中外企业标杆企业人力资源管理实践.ppt

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1、标杆企业人力资源管理实践标杆企业人力资源管理实践YAO JUNYAO JUN12-18-200812-18-2008目录目录n丰田：全面的“造人”系统n三星：不拘一格用人才nGE：三大传统整合内生力量nNOKIA：“以人为本”全程激励nIBM：高绩效导向的薪酬体系n可口可乐：人才经营是品牌经营的前提n壳牌：基于CAR潜质发现未来领导者n宝洁：精细“相马”n爱立信：n摩托罗拉：n海尔：日美中三国的人力资源比较分析日美中三国的人力资源比较分析一、丰田案例一、丰田案例n人事总政策：“尊重人性”n人力资源工作核心：“培养丰田式人才”n丰田式人才定义：不仅是训练有素的技术精英，而且还是解决问题的专家；既

2、能循规蹈矩地遵从标准化，又具备持续改善，不断创新的精神；既能耐得住寂寞，又要保持无限的热情。附：丰田的造人系统附：丰田的造人系统丰田的造人系统丰田的造人系统精挑细选的全面招聘体系启蒙教育般的“前辈制度”向“多能工”进军“领导人”和“教练员“的培养丰田学院1 1、全面招聘体系、全面招聘体系n理念依据：培养人才固然重要，但是选出适合的培养对象更重要。n全面招聘体系的特点：（1）持续时间长（4-5天），专业选拔（专业机构参与）；(2)招聘程序设置合理严谨；(3)对应聘者素质冰山模型的深度挖掘；（4）更为残酷的试用期；n丰田所倡导的核心价值观：成长、挑战、创新n人才标准：即对自己的职业生涯，抱有强烈的

3、规划意识，并具有很高的工作热情（只有清楚地知道自己想要的是什么，才能明确今后努力的方向）；能够独立思考，具有创意精神（只有善于发现问题，解决问题，才能持续地改进）；在很大程度上充满活力与能量，并能够承受各种压力（也只有保持无限的工作热情，才能在各种压力环境下依然保持旺盛的斗志）。附：丰田的全面招聘体系附：丰田的全面招聘体系第一阶段：辅导和接受招聘内容：应聘人员观看关于丰田的录像资料，了解招聘流程，填写申请表格，职业招聘机构进行初步筛选（1小时）目的：了解应聘员工的基本信息执行：专业的职业招聘机构第二阶段：技术和工作潜能评估内容：对基本能力和职业态度的心理测试（2小时）,对应聘技术岗位员工进行现

4、场实际机器的工具测试（6小时）目的：了解应聘者的技术水平能力，评估其解决问题的能力、学习能力和职业兴趣爱好，通过前两个阶段的应聘者资料送往丰田公司执行：专业的职业招聘机构第三阶段：人际能力评估内容：无领导小组讨论（4小时），情景测试（5小时）目的：评估应聘者的人际关系、决策能力、系统思维能力、创造性以及解决问题的实际能力执行者：丰田汽车公司附：丰田的全面招聘体系附：丰田的全面招聘体系第四阶段：集体面试内容：向招聘人员陈述应聘者过去的成就（1小时）目的：进一步了解应聘者的信息、价值观、自我认知等。执行者：丰田汽车公司第五阶段：身体健康检查内容：了解应聘者的身体情况，是否能适应丰田的作业要求等（2

5、.5小时）执行：地区大型医院第六阶段：试用期内容：六个月的试用期，对应聘者进行培训，观察，评估其表现等（6个月）目的：进一步确认应聘者的实际情况执行：丰田公司2 2、启蒙教育式的、启蒙教育式的“前辈制度前辈制度”n入职引导意义：提供工作（了解企业文化，熟悉各种制度流程，示范各个工序的安全操作）、生活、人际关系等方面指导与协调；n时间：六个月；n制度保障：对指导老师进行培训及考评；n积极意义：让新员工在最快的时间内适应企业的文化氛围，减少员工摸索的时间，缩短新员工适应企业的过程，给新员工的成长提供了很好的基础。3 3、向、向“多能工多能工”进军进军n工作轮换是指：员工在 技术水平、工作要求类似的

6、职位之间轮换的一种方式。n理念依据：通过岗位轮换，不断给予员工挑战自我和不断学习的环境，保持员工的工作热情，突出地体现了公司“尊重人性”的特点，也有效地满足了员工自我成长的需要；同时，员工通过掌握多种技能，对各个作业之间的联系更为了解，这有利于他们迅速发现问题，解决问题，提高系统思维能力和创造力；另外，工作轮岗还能帮助企业快速适应市场变化，规避市场带来的各种风险等。n特点：（1）指导性：管理者首先掌握自己所负责小组的所有工作技能，以便于在下一步员工的工作轮换中能及时给予指导；(2)计划性：员工进行工作轮换并不是盲目的，小组领导者制定工作轮换表，列出每一位员工需要掌握的技能及完成时间的清单，并按

