业务流程再造的失败与成功案例分析.ppt

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1、2案例：案例：案例：案例：柯达（电子）重组流程柯达（电子）重组流程柯达（电子）重组流程柯达（电子）重组流程柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成投产，现有员工400多人。该公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。3案例：案例：案例：案例：柯达（电子）重组流程柯达（电子）重组流程柯达（电子）重组流程柯达（电子）重组流程在这个组织结构中，整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部

2、经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。该公司产品的生产流程。物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负责。各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。各部门负责人都以做好本身工作为己任，对其他部门的工作则漠不关心，他们都单个地对执行经理负责，执行经理再对总经理负责。各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决，从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人

3、员的身上，也就是说，顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者-各部门经理无关，却成了执行经理的事务。4案例：案例：案例：案例：柯达（电子）重组流程柯达（电子）重组流程柯达（电子）重组流程柯达（电子）重组流程柯达电子（上海）有限公司流程重组后的产品生产流程图 柯达电子（上海）有限公司流程重组后的组织结构图 5案例：案例：案例：案例：柯达（电子）重组流程柯达（电子）重组流程柯达（电子）重组流程柯达（电子）重组流程重组流程给柯达（电子）带来的变化q责任扩大，工作强度提高。q权力的扩大。q避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。q工作效率提高。q顾客成为第一服务对象。q统筹、协调力度提高。原工程部经

4、理、现为APS经理讲到：“重重组组流程前，我流程前，我们们是是传传声筒，充其量是声筒，充其量是执执行行经经理的理的 手手 和和 脚脚 的功能，的功能，执执行其身行其身体的局部体的局部职职能；重能；重组组流程后，我流程后，我们们似乎成了以前的一个似乎成了以前的一个执执行行经经理。重理。重组组流程使流程使执执行行经经理分身有理分身有术术。”678案例：案例：案例：案例：柯达（电子）重组流程柯达（电子）重组流程柯达（电子）重组流程柯达（电子）重组流程流程局部重组的分析局部重组的缺陷：p短时间内有效，但是长期力度和效果不好；p再造后，经过一段时间容易出现问题：产品多样化后的管理成本，职能部门的臃肿等等

5、。结论：局部流程重组的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很难保证。据一些流程中人的反映，他们现在的工作干劲与重组开始实施时相比，有明显的减弱。可见，系系统统重重组组是必然的。9案例研究二：净水配送公司业务流程重组案例研究二：净水配送公司业务流程重组案例研究二：净水配送公司业务流程重组案例研究二：净水配送公司业务流程重组某上市公司下属的水业公司是一家净水生产和配送公司。某上市公司下属的水业公司是一家净水生产和配送公司。有一个生产中心，有一个生产中心，22个水站，大部分是直营的。个水站，大部分是直营的。其配送体系分两个阶段：其配送体系分两个阶段：生产中心到各个水站的内部供应体系（面包车）

6、生产中心到各个水站的内部供应体系（面包车）水站到客户的配送体系（人工）水站到客户的配送体系（人工）每个水站的服务范围：半径每个水站的服务范围：半径2公里公里服务水平：服务水平：2小时内送到小时内送到战略目标：建立起自己的物流配送体系，不但在物流成本进一步 降低的同时使服务水平进一步提高，还要让物流网络 成为增值的网络。企业的经营者认为：他们现在的服务已经在同行业前茅，但距离 战略目标还很远,按目前的做法，已经无法在改进了。你觉得：他们下一步应该怎样做？10案例研究二：净水配送公司业务流程重组案例研究二：净水配送公司业务流程重组案例研究二：净水配送公司业务流程重组案例研究二：净水配送公司业务流程

7、重组生产车间水站客 户电话订水送水送水补水11案例研究二：净水配送公司业务流程重组案例研究二：净水配送公司业务流程重组案例研究二：净水配送公司业务流程重组案例研究二：净水配送公司业务流程重组供供应应商商财财务务部部工工厂厂质质检检汽汽配配水水店店销销售售部部客客户户广宣广宣订水订水组织配送组织配送管理库存管理库存请求补水请求补水质检质检缺货缺货采购采购耗材耗材库存库存生产生产运输计划运输计划补货补货配送配送付水票付水票汇总汇总收款收款付款付款业务流程与组织结构12案例研究二：净水配送公司业务流程重组案例研究二：净水配送公司业务流程重组案例研究二：净水配送公司业务流程重组案例研究二：净水配送公司

