中层培训KPI指标设计.ppt

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1、目录目录目录目录一、绩效管理概述一、绩效管理概述二、二、KPI关键绩效指标关键绩效指标三、三、KPI绩效体系建立绩效体系建立四、四、KPI辅导实施辅导实施五、五、KPI考评总结考评总结定期重点关注企业一级KPI变动状况，发现问题及时组织评估；定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行检讨，制定对策；指标分解到部门，审核部门二级KPI，并确定绩效考核指标的权重；部门签订业绩合同和目标责任书；组织开展中高层管理人员的中期述职。目录目录目录目录一、绩效管理概述一、绩效管理概述二二、KPI关键绩效指标关键绩效指标三、三、KPI绩效体系的建立绩效体系的建立四、四、KPI辅导实施辅导实施五、五、KPI考

2、评总结考评总结关键业绩指标之作用与流程关键业绩指标之作用与流程 关键业绩指标管理系统之精神在于建立有效的管理关键业绩指标管理系统之精神在于建立有效的管理机制以不断有机地推动企业迎接新的挑战。机制以不断有机地推动企业迎接新的挑战。关键业绩指标之作用 1 1、对岗位职责的考核、对岗位职责的考核 2 2、对预定目标的考核、对预定目标的考核 3 3、对工作的导向作用、对工作的导向作用 4 4、关键业绩指标可以为企业管理层提供一个良好、有力，且有、关键业绩指标可以为企业管理层提供一个良好、有力，且有针对性之管理工具。透过定期对关键业绩指标之反馈，管理层能及时针对性之管理工具。透过定期对关键业绩指标之反馈

3、，管理层能及时掌握企业之业绩状况，并通过分析、有效地采取措施、解决存在之问掌握企业之业绩状况，并通过分析、有效地采取措施、解决存在之问题以不断提高业绩。题以不断提高业绩。5 5、关键业绩指标同时也可以在企业内部产生良性竞争之机制，、关键业绩指标同时也可以在企业内部产生良性竞争之机制，通过对同业间关键业绩指标透明、客观之评估，及奖励激发各同业之通过对同业间关键业绩指标透明、客观之评估，及奖励激发各同业之潜能，使整个团体不断有机地进步潜能，使整个团体不断有机地进步。关键业绩指标两个支柱是相辅相成的，目标管理机制中之目标设定、计划实施、指标分析及行动计划制定都需要公平、透明的考核，激励制度来做轴心，

4、使之能不停地顺利运转引进以关键业绩指标为基石之管控方法流程通过对目标实现情况和差距根通过对目标实现情况和差距根源之分析，设定下一阶段富有源之分析，设定下一阶段富有挑战性且现实之目标（挑战性且现实之目标（KPIKPI）设定目标设定目标考核奖励制度考核奖励制度实施行动计划实施行动计划分析指标制定分析指标制定行动改善计划行动改善计划依照计划采依照计划采取行动，不取行动，不断对行动的断对行动的实施进行监实施进行监控，必要时控，必要时修订计划修订计划建立公平、透明之考核制度、每月对建立公平、透明之考核制度、每月对各机构业绩指标进行评分、排名各机构业绩指标进行评分、排名根据评分累计结果，定期对各部门进根据

5、评分累计结果，定期对各部门进行公平考核行公平考核定期对关键业绩指标结果定期对关键业绩指标结果进行监控、分析进行监控、分析比较关键业绩指标变化趋比较关键业绩指标变化趋势，分析找出产生指标变势，分析找出产生指标变化之根据化之根据通过对指标变化分析，对通过对指标变化分析，对症下药制定确定可行、有症下药制定确定可行、有效之行动计划效之行动计划绩效管理的基础绩效管理的基础公司战略目标公司战略目标员工关键员工关键绩效指标绩效指标目标管理 这是一种程序这是一种程序或过程，它使得或过程，它使得组织中的上下级组织中的上下级一起协商，根据一起协商，根据组织的使命确定组织的使命确定一定时期内组织一定时期内组织的总体