7、照相应的规定完成，这些目标的设置与员工沟通后达成；（3）反馈性：小组领导通过“多能工化率“来掌握员工技能水平情况，并根据不同的情况计划每天岗位轮换的频率。附：工作轮换的三阶段附：工作轮换的三阶段参与人员具体内容目的第一阶段职务系列的管理人员管理人员之间有计划的参与所有的职务培训管理人员能为其他作业人员做出熟练自如的示范第二阶段一般作业人员在组内的各个作业之间轮换，每个作业人员要将作业线上的所有工作都轮流尝试，并由组长制定作业训练计划，根据员工的实际情况评定员工的作业水平，并利用公式表示各组的多能工化率，有此检验组内员工熟悉掌握企业全部作业的百分率，反映员工的技术水平让所有员工都能熟练地掌握组内

8、所有作业第三阶段一般作业人员每天数次的工作岗位轮换，如果组内的多能工化率提高，则说明作业人员已经掌握多种技能，可进行更短时间间隔的作业轮换让员工始终保持一个较高的生产率水平，防止因为工作的重复和单调而带来的士气低落4 4、“领路人领路人”与与“教练员教练员”的培养丰田学院的培养丰田学院n丰田的两个机构：“全球性领导培养学校”，主要致力于培养能适应丰田国际化的高素质经营人才；“中层管理人员培训学校”，主要是致力于对实际业务的培训。n丰田学校设立二大目的：（1)重视对人才的培养，尤其是高层管理者的培养：内部培养除激励员工外，更重要的是，员工从进入公司起就接受了公司一整套人才培养计划，由此对公司使命

9、远景，企业价值观、其企业运作系统精髓有更透彻的了解。(2)重视人才战略规划，构建人才梯队，企业的发展是通过核心竞争力及价值的传承与继承而获得提升的，而这一切有耐于人才，通过对中高层管理者的系统的、有针对性的培训，建构连续的人才梯队，防止企业管理的断层。二、三星案例二、三星案例n“一个天才能养活20万人“李健熙”n“人才第一主义“创始人：”李秉喆“n三星员工素质：博士硕士1.2万1000人？n三星电子5万（博士硕士5500）汉城大学1 1、强化最高领导者个人的权威、强化最高领导者个人的权威会长：李健熙会长：李健熙会长：李健熙会长：李健熙指引经营方向和战略总裁团总裁团总裁团总裁团指挥实际经营结构调

10、整总部结构调整总部结构调整总部结构调整总部协助会长及总裁团实施战略决策2 2、不惜血本引进天才人物、不惜血本引进天才人物n“十个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”（李健熙的人才观）n“21世纪是一个天才人物可以养活20万人的时代“（在李健熙看来）苹果史蒂夫乔布斯微软比尔盖茨n案例：三星成功引入人才1996年从施乐公司（Xerox)请来了质量管理专家“金凯斯”，其来到三星后广泛采用了世界上先进的质量管理原则和方法，如：客户满意度管理中心（CSMC）、六西格玛、戴明环(PDCA)、质量功能展开（QFD）、能力成熟度模型（CMM）、全球地区信息采集系统、国际通行的质量标准等；三星火灾保

11、险专家：川下俊树三星全球品牌战略专家：麦克文创新专家：史蒂芬舒勒姆国际顶尖设计大师：高登布鲁斯，詹姆士美全球设计界天才人物：神童汤姆哈迪（IBM经久不衰的ThinkPad系列笔记本电脑设计者）示例：三星招揽人才措施示例：三星招揽人才措施n打破常规：开出5倍甚至更高的薪酬，有些甚至开出了比CEO还高的薪酬；n为天才级员工提供优质的生活环境：买房买车；n李健熙本人亲自赴日本、美国、欧洲等人才聚集的地方去招揽优秀顶尖人才；n敢于去IBM、施乐等500强企业挖墙角；n为了聘请一位电子专家，不惜找来专机迎接；n在全球重要城市设立研究所，为顶尖人才打造优良的创新环境；3 3、大胆任用怪才和奇才、大胆任用怪

12、才和奇才n作为天才战略的补充，三星也注重对“个性”人才、奇才、怪才的使用。n三星对个性人才定义：指整体看起来不算十分优秀，但在特定方面兴趣浓厚，才能超过常人，能够在某一方面或领域独树一帜的人。n三星用人哲学：许多企业认为这样的人不合群，在组织内部协调共事方面存在缺陷，许多企业经营者通常是不喜欢聘用这样的员工，但三星认为：“个性”人才对事业极为执著，有望成为特定领域的专家，一旦扬长避短，便可担当大任。n由于天才的不可多得和高昂代价，用“个性”人才、奇才、怪才的使用来弥补天才战略的某些不足就显得十分必要。n例如：1999年当时所谓的三星电子软件俱乐部聘请的“软件大玩家们”的薪金达到2亿元。（他们当

