中基层管理者核心管理技能能力提升训练.ppt

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1、 中基层管理干部中基层管理干部核心管理技能提升训练核心管理技能提升训练华华 拓拓 科科 技技不想当将军的士兵不是好士兵不想当将军的士兵不是好士兵不想当经理的管理人员不是好的管理人员不想当经理的管理人员不是好的管理人员n一个真实的故事：两年年轻人一起到一个工厂打工，一个真实的故事：两年年轻人一起到一个工厂打工，A A高中毕业，高中毕业，B B初中毕业，进厂后一个月，初中毕业，进厂后一个月，A A担任组长，担任组长，B B是员工。是员工。B B默默无闻，总默默无闻，总是认真工作，不断地向别人请教和学习，期望有一天象是认真工作，不断地向别人请教和学习，期望有一天象A A一样当上一样当上组长，一年后，

2、组长，一年后，B B当上组长，当上组长，A A还是组长。还是组长。B B工作更努力了，同时参工作更努力了，同时参加夜校的学习，下班后也在琢磨工作上的事情，加夜校的学习，下班后也在琢磨工作上的事情，A A嘲笑嘲笑B B太认真，太认真，“象我们这样的条件当组长就不错了，丑小鸭还想变成白天鹅象我们这样的条件当组长就不错了，丑小鸭还想变成白天鹅”。B B不予置否，仍一如既往地钻研工作业务和管理技能，期望有一天能不予置否，仍一如既往地钻研工作业务和管理技能，期望有一天能象经理一样参加总经理召开的会议，五年后，象经理一样参加总经理召开的会议，五年后，B B被任命为公司副总被任命为公司副总经理，经理，A A

3、还是一个组长。还是一个组长。有什么样的思想，就有什么样的行动，有什么样的思想，就有什么样的行动，行动创造自己的未来。行动创造自己的未来。心态决定人生。心态决定人生。A班长：这是一个好机会，不懂的问题可以解决了B班长：又要培训？工作太多，不去行吗？C班长：上次培训考试还没及格，我要请假。D员工：工作还不太熟练，能多一点培训就好了。E员工：我是技术大师傅，还需要培训？F员工：工作太累了，正好趁这个机会休息一下。对培训的看法，不同态度不同结果：培训课程纲要一、中基层干部的角色与职责、能力与要求一、中基层干部的角色与职责、能力与要求二、培养中基层干部的组织与目标达成能力二、培养中基层干部的组织与目标达

4、成能力三、培养中基层干部的责任意识与执行能力三、培养中基层干部的责任意识与执行能力四、沟通能力四、沟通能力-管理的核心管理的核心五、造产品前先造人五、造产品前先造人员工的培养员工的培养六、一线现场管理六、一线现场管理七：生产过程控制管理七：生产过程控制管理八：中基层干部自我革新能力培养八：中基层干部自我革新能力培养 中国制造业的发展趋势n由独立自主发展到融入全球重组分工由独立自主发展到融入全球重组分工n引进国外先进技术与自主研究开发相结合引进国外先进技术与自主研究开发相结合 n大力发展劳动密集型产业，积极发展资金密集型产业，大力发展劳动密集型产业，积极发展资金密集型产业，集中优势，有重点地发展

5、技术密集型产业集中优势，有重点地发展技术密集型产业 n由研发、销售由研发、销售“两头在外两头在外”的来料加工为主的经营模式的来料加工为主的经营模式转变为转变为“研发研发生产生产营销营销服务服务”一条龙的经营一条龙的经营模式模式 n制造业要走新型发展道路，还必须高度重视制度创新、管制造业要走新型发展道路，还必须高度重视制度创新、管理创新，技术创新，培养和造就大批德才兼备的科技和管理创新，技术创新，培养和造就大批德才兼备的科技和管理人才。理人才。作为中基层管理人员，你应该想到和做些什么？作为中基层管理人员，你应该想到和做些什么？一、一、1 1、中基层管理者的定位、中基层管理者的定位经理/厂长中基层

6、/班组长 管理人员一般员工层投资者经营决策检讨实施执行操作利润 概念技能概念技能 业务技能业务技能 人员管理技能人员管理技能人员管理技能人员管理技能高层管理高层管理高层管理高层管理者者者者基层管理基层管理基层管理基层管理者者者者中层管理中层管理中层管理中层管理者者者者同事同事下属下属上司上司同学同学朋友朋友夫妻夫妻父母父母领居领居客人客人棋友棋友舞伴舞伴子女子女人在社会中的角色人在社会中的角色角色认知社会中角色认知社会中角色将会决定角色将会决定角色将会决定角色将会决定你的行为你的行为你的职责你的职责你的工作关系你的工作关系你的位置你的位置角色认知角色认知企业中企业中作为上司作为上司作为下属作为