8、业务流程重组生产车间水站客户电话订水送水送水统一补水客服中心控制中心流程重组分析：流程重组分析：p通过统一的客服中心，与客户和生产车间联系，对客户负责通过统一的客服中心，与客户和生产车间联系，对客户负责p水站作为水仓库，进行生产厂和客户的补给和配送水站作为水仓库，进行生产厂和客户的补给和配送p问题：水站库存的控制，；对送水服务的控制问题：水站库存的控制，；对送水服务的控制13案例研究三：软件公司分销中心流程重组案例研究三：软件公司分销中心流程重组案例研究三：软件公司分销中心流程重组案例研究三：软件公司分销中心流程重组北京广州上海成都（采购中心）（子公司）经销商经销商客户客户客户采购需求虚拟业务

9、客户客户14案例研究三：软件公司分销中心流程重组案例研究三：软件公司分销中心流程重组案例研究三：软件公司分销中心流程重组案例研究三：软件公司分销中心流程重组北京广州上海成都（采购中心）（分销中心）经销商经销商客户客户客户需求q 流程重组分析流程重组分析q 虚拟业务也软件业务整合q 供应链一体化整合q 需求信息共享，实行VMI15案例研究四：海尔的价值链案例研究四：海尔的价值链案例研究四：海尔的价值链案例研究四：海尔的价值链“革命革命革命革命”“改造高速路上疾驰的重型卡车改造高速路上疾驰的重型卡车”海尔和一帮国际车手在海尔和一帮国际车手在高速路上赛车，突然大高速路上赛车，突然大家要到一个更高的高

10、速家要到一个更高的高速平台上平台上“抢道抢道”，我们，我们没有机会停下来换辆好没有机会停下来换辆好车，就只能改造正在疾车，就只能改造正在疾驶的跑车。海尔就是要驶的跑车。海尔就是要靠这辆改造的跑车跳跃靠这辆改造的跑车跳跃到更新的高速平台上去！到更新的高速平台上去！-所谓更新的高速平台，所谓更新的高速平台，就是新经济。就是新经济。16案例研究五：海尔的价值链案例研究五：海尔的价值链案例研究五：海尔的价值链案例研究五：海尔的价值链“革命革命革命革命”“海尔革命海尔革命”步骤步骤 变变革革酝酝酿酿：因因新新经经济济和和国国际际化化需需要要，简简单单提提出出市市场场链链思思想想和和BPRBPR思路。思路

11、。变革启蒙：集团内部单位实体间转向服务意识。变革启蒙：集团内部单位实体间转向服务意识。结结构构调调整整：由由直直线线行行政政职职能能的的“金金字字塔塔结结构构”转转向向项项目目小小组式组式“矩阵式结构矩阵式结构”。17案例研究五：海尔的价值链案例研究五：海尔的价值链案例研究五：海尔的价值链案例研究五：海尔的价值链“革命革命革命革命”“海尔革命海尔革命”步骤步骤 BPR1BPR1：把把每每个个事事业业部部下下属属的的采采购购、财财务务、销销售售、进进出出口口业业务务拆拆分分出出来来，整整合合成成独独立立经经营营的的法法人人实实体体物物流流、商商流流、资资金金流流和海外推广四个本部（和海外推广四个

12、本部（BPRBPR）。）。BPR2BPR2：把把集集团团原原来来的的所所有有职职能能管管理理资资源源（人人力力、信信息息、技技术术、研发、设备等）全部拆分并整合成独立经营服务公司。研发、设备等）全部拆分并整合成独立经营服务公司。超超事事业业部部制制：把把矩矩阵阵式式的的结结构构彻彻底底转转变变成成横横纵纵的的流流程程型型网网络络结构，设计结构，设计SSTSST（索酬、索赔和跳闸）。（索酬、索赔和跳闸）。检验市场链：初步检验检验市场链：初步检验“市场链市场链”模式，搭建信息平台。模式，搭建信息平台。e e化化市市场场链链：以以BOMBOM报报表表为为基基础础，全全员员市市场场链链工工资资，推推广