13、中决大部分都没有接受过正规大学教育，都是在韩国龙山电子一条街搞组装电脑、编程等副业打“野战”出名）附：三星的定薪原则附：三星的定薪原则n三星用四个维度岗位重要度原则、社会认同原则、原薪水比较原则、创造价值原则为每一位加盟三星的员工定薪；n社会认同原则：以拥有高级职称并长于电气性能研究的学者型工程师为例，社会上大家都认可的年薪“行情“假设是15万元，现在公司只开出12万元的话，显然不能吸引人才，所以三星开出的年薪，至少应不低于15万元这一“底线”。n原薪水比较原则：如果支付给工程师的报酬低于其个人在原单位的收入，肯定也没有什么吸引力，因而在参照社会薪资行情的同时，还必须同时运用“原薪水比较原则”

14、使三星的薪资更具竞争力。n岗位重要度原则：社会上不乏优秀人才，关键看其对公司是否有用，三星认为，如果一个人才正是公司内某岗位所急需的，引进后足以填补“某项空白”，或者就其才干，业务水平而言足以担当所在部门的业务骨干，“岗位重要度”较高，具有相对的不可替代性，那么他的薪水理应高于同等岗位的其他员工。n创造价值原则：有些人尽管业界对他评价很高，以前也曾经做出过很多业绩，但在进三星后能不能也创造出相应的价值来，谁都无法预料。所以人力资源部就在实际工作中对其进行考核和评价“以观后效”，视其所创造的价值大小，予以合理加薪。三、三、GEGE案例案例nGE的战略目标支撑体系战略目标4E+1P计划活力曲线管理

15、沟通完善的培训其他方案人力资源管理平台企业文化支撑平台人力资源管理实践坚持诚信注重业绩渴望变革1 1、人才招聘：、人才招聘：“4E+1P“4E+1P计划计划n正式招聘程序开始之前，GE一般要考察求职者三个方面特征，韦尔奇称之为“三种考验”（正直、智慧、成熟），可以认为是考察求职者的基本要求。活力,充满活力的人是积极向上的，任何组织和群体都欢迎的员工；鼓动力，具有激励别人的能力的员工会在群体内产生正向的协同效应，让一加一大于二；决断力，坚定的决断力不仅使工作效率提高，也能够避免所在团队产生不安定的状态；执行力：具有执行力就是具备了将思想转化为行动的能力；激情：相对于以上四种能力，更像是一种性格或

16、行为习惯，为4E发挥作用提供了保证。n韦尔奇认为，在实际的招聘过程中，应当灵活应用，但活力和鼓动力是必须的，因为这些属于人的本性，很难通过培训来弥补。n“坚持诚信，注重业绩，渴望变革坚持诚信，注重业绩，渴望变革”的价值观所营造的企业内部文化氛围，也召唤有活力，能够独立判断和行动，和他人产生积极协同效应的人融入其中。附：附：GEGE的的“4E“4E1P”1P”计划计划活力Energy定义：有所作为的精神，渴望行动，喜欢变革。表现:有活力的人通常都是外向的，乐观的。他们善于与人交流，结交朋友。他们总是满怀热情的开始一天的工作，同意充满热情的结束一天的辛苦，很少会在中途显出疲惫，他们不抱怨工作的态度

17、，他们热爱工作。鼓动力Energize定义：一种积极向上的活力，它可以让其他人加速行动起来。表现：懂得激励别人的人能鼓舞自己的团队，承担看似不可能完成的任务并且享受战胜困难的喜悦，激励别人并不是只会做慷慨激扬的演讲，而是需要对业务有精深的了解，并且掌握出色的说服技巧，创造能够唤醒他人的氛围。决断力Edge定义：对麻烦的是非问题作出决定的勇气。表现：竞争精神，自发的驱动力，坚定的信念和勇敢的主张，坚定的意志与注意力，清除那些碍手碍脚的人的勇气。反例：迟疑不决，缺乏主见，首鼠两端。执行力Execute定义：落实工作任务的能力。表现：执行力是一种专门的，独特的技能，它意味着一个人知道怎样把决定付诸行

18、动，并继续向前推进，最终完成目标，其中还要经历阻力、混乱、或者意外的干扰，有执行力的人非常明白“赢”才是结束。激情Passion定义：对工作有一种强烈的、衷心的、真实的兴奋感。表现：充满激情的人特别在乎别人发自内心的在乎同事、员工和朋友们是否取得了成功，他们热爱学习，热爱进步，当周围的人跟他们一样时，他们会感到极大的兴奋。2 2、绩效评价：、绩效评价：“C“C 阶段阶段”与与“活力曲线活力曲线”n“C“C 阶段阶段”概念概念在GE，公司的发展分为四个阶段：阶段A公司三年的业务规划阶段B公司第二年的业务发展规划阶段阶段C C公司人力资源的评估和发展体系公司人力资源的评估和发展体系（可以看作是绩效

19、考核一种流程和方法，特别之处在于自下而上进行，由员工的自我评估开始，终止于高层领导参与审核）阶段D遵纪守法与诚信的评估体系附：附：C C 阶段员工考评发展体系阶段员工考评发展体系EMS（员工内部简历）C类会议评估结果运用员工：自我评议表内部简历表现总结基层员工和经理精确落实上级：评估意见书360度评估与员工沟通活力曲线活力曲线活力曲线活力曲线四方格矩阵高层领导参与，主要针对管理层的考核物质奖励淘汰非物质性奖励奖金股权晋升培训挑战型任务“活力曲线活力曲线”工具的应用工具的应用n n所谓活力曲线（所谓活力曲线（所谓活力曲线（所谓活力曲线（Vitality Curve),Vitality Curve