7、下属作为同事作为同事角色认知角色认知作为下属作为下属你的职权的基础是上司的任命或委托，你对上司负责你的职权的基础是上司的任命或委托，你对上司负责你的职权的基础是上司的任命或委托，你对上司负责你的职权的基础是上司的任命或委托，你对上司负责是上司的代表，你的言行是一种职务行为是上司的代表，你的言行是一种职务行为是上司的代表，你的言行是一种职务行为是上司的代表，你的言行是一种职务行为 站在上司的角度站在上司的角度站在上司的角度站在上司的角度执行上级的决定执行上级的决定执行上级的决定执行上级的决定基基本本准准则则角色认知角色认知作为上司作为上司n管理者n领导者n游戏规则的制定者和维护者制定者和维护者角

8、色定位角色定位角色定位角色定位执行并持续的改善执行并持续的改善“三现三现”的现场主的现场主义义员工培育与指导员工培育与指导领导和激励员工领导和激励员工品质与成本管理品质与成本管理目标和效率管理目标和效率管理有效沟通有效沟通角色认知基本技能角色认知基本技能如何培养自己成为杰出的中基层管理人才如何培养自己成为杰出的中基层管理人才出色的管理人员应具备的能力出色的管理人员应具备的能力我是什么角色？我是什么角色？2、管理人员工作行为方式调查、管理人员工作行为方式调查n1 1、我没法管？、我没法管？喜欢做技术工作喜欢做技术工作n2 2、是我的功劳。、是我的功劳。习惯依靠个人努力去完成任务习惯依靠个人努力去

9、完成任务n3 3、主要由我做，我真不放心。、主要由我做，我真不放心。事无巨细，不善于授权事无巨细，不善于授权n4 4、管它有没有完成？、管它有没有完成？虽有工作目标，但缺乏目标控制虽有工作目标，但缺乏目标控制n5 5、我喜欢随意，走一步看一步。、我喜欢随意，走一步看一步。不善于、不习惯做计划不善于、不习惯做计划n6 6、怕什么？有问题再说。、怕什么？有问题再说。救火现象普遍救火现象普遍n7 7、谁能帮帮我？、谁能帮帮我？未经过系统的管理技能培训，知识不够未经过系统的管理技能培训，知识不够n8 8、啊弥陀佛，幸好没什么变化，没出差错。、啊弥陀佛，幸好没什么变化，没出差错。不善于管人不善于管人单干

10、，不善于建立有效的工作网络、工作团队单干，不善于建立有效的工作网络、工作团队一把抓一把抓得过且过得过且过没有分析和预防没有分析和预防3、思考题、思考题 清楚明白你所担当的角色的职责清楚明白你所担当的角色的职责中基层干部的职责有那些？中基层干部的职责有那些？职责范畴职责范畴1、人员管理、设备管理、人员管理、设备管理、物料管理物料管理、作业、作业 方法管理、方法管理、环境管理环境管理2 2、质量管理、质量管理、成本管理成本管理、交期管理、安全、交期管理、安全 管理、士气管理管理、士气管理3 3、辅助上级工作：汇报工作、反映情况、辅助上级工作：汇报工作、反映情况、提出建议提出建议纪律、勤怠、人事纪律

11、、勤怠、人事来料、半成品、成品来料、半成品、成品PC、空调、空调录入要求、样本录入要求、样本6S报告、联络、商谈报告、联络、商谈思考：报告、联络、商谈思考：报告、联络、商谈1、报告：报告：2 2、联络：、联络：3 3、商谈、商谈报告、联络、商谈报告、联络、商谈1、报告报告：让上司了解现状让上司了解现状/进度，横向纵向调整进度，横向纵向调整 定期、定时报告定期、定时报告/临时报告临时报告/异常报告异常报告2 2、联络、联络：信息共享，不漏一人，使团队同步工作信息共享，不漏一人，使团队同步工作 会议会议/电话电话/小型集中小型集中/MSN/E-mail/MSN/E-mail/书面书面 通告、等通告

12、、等3 3、商谈、商谈：对事不对人，对结果负责，谋求双赢对事不对人，对结果负责，谋求双赢 个人个人/团队；部门内团队；部门内/部门间；同级部门间；同级/上上 下级、等下级、等 保质保质Q Q、保量、保量Q Q、按时、按时D D完成生产完成生产(工作职责工作职责）成本成本C C意识意识（彻底消除浪费、改进工作过程质量彻底消除浪费、改进工作过程质量）品质意识品质意识（品质是制造出来的、不是检查出来的、品质是制造出来的、不是检查出来的、检查是辅助手段、过多的检查是浪费、返工意味着失败。检查是辅助手段、过多的检查是浪费、返工意味着失败。）客户意识客户意识（以顾客为导向、以顾客为关注焦点以顾客为导向、以