6、目标，并的总体目标，并由此决定上、下由此决定上、下级的责任和分目级的责任和分目标标工作分析 运用系统性的运用系统性的方法收集有关工方法收集有关工作的各种信息，作的各种信息，明确组织中各个明确组织中各个职位的工作目标、职位的工作目标、职责和任务、权职责和任务、权限，工作中与他限，工作中与他人的联系、对任人的联系、对任职者的基本要求职者的基本要求总裁业务经理职能经理部门主管员工目目标标管管理理与与责责任任人人KPI绩效管理基础绩效管理基础MBO总裁目标目标管理的流程与职责目标管理的流程与职责业务/职能目标经理目标主管目标员工目标目标管理是一个目标管理是一个持续有效的双向沟持续有效的双向沟通过程通过

7、程制定目标时需要制定目标时需要征求员工的参与征求员工的参与成功关键在于能成功关键在于能否以成人管理的方否以成人管理的方式对待员工式对待员工管理的是成果，管理的是成果，而不是过程而不是过程企业的愿景，目标，战略企业的愿景，目标，战略具体工作中的实施具体工作中的实施企业的策略，战术企业的策略，战术战略，策略的贯彻战略，策略的贯彻战略，策略的执行战略，策略的执行二一部门一部门二部门三流程流程组织的绩效考核组织的绩效考核市场产品服务公司战略目标部门绩效考核流程绩效考核个人绩效评估绩效管理与公司战略目标绩效管理与公司战略目标平衡积分法平衡积分法关键绩效指关键绩效指标法标法资质模型法资质模型法战略管理是绩

8、效管理流程的起点！战略管理是绩效管理流程的起点！设立年度业绩目标；设立年度业绩目标；签定业绩合同签定业绩合同个人业个人业绩目标绩目标与激励与激励机制挂机制挂钩钩监控业绩监控业绩的达成的达成 确定与战略规划一致的关键业绩指标 进行严格客观的业绩评估战略规划程序战略规划程序战略计划战略计划/预算程序预算程序绩效管理程序绩效管理程序业务单位经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同 信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持 对管理层有重大影响并且可行的激励机制输入输入输出输出KPI绩效指标设计原则绩效指标设计原则KPI 指标含义 KPI法符合管理原理-“二八法则二八法则”。在一个企业的价值创造过程中，

9、存在着“20/80”的规律，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。绩效绩效KPI的的“聪明聪明”SMART 原则原则Specific 具体具体Measurable可衡量可衡量Relevant 关联关联Achievable可实现可实现数字化管理是目标管理的基石！数字化管理是目标管理的基石！Timed 期限期限目录目录目录目录一、绩效管理概述一、绩效管理概述二二、KPI关键绩效指标关键绩效指标三、三、KPI绩效体系的建立绩效体系的建立四、四、KPI辅导实施辅导实施五、五、KPI考评总结考评总结2.内部导向法内部

10、导向法成功关键法成功关键法企业战略确定企业战略确定业业务务与与职职能能分分析析关键成功领域分析关键成功领域分析（KRA/CSF)KRA/CSF)关键业绩指标关键业绩指标KPIKPI的确定的确定关键绩效指标关键绩效指标总总目标目标部门目标部门目标关键成功领域关键成功领域关键成功领域关键成功领域KRAKRA部门任务部门任务接上表KPI维度KPI要素KPI组织建设组织建设人员人员骨干人才离职率骨干人才离职率干部输出数量干部输出数量纪律性纪律性总公司政策执行情况总公司政策执行情况文化文化员工综合满意指数员工综合满意指数例计划调度部门计划调度部门KPI要素解析示例要素解析示例任务完成任务完成客户服务客户

11、服务高质量速递高质量速递减少客户投诉减少客户投诉避免调配错误避免调配错误指标指标1指标指标2指标指标3例总资产贡献率销售营业利润总资产周转率成本费用利润率净资产收益率资产负债率息税前利润销售完成销售完成存货周转存货周转销售成本销售成本原料成本原料成本人工成本人工成本周转资产周转资产固定资产固定资产G集团集团A公司业务价值树示例公司业务价值树示例例员工流失率、员工满意度、新技术受益率新产品销售比率、研发销售比率新客户销售额增长率、省外市场销售比率实现销售额、利润、投资回报率、成本利润率、净资产保值增值率员工管理指标内部业务指标顾 客指 标财 务指 标G G集集团团A A公公司司一一级级K KP