20、),Vitality Curve),Vitality Curve),又称人员区别考评制度又称人员区别考评制度又称人员区别考评制度又称人员区别考评制度，是一种由经理根据业绩，将下属人员大致划分为三个等级的强制分布法：表现最好的20%是A类员工，表现较好或一般的70%是B类员工，表现欠佳的10%是C类员工。n“活力曲线“把人力资本的压力、潜力、动力压力、潜力、动力压力、潜力、动力压力、潜力、动力传递到每一个管理者身上，不断吸引外部最优秀的人才进入组织，不断找到有潜质、高水平的人，不断淘汰不合格者，从各方面最大程度地激发员工的内在积极性和创造性，使他们为公司创造惊人的业绩。pA类员工最拔尖的20%应

21、该得到大量褒奖，其中包括奖金、期权、表扬、青昧、以及其他各种各样的物质和精神财富的奖励，同时，要分析他们的优点和缺点，为他们的职业发展谋略，制定详细的发展计划，帮助他们通过培训提升相应的能力，提供更具挑战性的工作岗位，让他们在工作中成长，达到职业生涯目标。pB类员工中间的70%是企业的支柱，是业务成败的关键，要保持其能动性和工作激情，要更多的进行培训教育、积极的反馈和周全考虑的目标设定，分辨出其中有提升潜力员工进行栽培。pC类员工最差的10%若在3-6个月中仍旧不能适应GE的前进步伐，必须离开。3 3、管理沟通：诚信塑造、管理沟通：诚信塑造“合规文化合规文化”nGE建立了全方位的基于诚信的管理

22、沟通体系，在这套体系中逐渐塑造“合规文化（Compliance culture)”,这种基于诚信的沟通体系在总体上分为三个部分：预防机制（基于诚信宣言的培训和D阶段会议）、监督机制（独特的调查员程序）和反馈机制（PCRB和Legalteam)。n中国企业面临的沟通困境，大多沟通途径流于形式主义，大多走向了两个极端:(1)员工或相关的当事人由于心存顾虑不敢对公司的事务提出实质性的问题，在事情发生时会保持沉默；(2)面对宽松的沟通机制各种匿名揭发蔚然成风，人人诚惶诚恐。附：基于诚信的管理沟通体系附：基于诚信的管理沟通体系创建合规文化预防机制监督机制反馈机制基于诚信宣言的培训D阶段会议调查员程序向P

23、CRB汇报Legal Team1）深化企业文化2）了解电子化学习模型3）了解沟通机制1）认识潜在问题2）找到弱点、优秀行为3）探寻解决的方案保证员工可以自由的揭发问题并不会遭到报复1）对员工揭发的问题总是调查2）向公司高层和其他部门管理者报告根据相关法律和公司政策，充分调查，为管理者和相关人员提出改进方法4 4、培训开发：形成、培训开发：形成“人才工厂人才工厂”培训体系培训体系nGE的培训体系分为基础培训、职业发展培训、专业技能知识培训、领导力培训和价值观培训5个部分。基础培训包括新员工入职培训、诚信观的培训、六西格码培训等；主要是为了让员工了解GE的企业文化，追求和价值观，以及掌握基本的技术

24、，GE语言和管理知识；职业发展培训主要针对职能部门员工；为了提高其综合职业发展能力而提供的沟通，指导，项目管理等一系列能力与技巧；专业技能知识培训主要是针对不同的职能岗位进行的专业培训，帮助员工成为“多面手”；领导力培训是针对不同层次有潜力成为领导者的员工，提供相关能力与知识的培训；价值观培训目的是让GE的经营理念和价值观深入员工的思想，实现员工与组织的融合；附：附：GEGE的培训开发体系的培训开发体系大学招聘初级管理人才初级经理中级经理机构决策者高层执行者核心领导层基础培训职业发展培训专业知识技能培训领导力培训价值观培训理念财力策略方法行动支撑支撑支撑支撑支撑四、诺基亚案例四、诺基亚案例n诺

25、基亚领导企业的准则是”以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理”。其强调的是用影响力去影响他的员工，从文化理念上去同化员工，达到使员工进行自我管理的最终目的，其也是管理的最高境界。n诺基亚将其“鼓励成功、鼓励创新、执着勇敢”的企业文化以制度的形式传递给员工，使每一个员工在言行中体现这一文化。（文化本身就是一种信仰，有了信仰的人，才会找到自己前进的方向，发现生活的意义）n诺基亚在设计激励系统的各个模块时，就在通过马斯洛的需求理论，不断刺激人的这种天性，将其引导到企业发展的共同道路上来，达到企业与员工共同发展的目的。附：诺基亚的激励系统示意图附：诺基亚的激励系统示意图五种能力五种能力五种能力五种能