13、顾客为关注焦点）问题和改善意识问题和改善意识（主动发现和提出问题，并及时解决主动发现和提出问题，并及时解决）团队与合作意识团队与合作意识（是一班人做事而不是一个人做事是一班人做事而不是一个人做事）竞争和学习意识竞争和学习意识（鼓励车间鼓励车间/班组、员工竞争、参与培训和学习班组、员工竞争、参与培训和学习）安全生产（安全生产（安全重于一切安全重于一切）创新意识创新意识（针对技术、工艺、管理等开展提案改善针对技术、工艺、管理等开展提案改善）4 4、要求、要求-中基层管理人员中基层管理人员 -工作必需的管理意识工作必需的管理意识5 5、基层管理人员应具备的管理能力、基层管理人员应具备的管理能力基层管

14、理人员应具备哪些管理能力基层管理人员应具备哪些管理能力基层管理人员应具备哪些管理能力基层管理人员应具备哪些管理能力1.1.2.2.3.3.4.4.5.5.主管应具备哪些管理能力主管应具备哪些管理能力主管应具备哪些管理能力主管应具备哪些管理能力1.1.思考力：分析问题与解决问题思考力：分析问题与解决问题思考力：分析问题与解决问题思考力：分析问题与解决问题2.2.亲和力：如何对待下属和员工亲和力：如何对待下属和员工亲和力：如何对待下属和员工亲和力：如何对待下属和员工3.3.远视力：具有长远的眼光，预测与预防远视力：具有长远的眼光，预测与预防远视力：具有长远的眼光，预测与预防远视力：具有长远的眼光，

15、预测与预防4.4.应变力：快速地应对处理应变力：快速地应对处理应变力：快速地应对处理应变力：快速地应对处理5.5.执行力：贯彻执行工作和指令执行力：贯彻执行工作和指令执行力：贯彻执行工作和指令执行力：贯彻执行工作和指令6 6.决策力：做出正确的判断决策力：做出正确的判断决策力：做出正确的判断决策力：做出正确的判断7 7.协调能力：协调处理部门内和部门间的工作协调能力：协调处理部门内和部门间的工作协调能力：协调处理部门内和部门间的工作协调能力：协调处理部门内和部门间的工作8 8.统筹能力：统揽全局、指挥运作统筹能力：统揽全局、指挥运作统筹能力：统揽全局、指挥运作统筹能力：统揽全局、指挥运作5 5

16、、基层管理人员应具备的管理能力、基层管理人员应具备的管理能力6、要求、要求-管理的三项基本原则管理的三项基本原则nA A、“个人影响力个人影响力”原则原则 个人影响力：让员工自愿地去做某事个人影响力：让员工自愿地去做某事-职位影响力：让员工不得不去做某事职位影响力：让员工不得不去做某事-nB B、“执行、执行、再执行执行、执行、再执行”原则原则 执行执行从计划到结果的推进器从计划到结果的推进器-将管理技能转化成一种规范的、准确的、熟练将管理技能转化成一种规范的、准确的、熟练 的行为习惯和本能的行为习惯和本能-nC C、“一手抓业务、一手抓管理一手抓业务、一手抓管理”原则原则 优秀主管既懂业务又

17、懂管理优秀主管既懂业务又懂管理-管理人员如何去树立个人影响力？管理人员如何去树立个人影响力？个人魅力个人魅力职位权力职位权力执行力执行力制度化、文书化、确认监督制度化、文书化、确认监督专业技能专业技能+管理方法管理方法项目项目职务权力职务权力影响力影响力来源来源范围范围大小大小法定职位，由组织带法定职位，由组织带来和规定来和规定完全依靠个人的素质、完全依靠个人的素质、品德业绩和魅力而来品德业绩和魅力而来受时空限制，受权限受时空限制，受权限的限制的限制不受时空限制，可以超不受时空限制，可以超越权限，甚至超越组织越权限，甚至超越组织的局限的局限确定确定1-01-0，不因人而异，不因人而异不确定，因

18、人而异，同一职不确定，因人而异，同一职位上的经理，有的人有影响位上的经理，有的人有影响力，有的人没有力，有的人没有权力与影响力的差异权力与影响力的差异项目项目职务权力职务权力影响力影响力方式方式效果效果性质性质以行政命令的方式实现以行政命令的方式实现是一种外在的作用是一种外在的作用自觉接受，是一种内在的影自觉接受，是一种内在的影响响 服从、敬畏，也可以调服从、敬畏，也可以调职、离职的方式逃避职、离职的方式逃避追随、信赖、爱戴追随、信赖、爱戴强制性地影响强制性地影响自然地影响自然地影响权力与影响力的差异权力与影响力的差异建立影响力的八大规则一一颗颗“公公心心”成成为为“领领头头羊羊”言言必必行行

19、、行行必必果果 预预见见性性 煽煽动动性性 坚坚持持 亲亲和和力力关关心心下下属属7、要求、要求-管理人员应具备的涵养管理人员应具备的涵养n主管应当具备什么样的涵养？我们可以引用孙子兵法中的五个字：智、信、仁、勇、严。n智（智慧）：要有过人的智慧，能做出正确的判断与合理要有过人的智慧，能做出正确的判断与合理的决策的决策 不停的学习和总结经验不停的学习和总结经验。n信（威信）：要言出必行，要言出必行，说到做到，令行禁止说到做到，令行禁止 建建立威信；要信赖属下，给予机会与偿试，立威信；要信赖属下，给予机会与偿试，授权授权+目标目标+教育教育引导引导+培训培训+确认跟催确认跟催 进而获得部属的信赖