12、PI I示示例例先 行滞 后例任职资格（职业）管理任职资格（职业）管理区别任职资格任职资格绩效考核绩效考核基础职类的划分与行为标准考核指标与考核标准关注点侧重于行为，同时关注结果侧重于行为，同时关注结果侧重于结果-任职者的贡献，同时关注行为管理对象任职者在工作中体现的能力/技能任职者的绩效改进/实际贡献管理过程标准建立/资格认证/培训计划/辅导/检查/反馈结果达标/不达标优秀/良好/正常/需改进任职资格与绩效考核：任职资格与绩效考核：绩绩 效效任职资格任职资格绩效不佳的原因之一可能是技能需改进绩效不佳的原因之一可能是技能需改进资格认证的主要依据是绩效输出资格认证的主要依据是绩效输出D KPI指

13、标的建立指标的建立了了 解解 业业 务务 ，将将 业业 务务 按按 价价 值值 创创 造造 树树 (value(value creation tree)creation tree)层层 层层 分分 析析 ，找找 出出 价价 值值 之之 驱驱 动动 因因 素素 根根 据据 驱驱 动动 因因 素素 ，初初 步步 定定 义义 关关 键键 业业 绩绩 指指 标标 与与 各各 单位单位 讨讨 论论 关关 键键 业业 绩绩 指指 标标 之之 可可 行行 性性 ，根根 据据 讨讨 论论 结结 果果 检检 讨讨 指指 标标 定定 义义 关关 键键 业业 绩绩 指指 标标 筹筹 备备 关关 键键 业业 绩绩 指

14、指 标标 之之 制制 作作 制制 作作 关关 键键 业业 绩绩 指指 标标 引引 进进 以以 关关 键键 业业 绩绩 指指 标标 为为 基基 石石 之之 绩绩 效效 管管 理理 系系 统统 与与 信信 息、财息、财 务务人人 员员 沟沟 通通 ，将将 制制 作作 关关 键键 业业 绩绩 指指 标标 之之 要要 求求 、定定 义义 具具 体体 落落 实实 ，以以 便便 准准 确确 统统 计计 制制 定定 整整 个个 关关 键键 业业 绩绩 指指 标标 制制 作作 流流 程程 、及及 统统 计计 人员人员 的的 职职 责责 确确 保保 关关 键键 业业 绩绩 指指 标标 数数 据据 之之 准准 确

15、确 性性 、可可 靠靠 性性 设设 计计 各各 相相 关关 关关 键键 业业 绩绩 指指 标标 之之 报报 表表 格格 式式 引引 进进 以以 关关 键键 业业 绩绩 指指 标标 为为 导导 向向 之之 管管 理理 概概 念念 在在 各各 级级 召召 开开 以以 关关 键键 业业 绩绩 指指 标标 为为 导导 向向 之之 管管 理理 筹筹 备备 会会 议议 对对 相关人员实相关人员实 行行 单单 独独 辅辅 导导 ，为为 关关 键键 业业 绩绩 指指 标标 管管 理理 会会 作作 准准 备备 管管 理理 意意 识识 、方方 法法 之之 提提 高高战略目标和经营重点部门职责企业KPI企业领导人企

16、业领导人绩效指标绩效指标部门部门KPIKPI 部门负责人部门负责人绩效指标绩效指标一级一级KPIKPI体系体系二级二级KPIKPI体系体系策略目标分解（平衡计分卡）中高层管理者的绩效目标中高层管理者的绩效目标战略目标和经营重点战略目标和经营重点企业一级企业一级KPIKPI 部门二级部门二级KPIKPI个人个人KPIKPI个人行为指标个人行为指标职业化行为要求职业化行为要求行为标准行为标准任职资格任职资格岗位职责部门职责个人绩效指标基层员工绩效指标的内容基层员工绩效指标的内容成成 本本 降降 低低生产成本生产成本营销成本营销成本人力成本人力成本采购成本采购成本配方成本配方成本生产经理生产经理营销