26、力学习能力、合作能力、生活能力、自我管理能力、创新能力人才选拔员工培训绩效考核薪酬设计生活服务诺基亚价值观诺基亚价值观诺基亚价值观诺基亚价值观客户满意、互相尊重、追求成功、不断创新诺基亚文化诺基亚文化诺基亚文化诺基亚文化坦诚、公开、自觉、激情、无所畏惧1 1、人才选拔：与企业价值取向吻合、人才选拔：与企业价值取向吻合n诺基亚选择员工的原则：以专业知识为基础，以价值观为准绳。n诺基亚坚信只有根本价值观一致的人才才能使企业这条“大船”协调一致地航行在正确的方向上。n诺基亚根据“冰山”理论，认为应聘者的专业知识，行为技能是很容易准确测试到的，但人的价值观品质是冰山下的部分，难于测试，更难于改变，而这

27、些恰恰是诺基亚认为对企业最重要的素质。n在选拔过程中，始终坚持这一准则，对初入公司的人是一个很好的激励，使他懂得公司更重视什么，这也是他应该坚持并继续努力的方向。2 2、员工培训：、员工培训：“教练式管理教练式管理”激发员工成长激发员工成长n培训课程的选择是基于员工的兴趣与公司的需要相结合的原则来制定的，每个人都会在其直线经理以及人力资源部门的指导下完成自己的个人培训计划。n培训课程的设置是非常有特定的：(1)课程内容非常丰富；(2)课程设置采取点餐式的方式；（3）培训手段机动灵活；入职培训职业生涯发展渠道设计内部轮岗教育资助计划诺基亚大学快速成长计划导师计划2 2、员工培训：、员工培训：“教

28、练式管理教练式管理”激发员工成长激发员工成长n2.1入职培训：通过以下措施给员工树立了良好的企业形象，并使其具有了成为这个大家庭中的成员的归属感。n2.2职业生涯发展渠道：员工可以根据职业规划标准，找出自己差距，确定努力方向，把外在激励转化为内在激励。新员工公司安排各职能部门的高层领导集中1-2天与新员工进行交流中层以上管理人员安排他与未来工作中直接或间接联系的同级或上级领导见面，帮助他快速进行入角色，融入公司人力资源部为每一类工作设计了从低到高的发展指导手册，每一工作的每一级别都有明确的工作职责描述和要求中层以上管理人员通过对其每半年的业绩评估讨论，管理这可以对员工的职业发展愿望进行了解，并

29、提出自己的建议，从而支持并帮助员工设计一个适合他的培训计划2 2、员工培训：、员工培训：“教练式管理教练式管理”激发员工成长激发员工成长n2.3内部轮岗计划：鼓励员工根据自己的特长和兴趣选择工作岗位，并为其提供了宽松的环境和政策；n在诺基亚，每个员工都没有固定的职位晋升路径，内部轮岗制度既是不断激励员工面对挑战的有效制度，又解决了知识性企业扁平化带来的职业发展问题。内部竞聘公司利用企业内部网站即时公布不同国家地区的工作机会，员工可以自由申请公司为内部员工提供优先录用权员工只要同用人部门经理进行直接沟通，经过认可后，通知现在部门经理和人力资源部，完成交接后，即可到新岗位报到中层以上管理人员“把经

30、理从舒适轻松的位置上赶走”，每隔一段时间就会让下面高级经理互换工作岗位，以此方法激发他们的工作积极性一个人如果长期从事一项工作难免会感到厌烦，而且容易陷入定势思维，阻碍变革，抑制创新，换一个全新的工作岗位则会调动员工工作的积极性，利于其创造性的发挥，从而形成整个企业奋发向上的精神2 2、员工培训：、员工培训：“教练式管理教练式管理”激发员工成长激发员工成长n2.4教育资助计划：其是对培训系统的补充，这一计划由员工和管理者共同完成。n2.5诺基亚大学：这是公司致力于人才本土化战略理念的培养计划，学校宗旨是创建持续学习的环境，支持员工不断成长，并为持续提升诺基亚核心竞争力提供一个平台。通过共同的培

31、训流程和平台对员工的学习效果进行追踪检验，保证了培训质量的一致性。n2.6快速成长计划：主要是针对有潜力的中层管理者针对有潜力的中层管理者针对有潜力的中层管理者针对有潜力的中层管理者培训计划，公司会定期组织专题研讨班定期组织专题研讨班定期组织专题研讨班定期组织专题研讨班，使得有潜力的中层干部参与到对公司有实际影响的项目，以这种方式培养锻炼有机会得到晋升的中层管理者，既是一种培养激励的手段，又是一种甄选考核的方式。每一期的研讨班都至少有一名公司的高级管理人员全程参与（通过此给予了中层管理人员一种精神上的激励，同时增加了上下层级之间的沟通和互相了解的过程，从而有助于工作开展）n2.7导师计划：主要

