15%能力指标清单对各能力标准有清晰的界定，分为优良中差四档，考评人应根据被考评人具备能力确定对相应档次的分数工作态度指标举例工作态度指标举例绩效管理体系考评指标组成制度流程支持举例1：营销公司总经理营销公司总经理指标一：注重协作 权重：20%指标三：关注长期的发展 权重：20%指标五：有责任感 权重：20%指标二：经营计划的立案 权重：20

18、%指标四：关心下属成长 权重：20%举例2：销售事务室主机核算员销售事务室主机核算员 指标一：认真完成任务 权重：25%指标三：遵守上级指示 权重：20%指标五：要求上进 权重：15%指标二：注重协作 权重：25%指标四：责任感 权重：15%态度指标清单出勤率的高低：是否认真完成任务是否遵守上级指示是否及时准确向上级汇报工作是否有责任感，愿意承担更多的责任是否虚心好学，要求上进处理问题是否全面周到态度指标确定方式态度指标清单被考评人一级考评者与二级考评者共同对该员工进行态度考评，综合考虑本年度该员工在工作中各项态度指标的表现，并通过对比相同岗位其它员工的态度表现最终确定该员工的态度得分员工工作

19、态度表现达到公司要求则得满分100分，通过5项工作态度权重分配最终确定该员工本年度工作态度考评结果态度指标清单对各态度标准有清晰的界定，分为优良中差四档，考评人应根据被考评人工作中表现出的工作态度确定相应档次的分数是否要求自己以身作则是否注重协作，发挥团队精神经营计划的立案、实施是否有充分的准备是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施是否关心下属成长及员工工作效率是否能严守期限，达成目标绩效考评决策机构：绩效考评委员会绩效考评决策机构：绩效考评委员会绩效管理体系考评指标组成制度流程支持绩效考评委员会绩效考评委员会人员构成人员构成绩效考评委员会绩效考评委员会职责职责主席：董事长副主席：总经理执

20、行副主席：人力资源部经理委员会成员：主管制造、营销、技术的副总经理；二级部门经理主席负责提出年度绩效考评总体要求，副主席负责监督考评过程并负责处理考评中出现的突发事件执行主席负责组织安排各部门经理为部门各岗位作绩效考评成立绩效考评委员会是为了组织、监督绩效考评工作委员会成员负责按时完成对直接下属的绩效考评，指导并监督本部门绩效考评工作的开展部门经理以上岗位有一项本部门绩效考评工作开展情况的业绩考评指标，绩效考评委员会将根据其考评工作开展的计划性、及时性、公平性给予评分负责修正公司现有考评制度与考评实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考评制度最终简明有效并易于操作，最终提高员工工作业绩负责处理绩效

21、考评过程中员工申诉工作，以确保绩效考评工作公正公开地开展绩效考评执行机构：绩效考评执行小组绩效考评执行机构：绩效考评执行小组绩效管理体系考评指标组成制度流程支持绩效考评执行小组人员构成绩效考评执行小组职责组长：人力资源部经理(兼)副组长：人力资源管理室主管成员：人力资源部人员，各部门相关人员绩效考评执行过程亲属回避制度：执行小组成员在开展绩效考评工作中，应该回避其亲属的相关考评过程及考评资料接受绩效考评委员会领导，是绩效考评流程中重要的执行机构，协助各部门开展绩效考评实施工作，分发处理考评过程的表单，收集整理各部门考评结果并统一备案处理绩效考评结果运用相关事务性工作处理员工申诉过程中事务性工作

22、考评文档的保存绩效考评前奏曲：对考评相关人员进行绩效考评前奏曲：对考评相关人员进行培训培训绩效管理体系考评指标组成制度流程支持公司首次实施绩效考评时，绩效考评委员会将组织在绩效考评实施前二周组织统一培训，培训对象包括绩效考评委员会成员、考评执行小组成员、一二级绩效考评者培训目的培训目的培训内容培训内容培训时间培训时间通过培训，使考评者掌握绩效考评相关技能，熟悉考评的各个环节，分享考评经验，掌握考评方法，克服考评过程中常见的问题，确保考评人把握的考评尺度相同，最终达到以下目的：考评者对被考评者的业务有充分的了解考评者熟练掌握考评的基本原理及操作实务。考评者必须在考评过程中与被考评者进行有效的沟通

23、和交流软指标评分表及硬指标计算公式绩效考评标准内容绩效考评流程绩效考评方法以及考评实施过程应注意的问题半年绩效考评实施流程半年绩效考评实施流程绩效管理体系考评指标组成制度流程支持更新考评档案绩效考评委员会组织动员会向各部门发放考评所用表格汇总考核结果制定发放奖金方案绩效考评执行小组绩效考评执行小组被考评人被考评人存档考评人考评人信息提供方信息提供方提供指标考评所需数据业绩指标评分完成员工自评表及软指标报告就绩效考评成绩与被考评人沟能向被考评人发放考评结果反馈表考评意见反馈奖金发放管理流程是否合格是否向考评委员会提交考评汇总表组长审批被考评人绩效考评成绩年度绩效考评实施流程年度绩效考评实施流程绩