17、经理营销经理人力资源部经理人力资源部经理采购经理采购经理技术经理技术经理采购费用采购费用材料成本材料成本.部门职责部门职责部门任务部门任务职位职责职位职责部门部门KPIKPI个人个人工作任务工作任务工作态度工作态度考核指标考核指标分解操作类员工考核指标构成图操作类员工考核指标构成图所有操作类员工绩效指标均由四个维度目标组成：工作质量工作数量工作耗费（成本）工作态度操作类员工的绩效指标构成操作类员工的绩效指标构成转化定量指标考核标准设定示例定量指标考核标准设定示例指标指标考核要素考核要素权重权重评价标准评价标准KPIKPI1 1产量产量2525分分按照标准折合为标准产量，按照标准折合为标准产量，

18、9090箱箱/台班为基数，得分为台班为基数，得分为2020分，每分，每箱则箱则1 1分。最多加工分。分。最多加工分。折算标准参照相关文件规定折算标准参照相关文件规定2 2消耗消耗1515分分按照标准折合为标准消耗，以按照标准折合为标准消耗，以1.5KG/1.5KG/件为基数件为基数,基数得分基数得分1313分分.每每+-0.01KG/+-0.01KG/件则件则0.10.1分分,15,15分封顶分封顶,8,8分保底分保底,折算标准参照折算标准参照相关规定相关规定3 3质量质量检验检验2020分分自检滞后自检滞后-2-2分分/次次;自检漏项自检漏项-1-1分分/项项;记录不真实记录不真实-2-2分

19、分/次次;记录不记录不及时及时-1-1分分/次次;记录不规范记录不规范-1-1分分/次次,不保底不保底例E业绩合同示例业绩合同示例受约人姓名：受约人姓名：发约人姓名（发约人姓名（1）：）：职位：职位：权重类别：权重类别：职位：职位：财务类指标：财务类指标：客户类指标：客户类指标：内部运营类指标：内部运营类指标：员工学习与员工学习与 发展指标：发展指标：工作代码：工作代码：发约人姓名（发约人姓名（2）：）：职位：职位：级别：级别：专业公司：专业公司：发约人姓名（发约人姓名（3）：）：职位：职位：业务单位：业务单位：合同有效期：合同有效期：发约人姓名（发约人姓名（4）：）：职位：职位：签署日期：签

20、署日期：关键绩效指标关键绩效指标权重权重单位单位完成目标完成目标挑战目标挑战目标实际实际完成百分比完成百分比财务类指标财务类指标客户类指标客户类指标内部运营类内部运营类指标指标员工学习与员工学习与发展类指标发展类指标职位描述（关键职责）：例辅导实施辅导实施n愿景目标视野差距责任培养与培训计划愿景目标视野差距责任培养与培训计划提高、改善实现提高、改善实现KPIKPIn员工制定绩效实施计划：如何有效召开绩效会议员工制定绩效实施计划：如何有效召开绩效会议n如何实施绩效培训？如何实施绩效培训？n和易集团绩效管理三个环节：和易集团绩效管理三个环节：PLANNING-COUACHING-REVIEWING

21、PLANNING-COUACHING-REVIEWINGn领导在绩效辅导实施中发挥的作用领导在绩效辅导实施中发挥的作用n人力资源部在绩效辅导实施中应做什么（经理人手册）人力资源部在绩效辅导实施中应做什么（经理人手册）绩效考评之考评主体绩效考评之考评主体n自我考评自我考评n领导考评领导考评n下属考评下属考评n同事考评同事考评n同级考评同级考评n考评委员会考评考评委员会考评n客户考评客户考评n360360度考评度考评被考核者被考核者上级上级同事同事同事同事下属下属360度考核示意图绩效考核体系主要考核内容绩效考核体系主要考核内容工工 作作 绩绩 效效 综合素质综合素质 满意度满意度 为确保评估的全