32、针对于中层管理人员的技能提高和职业生涯设计针对于中层管理人员的技能提高和职业生涯设计针对于中层管理人员的技能提高和职业生涯设计针对于中层管理人员的技能提高和职业生涯设计而制定的，通过提供内外部辅导和导师资源，对中层干部有针对性的专业辅导，作为其他培养计划的一种补充，使这些管理人员有机会学习这些导师在其各自的专业领域中积累的管理经验以及业务拓展经验，以丰富自身知识和技能结构。3 3、绩效考核：开诚布公，面对面沟通、绩效考核：开诚布公，面对面沟通n nIIPIIPIIPIIP计划计划计划计划每半年进行一次，分别在一月和七月进行，全公司由上至下，通过直线经理人与员工面对面的沟通对过去半年的业绩进行评

33、估，开诚布公地对于工作中的成绩和问题进行交流。40%努力表现60%绩效结果考核培训计划改进计划下阶段目标薪酬计划4 4、薪酬设计：构建文化和战略的沟通渠道、薪酬设计：构建文化和战略的沟通渠道n比较率（漏斗思维）：指诺基亚的薪酬比例与市场的比率。（计算公式：比较率诺基亚员工的平均薪酬水平比较率诺基亚员工的平均薪酬水平比较率诺基亚员工的平均薪酬水平比较率诺基亚员工的平均薪酬水平/行行行行业同层次员工的平均薪酬水平业同层次员工的平均薪酬水平业同层次员工的平均薪酬水平业同层次员工的平均薪酬水平，即比较诺基亚员工的薪酬水平是否在市场上有竞争力）n诺基亚每年会请专业第三方咨询公司进行薪酬水平调研，务必使每

34、个层级的薪酬比率保持在务必使每个层级的薪酬比率保持在务必使每个层级的薪酬比率保持在务必使每个层级的薪酬比率保持在1-1.21-1.21-1.21-1.2之间之间之间之间，随着层级的升高而升高，这样，既保持了诺基亚的薪酬具有竞争力，有保证了不会有过高的运营成本。n薪酬结构3个特征：(1)基本工资随着等级的升高而递增；(2)现金补助随着等级的升高而降低；(3)绩效奖金随着等级的升高而升高。（诺基亚的薪酬策略公式：基础稳定升高奖金变动升高公平激励诺基亚的薪酬策略公式：基础稳定升高奖金变动升高公平激励诺基亚的薪酬策略公式：基础稳定升高奖金变动升高公平激励诺基亚的薪酬策略公式：基础稳定升高奖金变动升高公

35、平激励）n n诺基亚推崇诺基亚推崇诺基亚推崇诺基亚推崇20/8020/8020/8020/80原则原则原则原则，即20%的核心员工会创造出公司80%的业绩，即核心员工的贡献对于企业的重要性是普通员工的几倍，甚至几十倍。n现金福利：体现了诺基亚的人性化管理理念，使公司与本土文化进行完美融合，体现了其跨文化沟通的技巧体现了其跨文化沟通的技巧体现了其跨文化沟通的技巧体现了其跨文化沟通的技巧，例每一个中国传统节日，公司都会发放一定数额的现金补贴，体现了公司尊重每一个员工传统文化的理念，传递着一种文化信息。n丰富多彩的奖励计划：其中包括“股票计划”、“利润分享计划”、“成就奖”、“即时认可奖”、“质量奖

36、”这些奖励计划，都传递了鼓励追求成功，不断创新的文化理念传递了鼓励追求成功，不断创新的文化理念传递了鼓励追求成功，不断创新的文化理念传递了鼓励追求成功，不断创新的文化理念。n诺基亚的薪酬不仅仅起到吸引、留住员工的目的，更重要的是一个与诺基亚文化和战略互动的途径和方式，即薪酬为文化和战略的传递提供渠道和媒介，文化和战略为薪酬激励的实施提供思想上的支撑，二者是互相作用的，这样一个互相支撑的整体，对员工的激励作用不仅仅体现在物质上，而且体现在精神上，使员工在接受奖励的同时，得到文化上的不断强化。附：比较率漏斗模型附：比较率漏斗模型高 职位层级 低5 5、生活服务：指导员工协调工作与生活的关系、生活服

37、务：指导员工协调工作与生活的关系n诺基亚的幸福公式：激情的工作健康的生活幸福n一个懂得生活的人才能更好的投入工作，诺基亚设计了一系列计划，以指导员工平衡工作与生活的关系，使员工可以精力充沛的工作，健康快乐的生活（如诺基亚的“自在人生，健康生活”的系列项目，这一项目从学习、生活、理财、健康和休闲等五个方面，为员工提供咨询服务，切实解决员工的生活问题；另外，通过与专业机构合作，为员工提供专业的心理咨询服务；此外还为员工组织丰富多彩的健身、娱乐活动等）n诺基亚的“以人为本”阐述成：文化基本的人性假设五、五、IBMIBM案例案例n1、产业发展要求薪酬制度变革：IBM强调由市场驱动报酬，强调依据个人业绩