13、广SBUSBU制制；进一步提升信息系统。进一步提升信息系统。下一步？下一步？18海尔市场链同步流程模型海尔市场链同步流程模型 19案例研究五：海尔的价值链案例研究五：海尔的价值链案例研究五：海尔的价值链案例研究五：海尔的价值链“革命革命革命革命”“海尔革命海尔革命”评估评估 革命性革命性 1 1 市场反映速度加快市场反映速度加快 2 2 与用户的距离缩短与用户的距离缩短 3 3 采购与销售成本降低、效采购与销售成本降低、效率提高率提高 4 4 管理集约化和市场化管理集约化和市场化 5 5 减少了原料和成品库存减少了原料和成品库存 6 6 改变了行政性的企业制度改变了行政性的企业制度 7 7 精

14、简了机构和人员精简了机构和人员风险性风险性 1 1 整体职能与专业职能的矛整体职能与专业职能的矛盾盾 2 2 集权、受权、分权的矛盾集权、受权、分权的矛盾 3 3 整体决策与分散决策的矛整体决策与分散决策的矛盾盾 4 4 信息系统的协调矛盾信息系统的协调矛盾 5 5 业务流程咬合僵硬业务流程咬合僵硬 6 6 决策机构变革和产权革命决策机构变革和产权革命缺失缺失下一步下一步 1 1 开展大规模按需开展大规模按需定制定制 2 2 开展大规模按单开展大规模按单采购采购 3 3 开展大规模网上开展大规模网上销售销售 4 4 向服务业转型向服务业转型 5 5 新经济企业新经济企业20案例研究五：海尔的价

15、值链案例研究五：海尔的价值链案例研究五：海尔的价值链案例研究五：海尔的价值链“革命革命革命革命”张瑞敏谈张瑞敏谈“物流革命物流革命”q 对对于于制制造造业业来来说说，8080年年代代制制胜胜的的武武器器是是质质量量管管理理；9090年年代代制制胜胜的的武武器器是是流流程程再再造造（BPRBPR）；20002000年年制制胜胜的的武武器器是是满满足足个个性性消消费费的的速速度度！q 要要用用现现代代物物流流的的时时间间消消灭灭空空间间，用用现现代代商商流流的的空空间间消消灭灭时时间间！q 网络经济时代的现代企业，没有现代物流就意味着没有物可流！网络经济时代的现代企业，没有现代物流就意味着没有物可

16、流！q 不不按按单单采采购购，采采回回来来的的东东西西不不知知道道放放哪哪儿儿；不不按按单单制制造造，造造出出来来的的是是库存；不按单销售，就是在处理库存！库存；不按单销售，就是在处理库存！q 物流是什么？是企业管理革命，是速度革命！革命不是请客吃饭！物流是什么？是企业管理革命，是速度革命！革命不是请客吃饭！q 现代物流让海尔一手抓住用户需求，一手抓住供应链，合在一起就是现代物流让海尔一手抓住用户需求，一手抓住供应链，合在一起就是海尔的核心竞争力！海尔的核心竞争力！21案例研究五：海尔的价值链案例研究五：海尔的价值链案例研究五：海尔的价值链案例研究五：海尔的价值链“革命革命革命革命”改革取得成

17、果q 辞掉第三方物流q 各事业部物流拆分整合成集团物流q 搭建物流信息系统平台q 物流和商流、生产是收费服务关系q 按用料和成品销售与供应商结算q 物流公司可对外做第三方物流q 集团对外统一物流形象，容易和供应商讲价q 供应商数量减少，质量提高q 不必提前付钱给供应商q 库存资金和仓库面积大大减少q 采购、配送周期缩短，成本降低q 物流成了集团新的经济增长点。改革前导致结果q 分别采用第三方物流q 没有物流信息系统平台q 各个公司物流独立分散q 物流、生产、销售不是彼此制约 q 供应商繁多臃肿，责任感不强q 总部常要查看不同公司的成堆的物流报表 q 集团采购质量标准不统一，很难讲价 q 物流占