20、。进而获得部属的信赖。n仁（仁德）：要有仁德，待人要宽厚，要爱护和关心部属，要有仁德，待人要宽厚，要爱护和关心部属，帮助部属克服工作与生活中的困难，帮助部属克服工作与生活中的困难，但不要惹绯闻但不要惹绯闻。n勇（勇敢）：要有做事的勇气，能下决断，并且有魄力地要有做事的勇气，能下决断，并且有魄力地执行任务，执行任务，并对结果负责并对结果负责，不畏闲言闲语或威逼利诱。，不畏闲言闲语或威逼利诱。n严（严明）：要严守公司纪律，尊重公司制度，同时要赏要严守公司纪律，尊重公司制度，同时要赏罚分明：罚分明：目标目标+教育引导教育引导+确认跟催确认跟催+绩效绩效。8、要求-成功管理人员的八项准则n（1 1）明

21、确的目标）明确的目标n（2 2）做正确的事）做正确的事n（3 3）合作致胜）合作致胜n（4 4）积极的心态）积极的心态n（5 5）沟通无极限）沟通无极限n（6 6）以主人自居）以主人自居n（7 7）在客户身边）在客户身边n（8 8）追求卓越）追求卓越案例分析与讨论（一）n阅读以下员工与主管共事经历的叙述，然后回答问题。n案例一：案例一：“几年前，我在一名铁腕主管手下工作。在那里的工作痛苦不堪，以至于我连班都不想上，更不要说在那儿做什么事情了。每逢周一，他就会批评上周某个人的工作；下一个星期，又会轮到别的什么人”。1、你认为这些主管、组长在管理上存在什么问题？2、你能从上述案例中学到什么？主管的

22、业务能力比较强的情况。高压政策使得每个人被动接受任务，毫无积极主动性，甚至比较多的懈怠。即时努力工作了，也担心被责备，导致心理压力过大，工作不开心。也因此，下属躲避上级，失去了许多下级与上级沟通的机会，改善提案也缺乏，团体缺乏活力，少有进步。主管的业务能力比较弱的情况。虽然高压政策，但是不能给下属以指导和培训，一味责骂，招致一片反抗之声。上下级之间关系紧张、恶劣。下属不但不协同上级解决问题，可能还会暗地里抗拒，导致令不行禁不止。最严重的是物极必反，彻底闹僵，工作无法开展。学会正面激励学会正面激励强迫压制型强迫压制型案例分析与讨论（一）n阅读以下员工与主管共事经历的叙述，然后回答问题。n案例二案

23、例二：“我碰到的主管是个小心眼，常常打听员工向经理说了什么，毫无主见、凡事求稳的人，好象从来不会尝试任何新的东西，当遇到经理责备时，他从来不会站出来为你讲话。1、你认为这些主管、组长在管理上存在什么问题？2、你能从上述案例中学到什么？明哲保身，得过且过，缺乏责任心，不关心下属没有管理方法，没有自信，也不去学习管理技巧，搞旁门左道学习管理方法学习管理方法鸡眼肚肠型鸡眼肚肠型不搞打听主义不搞打听主义案例分析与讨论（一）n阅读以下员工与主管共事经历的叙述，然后回答问题。n案例三：“一天，我正在工作，遇到一个技术问题。我去找组长帮忙，可是在车间内不见他的影子，后来知道他在仓库聊天，当我把这件事告诉组长

24、时，他只说了一句话：没有出事就行”n1、你认为这些主管、组长在管理上存在什么问题？2、你能从上述案例中学到什么？缺乏责任心，没有坚守岗位，明哲保身，得过且过没有改善意识，没有三现主义，不能发现问题，品质意识淡薄给与目标管理给与目标管理得过且过型得过且过型确认跟催确认跟催+绩效绩效案例分析与讨论（一）n阅读以下员工与主管共事经历的叙述，然后回答问题。n案例四：“白天我陪组长玩了一天，上晚班时，我就在车间睡觉了，组长也没说什么，后来机器发生故障，由于未及时停机，出现很多不良品，我偷偷当报废品处理了”1、你认为这些主管、组长在管理上存在什么问题？2、你能从上述案例中学到什么？吃人嘴软，拿人手短，缺乏

25、责任心，没有原则性，没有确认监督，没有不良分析，未建立不良报损制度，没有改善和员工贴心，但要保持适当的距离和员工贴心，但要保持适当的距离哥们义气型哥们义气型对员工关心，但不损及目标对员工关心，但不损及目标 制度制度9、管理人员的类型分析类型类型具体表现具体表现生产技术型生产技术型技术业务能手，但缺乏人际关系协调能力，工作方法简单，常常用对技术业务能手，但缺乏人际关系协调能力，工作方法简单，常常用对待机器的方法对待员工待机器的方法对待员工唯命是从型唯命是从型强调绝对服从，对上级是忠心耿耿，而且毫不怀疑与抗拒，但也绝不强调绝对服从，对上级是忠心耿耿，而且毫不怀疑与抗拒，但也绝不会主动做事，一切听从