38、来支付薪酬，高绩效的指导思想进一步深化。高绩效的薪酬战略帮助IBM变革了企业文化，以高绩效导向的薪酬体系为IBM吸引、保留和使用人才发挥了关键的作用，其重要性体现在对企业竞争力的影响上，是其企业战略和文化的重要组成部分。外部竞争性以绩效为导向拉大内部差距个人业务承诺计划多渠道的沟通机制IBMIBM薪酬体系框架薪酬体系框架薪酬体系框架薪酬体系框架2 2、薪酬制度改革保障企业战略转型、薪酬制度改革保障企业战略转型nIBM的薪酬政策是“招募一流人才，有效培训，加上好的薪酬激励政策使他们精益求精，产生绩效”。（其基本思想是以高薪引人，以高薪留人，以薪酬作为杠杆来调节员工的行为，同时从员工职业生涯发展的

39、角度考虑，为员工提供一条适合自己的职业通道，从而使得IBM中的每一个员工都能够积极工作。n基本工资：双重标准A、外部标准选择高于市场前10名企业薪资线的薪酬制度；B、内部标准职务价值划分（定薪要素：个人工作的特质、难易程度、重要性）n福利：以人为本：福利是对工资的重要补充，也是整个薪酬制度的重要组成部分，IBM为员工提供多样化的福利，以达到吸引、保留优秀人才，减少人员流失，激励员工更大地发挥潜能，为公司及个人的发展多做贡献的宗旨。2 2、薪酬制度改革保障企业战略转型、薪酬制度改革保障企业战略转型n奖励：丰富多彩：IBM有许多其他奖励和认证计划，对管理人员的奖励和对技术人员担 认证奖励是同等的；

40、“争做IBM最好“：通过奖励对IBM的成功作出贡献的关键行为来激发员工的工作热情，奖励范围从价值25美元的IBM商标到价值1万美元的物品。IBM在每个季度都会按员工业绩排序，评选出各种奖项的获得者，并给予奖励：每月之星1/30,奖牌 季度成就奖1/50,奖金（100-2000)百分成就奖1/100，国外旅游（2500-1万）金环奖1/400,全家豪华游，奖金，荣誉（2万）亚太奖1/3000，全家豪华游，珠宝，奖金，荣誉（2.5-5万）n长期激励：杰出员工持股：IBM一直坚持有选择的使用其股票期权，其认为股票期权更多的是获得杰出人才的工具而不是雇员报酬的一部分；IBM有两种股票期权的授予方法:(

41、1)公司高层管理人员，(2)非高层管理人员；n特殊奖励：满足创新人员的物质和精神需求：为了鼓励科技人员的创新欲望，实行了一套别出心裁的激励创新人员的制度，对于有成功创新经历的人，授予其“IBM会员资格”，还给予提供5年的时间和必要的物质支持，从而使其有足够的时间和资金进行创新获得。附：附：IBMIBM的工资和福利体系的工资和福利体系3 3、构建薪酬体系的执行平台、构建薪酬体系的执行平台nIBM薪酬政策发挥作用有两个机制：个人业务承诺计划个人业务承诺计划（PBC，即Personal Business Commitments)和双向沟通体系双向沟通体系，前者是决定员工的个人薪酬水平及薪酬变化的依据

42、，直接促进了员工的高绩效目标；而后者则是处理薪酬决定和调整过程中出现的问题以及其他问题的机制，是保障高绩效目标实现的润滑剂。经理经理制定计划执行计划评 估共同共同商讨商讨1、Win2、Executive3、Team个人承诺业务计划流程图3 3、构建薪酬体系的执行平台、构建薪酬体系的执行平台n每一个IBM人都要评估自己的工作绩效和对公司的影响，包括公司职责所适用的领域，评价的标准主要有三点：(1)Win，致胜，就是说你必须完成你在PBC里面制定的计划，无论遇到什么困难，都必须完成任务；(2)Executive，执行，就是对于上级规定的任务，都要不折不扣地执行；(3)Team，团队精神，团队精神是

43、必不可少的。n个人业绩承诺的绩效将影响到与晋升和职业发展相关的决定，同时也是决定员工绩效奖金的一个因素。n n2003200320032003年，年，年，年，IBMIBMIBMIBM采用了新的评估系统，该系统除了由其直属上司的评估外，每个员工都会有采用了新的评估系统，该系统除了由其直属上司的评估外，每个员工都会有采用了新的评估系统，该系统除了由其直属上司的评估外，每个员工都会有采用了新的评估系统，该系统除了由其直属上司的评估外，每个员工都会有六名同事匿名对其进行评估，评估后将员工分为三大类：六名同事匿名对其进行评估，评估后将员工分为三大类：六名同事匿名对其进行评估，评估后将员工分为三大类：六名