18、用流动资金多，库存较多 22案例研究五：海尔的价值链案例研究五：海尔的价值链案例研究五：海尔的价值链案例研究五：海尔的价值链“革命革命革命革命”革命把海尔带入“市场经济”。这场革命有些像“打土豪，分田地”的土改，打散了过去各单位“小而全”的各种功能，采购、研发、生产、分销等都在企业内部专业化运营。如果这个大方向是对的，革命就不会像请客吃饭一样轻松。生产单位将采购和分销的权利让渡给物流和商流公司，多样化产品的采购和分销都集中到一个大实体手中。那么，物流部和商流部将如何有效管理多样化产品的采购和分销？单纯管理冰箱或空调与同时管理冰箱和空调终究是两回事情。海尔电子商务本部部长梁旭说：海尔电子商务本部

19、部长梁旭说：BPR以后，采购和配送的复杂程度以后，采购和配送的复杂程度增大；市场链取代了原来的行政命令，部门间的责任心一时松懈。空调增大；市场链取代了原来的行政命令，部门间的责任心一时松懈。空调生产就曾因此出现送料不及时的情况。按照新规则，空调产品部就向物生产就曾因此出现送料不及时的情况。按照新规则，空调产品部就向物流索赔。但即使是赔了钱，生产不照样耽误了吗？流索赔。但即使是赔了钱，生产不照样耽误了吗？张瑞敏不会不明白“世界上很多损失不是钱能够补偿的！”索赔案例越多，集团的索赔案例越多，集团的“内耗内耗”就越残酷。就越残酷。23案例研究五：海尔的价值链案例研究五：海尔的价值链案例研究五：海尔的

20、价值链案例研究五：海尔的价值链“革命革命革命革命”现在存在的问题：现在物流本部处理的是上万种产品的采购和配送，他们真的了解所有产品采购配送特性吗？革命之后，各个工厂具备的采购专业性缺失后，繁杂的任务常导致采购不合格、送料不及时、供应商选择欠佳等一堆问题；还有，由于权力分化，各自更加关注切身利益，一旦“扯皮现象”发生，供应商、物流、生产、商流、资金流等都要牵扯进来，解决起来费时费力”24讨论：马士基物流为什么重组？讨论：马士基物流为什么重组？讨论：马士基物流为什么重组？讨论：马士基物流为什么重组？马士基物流全球总部位于丹麦哥本哈根，在马士基物流全球总部位于丹麦哥本哈根，在7070多个国家设有多个

21、国家设有200200多多个办事处，员工超过个办事处，员工超过3 3，500500人。马士基物流从八十年代末开始进入中人。马士基物流从八十年代末开始进入中国，总部设在上海，在沈阳，天津，青岛，北京，武汉，厦门，深圳国，总部设在上海，在沈阳，天津，青岛，北京，武汉，厦门，深圳和广州等地设有分公司，还在大连，南京，宁波，重庆，福州及哈尔和广州等地设有分公司，还在大连，南京，宁波，重庆，福州及哈尔滨设有办事处。滨设有办事处。作为世界物流业中的先行者，马士基物流的宗旨就是在全球范作为世界物流业中的先行者，马士基物流的宗旨就是在全球范围内为客户提供经济高效，一步到位，完善的集运服务。服务范围涉及供围内为客

22、户提供经济高效，一步到位，完善的集运服务。服务范围涉及供应链管理，空运，海运代理，报关代理，内陆运输，仓储及物流分拨。应链管理，空运，海运代理，报关代理，内陆运输，仓储及物流分拨。2001年底，兼管物流的马士基海陆总裁苏恩深在年终总结中说：利润远远低于预期，基本不赚钱，接近成本线，但是并没有亏损。利润远远低于预期，基本不赚钱，接近成本线，但是并没有亏损。25讨论：马士基物流为什么重组？讨论：马士基物流为什么重组？讨论：马士基物流为什么重组？讨论：马士基物流为什么重组？近两年随着中国物流市场迅猛成长，客户对服务的要求也日趋多样化近两年随着中国物流市场迅猛成长，客户对服务的要求也日趋多样化。以前客