26、上级的指示，不求有功但求无过。往往缺乏创会主动做事，一切听从上级的指示，不求有功但求无过。往往缺乏创新和管理能力新和管理能力 大撒把型大撒把型不乐意做管理和监督，做一天和尚撞一天钟，工作得过且过，没有责不乐意做管理和监督，做一天和尚撞一天钟，工作得过且过，没有责任心，采取无为而治的做法，徒有虚名任心，采取无为而治的做法，徒有虚名劳动模范型劳动模范型工作能踏踏实实，勤勤恳恳，只知道自己做事，不会管理员工，不适工作能踏踏实实，勤勤恳恳，只知道自己做事，不会管理员工，不适合担任领导工作合担任领导工作哥们义气型哥们义气型对待员工常常称兄道弟，讲哥们义气，在工作中感情用事，缺乏原则对待员工常常称兄道弟，

27、讲哥们义气，在工作中感情用事，缺乏原则性，不能发挥主管应有的作用性，不能发挥主管应有的作用强迫压制型强迫压制型固执守旧、过分压制员工，害怕员工威胁他的地位固执守旧、过分压制员工，害怕员工威胁他的地位教练型教练型即有技术又懂管理，注重培训员工和班组团队的建设，有明确的目标即有技术又懂管理，注重培训员工和班组团队的建设，有明确的目标意识，主动发现并解决问题意识，主动发现并解决问题分析：自己及身边的同事是属于哪一类型？分析：自己及身边的同事是属于哪一类型？对下属若即若离、不损制度对下属若即若离、不损制度学习管理方法、总结经验学习管理方法、总结经验学会检讨和提出建议，没主见就没有进步学会检讨和提出建议

28、，没主见就没有进步目标目标+确认监督确认监督+绩效绩效授权授权+教育培训教育培训+确认监督确认监督学会正面激励学会正面激励OK！二：培养中基层干部的二：培养中基层干部的 -组织与工作目标达成能力组织与工作目标达成能力1 1、管理人员的五项功能管理人员的五项功能团队目标组织组织用用人人指挥指挥规划控制控制1 1、规划、规划确立工作目标、制定计划和程序确立工作目标、制定计划和程序2 2、组织、组织建立一个有效的团队去完成企业目标建立一个有效的团队去完成企业目标3 3、用人、用人敢于授权，及选择最合适的人，并激发其最大敢于授权，及选择最合适的人，并激发其最大潜能。潜能。4 4、指挥、指挥加强团队内和

29、团队间的协作去达成工作目标加强团队内和团队间的协作去达成工作目标5 5、控制、控制通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。要的调整和控制。1 1、管理人员的五项功能管理人员的五项功能问题讨论问题讨论1、根据管理人员的五项功能，谈谈你是如何、根据管理人员的五项功能，谈谈你是如何来开展和实施工作的？来开展和实施工作的？2、如何更好地组织班前会、班后会，该留意、如何更好地组织班前会、班后会，该留意哪些事项？哪些事项？QCD，4M1E，5W2H，PDCA，FMEA，IFC，IE，Cycletime，QC7道具，道具，6Sigma 早会：早会：1+

30、3+1，叮咛教育（三八精神），叮咛教育（三八精神）晚会：组长以上，当天总结晚会：组长以上，当天总结+问题分析问题分析 来日生产任务来日生产任务+来日安排来日安排 一个有效的领导者最主要的能力就一个有效的领导者最主要的能力就是做好他必须做的工作，其余借助有效是做好他必须做的工作，其余借助有效的授权来完成。的授权来完成。-美国前国务卿基辛格美国前国务卿基辛格2：有效授权：有效授权-学会分身术与提高你的学会分身术与提高你的 工作分派能力工作分派能力 什么是自己必须做的工作？什么是自己必须做的工作？其他人无法取代的、重要的、决策性的工作其他人无法取代的、重要的、决策性的工作 不授权自己会有什么后果？不

31、授权自己会有什么后果？表现表现：眉毛胡子一把抓眉毛胡子一把抓表现表现：忙碌，不能享受生活忙碌，不能享受生活表现表现：丢三落四，虎头蛇尾丢三落四，虎头蛇尾表现表现：不能完全达成下达的目标不能完全达成下达的目标表现表现：下属没有积极主动性下属没有积极主动性恶恶性性循循环环授权是什么授权是什么n是通过别人来达成工作目标是通过别人来达成工作目标n授予权力，而不是将责任推给下属授予权力，而不是将责任推给下属n让下属拥有恰好完成工作任务的适当权限和自让下属拥有恰好完成工作任务的适当权限和自主能力主能力n决策权的下放决策权的下放3：授权的意义：授权的意义1 1。授权可以让主管有充裕的时间来分析、处。授权可以