44、同事匿名对其进行评估，评估后将员工分为三大类：A A A A类：取得了非常好的业绩，超额完成了任务，并且没有犯任何错误；类：取得了非常好的业绩，超额完成了任务，并且没有犯任何错误；类：取得了非常好的业绩，超额完成了任务，并且没有犯任何错误；类：取得了非常好的业绩，超额完成了任务，并且没有犯任何错误；B B B B类：能够达到目标定额（大多数属于该类）；类：能够达到目标定额（大多数属于该类）；类：能够达到目标定额（大多数属于该类）；类：能够达到目标定额（大多数属于该类）；C C C C类：没有完成定额任务，必须要更加努力的工作，以便取得更好的表现；类：没有完成定额任务，必须要更加努力的工作，以便

45、取得更好的表现；类：没有完成定额任务，必须要更加努力的工作，以便取得更好的表现；类：没有完成定额任务，必须要更加努力的工作，以便取得更好的表现；3 3、构建薪酬体系的执行平台、构建薪酬体系的执行平台n如果在一个组织中，没有一种良好的沟通机制，就很容易形成层级组织不可避免的官僚气息，使得信息交流不畅，各项政策和意见不能上行下达，长此以往，就会使得组织越来越僵化，最终使组织走向衰亡。nIBM的申诉机制（Internal appeals)是实现高绩效的润滑剂，健康的交流应该是一种双向的，基于信任的交流，因此，在IBM内部申诉机制中，个人机密是被严格保护的，员工在反映问题时完全可以匿名，即使员工不匿名

46、，所反映的问题和想法也不会被泄漏出来。(1)、畅所欲言（Speak up):IBM设立“投诉意见箱”，每一间办公室都备有意见通用纸和信封，公司设有专门的“意见处理部“，并保证在10天之内予以答复，其就好比是一条直通道，可以使员工在毫不牵涉其直属经理的情况下获得高层领导对你关心的问题的答复，另外，公司还规定答复原则：A、对提出的意见和问题要给予正确无误的答案；B、要以坦率真诚的态度回答问题；C、无论什么问题都不能拒绝回答；D、重点放在具有建设性和能解决问题的方面；3 3、构建薪酬体系的执行平台、构建薪酬体系的执行平台(2)、门户开放（Open door):员工如果有关于工作或公司方面的意见，应该

47、首先与自己的直属经理恳谈，如果有解决不了的问题，或者你认为你的工资涨幅问题不便于和直属经理讨论，可以通过该项制度向各事业单位主管，公司人事经理，总经理或总部代表申述，你的申述会得到上级的调查和执行。(3)、陪审团审查（Panel Review):如果碰到什么问题，需要上级相关部门或人员调查时，员工也可以正式参与调查，直到问题得到公平和平等的解决。(4)、与高管人员会谈（Executive Interview):又称为“跳跃式会谈”，即公司的普通员工与公司高管人员之间的会谈。面谈内容可以包括员工所关心的各种问题，以及自己的想法和意见，员工所反映的这些情况公司会交给直接有关的部门处理，这就给公司中

48、的普通员工提供了与高管人员开诚布公谈公司问题的途径，也使得员工的直属经理必须要负起自己的责任，有利于保持公司的稳定和发挥员工积极性。（5)、员工意见调查（Employee Opinion Survey):该调查每年进行一次，通过此可以了解员工对公司管理阶层、福利待遇、工资待遇等方面有价值的意见，使之营造一个更加完美的工作环境。IBMIBM中国公司的人力资源管理（一）中国公司的人力资源管理（一）n人力资源管理的理念人力资源管理的理念：员工是企业最重要的资产，“尊重个人”被奉为公司最高的信条。注重“尊重员工、协助自重；适才适职、发挥潜能；人才培养、技能提升”的原则。强调“杰出尽职的人才组成团体是公

49、司的成功之本”。nIBMIBM的人才招聘标准的人才招聘标准：先决条件：品德优秀标准一：逻辑分析能力，快速、持续学习的能力标准二：环境适应与应变能力标准三：团队精神与团队协助能力标准四：创新能力IBMIBM中国公司的人力资源管理（二）中国公司的人力资源管理（二）n“人才本土化人才本土化”“人才本土化”是IBM的政策和方向。公司总裁一到中国就反复强调：”这是中国的公司，将来是要中国人经营的“。1996年IBM中国公司在本地一线经理人员不到40人，一年后则达到80人。n双重职业跑道双重职业跑道公司给员工提供”双向前程双向前程“，即员工可根据自己的个性和兴趣选择管理路线或专业路线，薪资与员工的贡献成正

50、比，与职种没有必然关系。n多样化的培训方式多样化的培训方式IBM采用基于网络的在线培训和传统的面对面的培训相结合的方式，自1999年以来为遍及50多个国家的3万多名职业经理人提供了系统培训。IBM公司尤其重视对销售人员的培训。IBM公司认为，决不能让一位未经培训或未经全面培训的人到销售一线去，销售人员说些什么，作些什么以及怎样做、怎样说，都对公司的形象和信用影响极大。如果准备不足就仓促上阵，不但会给公司造成难以估量的损失，而且也会使一个很有潜力的销售人员夭折。六、可口可乐案例六、可口可乐案例n可口可乐文化提炼“积极向上，永具激情，尊重生命，自由平等积极向上，永具激情，尊重生命，自由平等”n可口