24、效管理体系考评指标组成制度流程支持更新考评档案汇总考核结果制定员工晋升发展方案制定下年度员工培训方案绩效考评执行小组绩效考评执行小组被考评人被考评人存档考评人考评人信息提供方信息提供方完成被考评人工作能力与工作态度考评就三项考评成绩与被考评人沟能提供考评结果反馈表对部分被考评人沟通考评结果提出对个人职业发展的意见执行小组组长审批考评是否合格是否行政级别定期调整流程 年度培训计划制定流程被考评人绩效考评成绩绩效考评委员会组织动员会向各部门发放考评所用表格提供指标考评所需数据业绩指标评分完成员工自评表及软指标报告薪酬级别定期调整流程绩效考评表格绩效考评表格绩效管理体系考评指标组成制度流程支持考评表

25、名称考评表名称使用使用时间时间填写方填写方接受方接受方用途说明用途说明员工自评表年 中、年未被考评者考评者用于收集被考核人对自己在过去的半年中所取得的成就和所作的主要工作业绩考核评分表年 中、年未考评者考评执行小组用于收集被考核人的业绩指标的得分能力考核评分表年未考评者考评执行小组用于收集被考核人的能力指标的得分态度考核评分表年未考评者考评执行小组用于收集被考核人的态度指标的得分半年考核汇总表年中考评执行小组被考评者用于考评实施小组汇总被考核人的成绩年度考核成绩汇总表年未考评执行小组被考评者用于考评实施小组汇总被考核人的全年成绩考核结果确认表年 中、年未被考评者考评者考评执行小组被考核人认同考

26、核结果时，考核人与被考核人共同填写此表，以作确认考核结果反馈表年 中、年未考评执行小组被考评者用于将考核结果（成绩）通知被考核人，注明其主要优势和劣势（高分项和低分项）员工申诉表年 中、年未被考评者考评执行小组被考核人认为考核结果不公正时，填写此表，申明理由考核调查表年未被考评者考评执行小组用于考评实施小组调查、了解员工对考核办法和考核效果的意见，建议，以便改进工作绩效考评制度的修订绩效考评制度的修订绩效管理体系考评指标组成制度流程支持修订议案的提出修订议案的提出修订议案的受理修订议案的受理修订议案的修订修订议案的修订任何对公司考评制度有疑问的员工都有权向绩效考评委员会提出考评制度修订提案，提

27、案发起人必须持有修订建议的的书面报告，提交绩效考评委员会主席或委员不定期考评制度修订提议的受理：绩效考评委员会接到发起人所提交的制度修订提议后，执行小组需要对提议中出现的问题进行深入调查了解，并根据调查结果提交修订提议调查报告，绩效考评委员会根据调查结果决定是否召开考评制度修订会议，会议上将最终决定是否对考评制度进行修改。定期考评期间修订提议的受理：年度绩效考评结束的后二周是考评绩效考评委员会广泛收集公司员工对绩效考评制度修订提议的时间，这期间的修订提议将由执行小组集中转交委员会，执行小组针对修订提议收集基础资料；董事长将在随后的一周时间内定期组织委员会成员讨论考评制度修订提议，最终决定哪些修

28、订提议需要在本年度制度修订会议上通过投票方式决定在考评制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，各修订提案超过三分之二参会委员投赞成票就认为提案通过，执行小组负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效考评制度，由董事长签发后生效绩效考评申诉制度绩效考评申诉制度绩效管理体系考评指标组成制度流程支持在年度绩效考评过程中，员工如认为受不公平对待或对考评结果感到不满意,有权在考评期间或考评结束10天内直接向绩效考评委员会申诉申诉条件申诉条件申诉流程申诉流程申诉反馈申诉反馈人力资源部在申诉评审会完成后2天内将最终考评结果反馈给申诉人，如果申诉人在10天内没有向人力资源部提交要求二次评审的书面

29、报告，人力资源部将视作申诉人接受申诉评审会考评结果员工提交申诉报告执行小组审核申诉报告提出处理意见总经理决定是否召开申诉评审会申诉评审会结束 申诉评审会重新进行绩效考评员工提交申诉报告结束 员工对考评结果是否满意考评委员会主席决定是否进行二次评审二次评审会最终决定以萎员会主度准是否否是确认申诉理由是否正确否是是否员工最终申诉结果绩效考评文档的保存与查阅绩效考评文档的保存与查阅绩效管理体系考评指标组成制度流程支持文档保存文档保存文档查阅文档查阅由人力资源部统一保管绩效考评文件，考评结果以绩效考评袋形式和电子文档形式存档，在聘员工考评结果原则上保存三年，解聘员工的考评结果保存到被考评者离职后半年止

30、在半年绩效考评完成后10天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考评资料收集整理并完成统一编号工作在年度绩效考评完成后20天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考评资料收集整理并完成统一编号工作为了达到存放绩效考评文件工作的目的，绩效考评文件设定查阅权限，以便于相关员工查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种，人力资源部必须制定查阅或复印考评文件制度。各部门经理在以下情况有权查阅其下属考评资料，但不得跨部门查阅为了解下属员工历年绩效考评情况，在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考评情况。副总经理有权查阅本系统员工绩效考评文件董事长、总经理有权查阅公司全体员工绩效考评文件董事长、总经理有权复印全体员工绩效考评文件，人力资源部经理、副总经理在总经理授权的条件下有权复印全体员工绩效考评文件-谢谢大家谢谢大家-