22、面性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面工作工作绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来评估。绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来评估。用用 途途 反映实际工作反映实际工作表现表现直接与奖金、直接与奖金、职等挂钩职等挂钩 辅助性资讯辅助性资讯 升升/降职时做参降职时做参 考考辅助性资讯辅助性资讯 升升/降职时做参降职时做参 考考 资资 料料 来来 源源 /评评 分分 人人 人事部人事部 相关部门相关部门分管副总经分管副总经理理 领领 导导 同同 事事 部部 属属 其他部门其他部门 性性 质质 多多 为为 客客 观观

23、之之 数数 据据 指指 标标 主主 观观 软软指指 标标 主主 观观 软软指指 标标 用综合评估，用综合评估，内容涵盖工内容涵盖工作绩效、工作绩效、工作表现、能作表现、能力、工作态力、工作态度各方面每度各方面每年评估一次、年评估一次、由直接领导、由直接领导、同事打分同事打分 中层管理干部中层管理干部 普普 通通 员员 工工 评估项目评估项目 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性总裁审批总裁审批确定确定考核方案考核方案绩效考核体系建立方案绩效考核

24、体系建立方案绩效评估指标需随时配合的实际情况进行修正，但要通过一套严谨的程序，以免被滥改。绩效评估指标需随时配合的实际情况进行修正，但要通过一套严谨的程序，以免被滥改。每年一月前定案考评委员会考评委员会牵头，集合牵头，集合公司领导、公司领导、人力资源部人力资源部 相关人员（必要相关人员（必要 时还可包括普通时还可包括普通员工）共同讨员工）共同讨论、决定，提论、决定，提出考核方案出考核方案人力资源部人力资源部 汇总各种意见，汇总各种意见，结合自己的结合自己的观点提出修观点提出修改建议，并改建议，并形成书面报形成书面报告，连同各告，连同各种意见书报种意见书报考评委员会。考评委员会。公司所有考核者制

25、订公司所有考核者制订考核办法，报人力资考核办法，报人力资 源部源部 考评结果与考核等级考评结果与考核等级 考核是一种制度性评价。根据员工的工作表现，按照客观、公正的原则，可将考核等级分为优、良、中、差、不合格五个等级，分别用SABCD表示：等级优良中差不合格代号SABCD 将B定义为员工必须达到，不达到即不能令人满意。其他以B为原点给予评价。考核等级的分布考核等级的分布为了增强考核的竞争为了增强考核的竞争压力，给予员工的考压力，给予员工的考核等级应遵照正态分核等级应遵照正态分布原则。布原则。人力资源部应督促各人力资源部应督促各部门强制执行。部门强制执行。人力资源部可以按照人力资源部可以按照原则

26、对各等级分布比原则对各等级分布比例进行调整，发布到例进行调整，发布到各部门。各部门。BASCD考核等级分布示意图考核等级分布示意图咨询实例：某某公司的考核等级处理咨询实例：某某公司的考核等级处理 S S：（顶尖人才）占10%，晋等或升级。100%得到股票期权。A A：占15%。90%得到股票期权。B B：（中等）占50%。变动弹性最大。50%得到股票期权。C C：占15%。需要敲警钟，督促上进。D D：占10%。辞退。H.咨询实例：绩效指标体系咨询实例：绩效指标体系工作业绩考核：工作业绩考核：考核工作中的显性绩效考核工作中的显性绩效静态短期静态短期静态短期静态短期职业素质技能考核：职业素质技能考核：考核工作中的基础绩效考核工作中的基础绩效动态长期动态长期动态长期动态长期态度考核：态度考核：自动自发、忠诚敬业、自动自发、忠诚敬业、责任、服务意识、团队责任、服务意识、团队协作、积极进取协作、积极进取专业知识技能：专业知识技能：（包括管理领导技能：（包括管理领导技能：管理执行力、团队建设管理执行力、团队建设力、领导决策力）力、领导决策力）基于流程与价基于流程与价值思想，遵循聪值思想，遵循聪明原则明原则月度考核月度考核年度考核年度考核季度考核季度考核