32、让主管有充裕的时间来分析、处 理更关键、更主要的工作。理更关键、更主要的工作。2 2。更重要的是可以培育被授权者的工作能力。更重要的是可以培育被授权者的工作能力。3 3。通过授权能令被授权者有更大的责任感，。通过授权能令被授权者有更大的责任感，充分调动工作的积极性与自主性。充分调动工作的积极性与自主性。被授权者要能达到执行授权工作的能力与品格。被授权者要能达到执行授权工作的能力与品格。授权必须明确工作的职责范围。授权必须明确工作的职责范围。授权必须明确被授权者权限。授权必须明确被授权者权限。要做有效的监督，以制约滥用职权的行为。要做有效的监督，以制约滥用职权的行为。设定绩效标准。设定绩效标准。

33、制订控制系统。制订控制系统。对授权者应该给予职前训练以及协助。对授权者应该给予职前训练以及协助。避免过度的监督。避免过度的监督。嘉奖工作出色的被授权者。嘉奖工作出色的被授权者。授权以后，主管要负最后的责任。授权以后，主管要负最后的责任。能力、责任、权力、利益四者之间应该建能力、责任、权力、利益四者之间应该建立一种平衡关系。立一种平衡关系。4：授权的十大原则与步骤授权的五个层级授权的五个层级第一级：指挥式（等待指示）第一级：指挥式（等待指示）第一步第一步第二级：批准式（请示，一事一议）第二级：批准式（请示，一事一议）第二步第二步第三级：把关式（建议，批准后行动）第三级：把关式（建议，批准后行动）

34、第三步第三步第四级：追踪式（先斩后奏）第四级：追踪式（先斩后奏）第四步第四步第五级：委托式（独立行动，报告结果）第五级：委托式（独立行动，报告结果）第五步第五步授权的改进授权的改进n改进一：必须授权的改进一：必须授权的n改进二：应该授权的改进二：应该授权的n改进三：可以授权的改进三：可以授权的n改进四：不应授权的改进四：不应授权的改进一：必须授权的改进一：必须授权的授权风险低授权风险低经常重复经常重复下属做得更好下属做得更好下属能够做好下属能够做好必须授权的必须授权的改进二：应该授权的改进二：应该授权的下属已具备能力下属已具备能力有挑战性，但风险不大有挑战性，但风险不大有风险，但可控有风险，但

35、可控应该授权的应该授权的改进三：可以授权的改进三：可以授权的一般由经理自已做一般由经理自已做有较大风险有较大风险能锻炼下属能锻炼下属可可以以授授权权的的改进四：不应授权的改进四：不应授权的 特征一：需要身份特征一：需要身份 特征二：设定标准特征二：设定标准 特征三：重大决策特征三：重大决策 特征四：人员甄选、考核、奖特征四：人员甄选、考核、奖惩惩 特征五：签字权特征五：签字权5-1：目标管理的六个特征目标管理的六个特征n共同参与制定共同参与制定n与高层一致与高层一致n可衡量可衡量n关注结果关注结果n及时的反馈与辅导及时的反馈与辅导n以事先设定的目标评估绩效以事先设定的目标评估绩效目标管理的两个

36、层面：目标管理的两个层面：u管理制度管理制度u管理技能管理技能1 1、正确理解公司的整体目标，并向下属传达共享；、正确理解公司的整体目标，并向下属传达共享；2 2、制定、制定SMARTSMART、经过挑战可以达成的经过挑战可以达成的、本部门或班组目标；、本部门或班组目标；3 3、检验目标是否与上司的目标一致；、检验目标是否与上司的目标一致；4 4、列出可能遇到的问题和阻碍，检讨相应的解决方法；、列出可能遇到的问题和阻碍，检讨相应的解决方法；5 5、列出实现目标所需要的技能和授权；、列出实现目标所需要的技能和授权；6 6、列出为达成目标必需的合作对象、内容和外部资源；、列出为达成目标必需的合作对

37、象、内容和外部资源；7 7、确定完成目标的、确定完成目标的日期（期限）、责任者、确认者日期（期限）、责任者、确认者；8 8、文件化、揭示出来让所有人看得见；、文件化、揭示出来让所有人看得见；5-2：目标设定的八个步骤时间性时间性合理性合理性责任者责任者设定目标的设定目标的SMART原则原则uSpecific Specific 明确具体的明确具体的uMeasurable Measurable 可衡量评估的可衡量评估的uAttainable Attainable 可达成的可达成的uRealistic Realistic 现实可行的现实可行的uTimed Timed 有时间限制的有时间限制的5-3、

38、从目标到计划n计划的要素：计划的要素：5 5W2HW2H，应当指出谁应当指出谁(Who)Who)要做什么要做什么(What)What)，什么时候什么时候(When)When)，什么地点什么地点(Where)Where)，怎样怎样(How)How)来做来做,以及需要多少成本以及需要多少成本（how much)how much)来达到工作目标。来达到工作目标。n计划是落实目标、实现目标的重要环节，为什么你常常感到计划是落实目标、实现目标的重要环节，为什么你常常感到“计计划赶不上变化划赶不上变化”，不能按计划推进呢？，不能按计划推进呢？n请从以下六个方面核查。请从以下六个方面核查。（1 1）使用）使

39、用5 5W2HW2H，使计划清晰；使计划清晰；（2 2）列出完成计划的）列出完成计划的“瓶颈瓶颈”和解决方法；和解决方法；（3 3）计划有无弹性；）计划有无弹性；（4 4）是否列出优先顺序、轻重缓急）是否列出优先顺序、轻重缓急（5 5）向员工表达工作标准和期望了吗？）向员工表达工作标准和期望了吗？（6 6）事先同合作者进行充分沟通了吗？）事先同合作者进行充分沟通了吗？工作目标工作目标 详细的行动计划详细的行动计划6、目标如何来实现 任何目标管理不会自动实现任何目标管理不会自动实现目标要目标要“量化量化”在每一月（周、日）和每一个过程里。在每一月（周、日）和每一个过程里。“量化量化”指时间、货币

40、、单位数量的换算指时间、货币、单位数量的换算目标制定后要从目标制定后要从“细节细节”上寻求上寻求“方法方法”，只有当每一，只有当每一个个“细节细节”都能得到解决和实现，整体目标都能得到解决和实现，整体目标 才能顺利地才能顺利地实现。实现。如在生产过程中，为了提高生产效率，我们采取如下措施：如在生产过程中，为了提高生产效率，我们采取如下措施：动作研究动作研究+省工原理省工原理 标准步骤标准步骤+严格要求严格要求 科学方法科学方法+效率改善效率改善千斤重担众人挑，人人头上有指标千斤重担众人挑，人人头上有指标7.RESPONSIBILITY 7.RESPONSIBILITY 岗位别目标管理岗位别目标

41、管理利用利用PDCA达成工作目标与提升绩效达成工作目标与提升绩效8 8。从计划从计划-到实施到实施P：Plan经过挑经过挑战可实现的目标战可实现的目标计划、内容、担当、期限计划、内容、担当、期限C：Check定期确认、跟催定期确认、跟催计划、内容、担当、期限计划、内容、担当、期限D：Do三现主义三现主义执行力执行力有效授权有效授权教育、引导、培训教育、引导、培训A：Action目标目标效果检验效果检验过程检讨过程检讨修正偏差或失误修正偏差或失误新的目标新的目标 新一轮新一轮PDCA改善无极限改善无极限人们不会做你希望的，人们只做你检查的人们不会做你希望的，人们只做你检查的“如果你强调什么，你就

42、检查什么，你不检查就等如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。于不重视。IBM总裁郭士纳总裁郭士纳“9.计划的实施与跟进计划的实施与跟进根据目标：根据目标：PDCA循环循环 三：培养中基层干部的责任意识与执行能力三：培养中基层干部的责任意识与执行能力1、跨国外企对管理干部的十大行为要求、跨国外企对管理干部的十大行为要求1、负起责任、负起责任2、主动进取、主动进取3、友好合作、友好合作4、敬业到位、敬业到位5、服从领导、服从领导6、谦虚诚实、谦虚诚实7、主导意识、主导意识8、结果导向、结果导向9、法制精神、法制精神10、奉献精神、奉献精神诺基亚和惠而浦公司对管理干部的的十大要求诺基亚

43、和惠而浦公司对管理干部的的十大要求执执行行力力管管理理意意识识负起责任：对结果负责。找负起责任：对结果负责。找100个借口不如找个借口不如找1个解决办法。个解决办法。敬业到位：不达目标决不罢休。对于过程中的偏差，检讨更好的方法。敬业到位：不达目标决不罢休。对于过程中的偏差，检讨更好的方法。主导性的你主导性的你非主导性的你非主导性的你结果导向对最终结果负责结果导向对最终结果负责以整件事的成败论英雄以整件事的成败论英雄对别人的不配合负责对别人的不配合负责心中不妨把那些环节涉及心中不妨把那些环节涉及到的人看成是自己的马仔到的人看成是自己的马仔主动沟通、跟进，主动沟通、跟进，没有理由可讲没有理由可讲你

44、不做我做你不做我做讲讲理理由由，“有有理理由由就就行行”“”“不不怪怪我呀！我呀！”“”“怪不到我啊！怪不到我啊！”对于交叉性工作，对于交叉性工作，“大家平等大家平等”实实则是互相推诿则是互相推诿你不做我更不做，谁怕谁？你不做我更不做，谁怕谁？对过程之某一环节负责我已对过程之某一环节负责我已认为认为“没有功劳有苦劳没有功劳有苦劳”别人的不负责、不配合到时怪别别人的不负责、不配合到时怪别人就行人就行尽力了，自以为尽力了，自以为“问心无愧！问心无愧！”？主导与非主导主导与非主导 无数的企业无数的企业(或个人）拥有伟大的构想，或个人）拥有伟大的构想，但只有那些但只有那些懂得如何执行懂得如何执行的公司

45、（或个人）的公司（或个人）才能获得成功。才能获得成功。重重 要要 的的 是是 你你 能能 够够 做做 到到 多多 少少 好好 点点 子，而子，而 不不 只只 是是 想想 到到 多多 少少 好好 点点 子子 2、培养自己的执行力和成为执行型人才、培养自己的执行力和成为执行型人才不实施就等于不实施就等于“0”许多中国企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题！许多中国企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题！执行力缺失是导致许多企业产生危机甚至消失的关键因素。执行力缺失是导致许多企业产生危机甚至消失的关键因素。4为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效果？为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效

46、果？为什么好的决策总是一而再、再而三地付之东流？为什么好的决策总是一而再、再而三地付之东流？为什么同样的计划，同样的策略，业绩却相差为什么同样的计划，同样的策略，业绩却相差十万八千里？十万八千里？执行力缺失执行力缺失、管理干部面对执行力的态度、管理干部面对执行力的态度1、在自己工作职责范围内，未能、在自己工作职责范围内，未能“尽力尽力”和和“用用心心”去做好去做好2、对、对执行偏差执行偏差未能引起足够的重视未能引起足够的重视3、缺乏对、缺乏对“过程过程”和和“细节细节”的追求完善的追求完善4、对标准要求，不能也不要求、对标准要求，不能也不要求坚持坚持5、个人、个人习惯习惯难以改变难以改变、执行

47、力不佳的原因、执行力不佳的原因1、管理者没有常抓不懈、管理者没有常抓不懈-虎头蛇尾虎头蛇尾2、制度本身就、制度本身就不合理不合理-缺乏可行性和针对性缺乏可行性和针对性3、管理者出台管理制度、管理者出台管理制度不严谨不严谨4、执行过程过于、执行过程过于繁锁繁锁5、缺少良好的工作、缺少良好的工作方法方法6、缺少科学和系统的、缺少科学和系统的培训培训7、缺乏良好的、缺乏良好的团队与协作团队与协作8、缺少科学的、缺少科学的监督考核机制监督考核机制、如何检查下属的执行力、如何检查下属的执行力基层高层中层紧盯汇报紧盯汇报1、明确下属所从事的、明确下属所从事的工作、要求与标准工作、要求与标准3、诚实的事后总

48、结、诚实的事后总结2、紧盯与反馈、紧盯与反馈报报告告、联联络络、商商谈谈目标目标+授权授权定期实施定期实施PDCA循环循环有人作过统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕有人作过统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的董事长有一千多名，副的也有二千多名，总业出来的董事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理和董事一级以上的是五千多名。经理和董事一级以上的是五千多名。为什么任何一所商学院都没有西点军校培育出为什么任何一所商学院都没有西点军校培育出这么多优秀人才这么多优秀人才6 6、什么样的人，才是执行型人才、什么样的人，才是执行型人才对自己、对工作富有高度责任感的人对自己、对工作富有高度责任感

49、的人西点军校对学生的要求西点军校对学生的要求准时、守纪、严格、正直、刚毅，准时、守纪、严格、正直、刚毅，正是企业优秀干部必备的素质正是企业优秀干部必备的素质（军队特色）（军队特色）信守承诺信守承诺结果导向结果导向永不放弃永不放弃这类人有什么相同的特点？这类人有什么相同的特点？执行人才是对自己、对工作高度负责的人执行人才是对自己、对工作高度负责的人讨论：哪些人不是执行型人才？讨论：哪些人不是执行型人才？小聪明的人容易找到借口小聪明的人容易找到借口/推诿，为自己开脱。推诿，为自己开脱。极度聪明的人大多不是执行型的人，因为他们总想极度聪明的人大多不是执行型的人，因为他们总想找到捷径，反而花太多时间去

50、找各种各样的捷径。找到捷径，反而花太多时间去找各种各样的捷径。对自己、对工作不负责任对自己、对工作不负责任/懒惰懒惰/不求进取的人不求进取的人四：四：沟沟 通通 -管理的核心管理的核心以讹传讹的后果以讹传讹的后果1、有一个人搞破坏，在公园的湖边发现几只鸭子，他用气枪瞄准一只鸭子，只听到“砰”的一声响，一只鸭子被击中，飞起来一片羽毛一片羽毛。2、有一个人看见了，回去以后，他为了渲染效果，就夸张的叫：“哎呀，有一只鸭子被一个人搞破坏，开枪击中了，羽毛飞的到处都是羽毛飞的到处都是”；3、第二个人听见了，他为了引起朋友的注意，事后又对他的朋友讲：“哎呀，我听说公园的一只鸭子一只鸭子被枪击的时候，为了躲