23、户以前客户要求马士基提供的多是单项物流服务，如今综合性的整合服务要求大大增多，尤其是要求马士基提供的多是单项物流服务，如今综合性的整合服务要求大大增多，尤其是近近600家跨国客户家跨国客户它们的出口业务占了马士基物流业务它们的出口业务占了马士基物流业务80以上，它们要求马以上，它们要求马士基物流提供产品从出厂、包装、陆运、海运直至到销售商手上的整合式物流服务，士基物流提供产品从出厂、包装、陆运、海运直至到销售商手上的整合式物流服务，而且要求整个供应链都要透明，可以随时了解货物在各个环节的状态而且要求整个供应链都要透明，可以随时了解货物在各个环节的状态这要求更这要求更高效、更专业的管理。高效、更

24、专业的管理。尽管马士基物流的业务保持了尽管马士基物流的业务保持了30的增长，尤其去年收购的增长，尤其去年收购DSL后获得了沃尔玛后获得了沃尔玛这个大客户使物流业务量一下子猛增了这个大客户使物流业务量一下子猛增了60，但近两年越来越多的客户，但近两年越来越多的客户包括包括一些原本关系很好的大客户一些原本关系很好的大客户都提出了强烈的都提出了强烈的“砍价砍价”要求，马士基物流的服要求，马士基物流的服务务价格也大大下滑，使得原本期望的大块利润大幅缩水。这也会促使马士基高层求变。价格也大大下滑，使得原本期望的大块利润大幅缩水。这也会促使马士基高层求变。26讨论：马士基物流如何重组？讨论：马士基物流如何

25、重组？讨论：马士基物流如何重组？讨论：马士基物流如何重组？重组集中在两个层面展开：业务管理机制的转变和公司组织架构的重组集中在两个层面展开：业务管理机制的转变和公司组织架构的分离以前是以区域为概念的横向管理，公司的四大业务都归到当地总经分离以前是以区域为概念的横向管理，公司的四大业务都归到当地总经理手里；以后，则是以业务为概念的纵向管理，四块业务的当地经理都理手里；以后，则是以业务为概念的纵向管理，四块业务的当地经理都直接向各自的最高业务部门负责。出口物流、进口及国内物流，还是国直接向各自的最高业务部门负责。出口物流、进口及国内物流，还是国际海运货代，或是空运，它们不光独立处理自己的业务，还将

26、逐步拥有际海运货代，或是空运，它们不光独立处理自己的业务，还将逐步拥有自己的财务部门和人力资源部门，到最后，在自己的财务部门和人力资源部门，到最后，在“政策成熟的时候政策成熟的时候”，它，它们都将注册成为独立的公司。们都将注册成为独立的公司。这个目标最晚将在这个目标最晚将在20052005年全部完成。到那时，如果客户需要空运或其年全部完成。到那时，如果客户需要空运或其他单项服务，就直接找马士基空运公司或其他马士基业务公司；如果需他单项服务，就直接找马士基空运公司或其他马士基业务公司；如果需要多站多环节的整合服务，则可以找重组后的马士基物流公司，由后者要多站多环节的整合服务，则可以找重组后的马士

27、基物流公司，由后者做出整合服务方案，向集团内或者集团外其他公司采购各项服务，打包做出整合服务方案，向集团内或者集团外其他公司采购各项服务，打包后卖给这些客户。后卖给这些客户。”那时的马士基物流，就已经悄然地实现了那时的马士基物流，就已经悄然地实现了“变身变身”，从一个第三方物流公司，蜕变为一个，从一个第三方物流公司，蜕变为一个“第四方物流公司第四方物流公司”。27 2001年年 马士基公司（爱尔兰）有限公司成为了英国组织的责任。2004年年 该公司对2004年12月31日公布的年度帐目记录的56311.80万英镑，2004年的营业额。2005年年 2005年5月，Pentalver运输有限公司

28、购买Bowmur牵引有限公司。2005年8月的P0 Nedlloyd公司收购确认。2006年年 2006年2月，在对PO的英国铁行渣华有限公司及马士基有限公司的业务活动的整合下完成马士基有限公司的名义，因为马士基航运公司和马士基物流交易。2007年年 物流组织进行了重组，由英国有限公司马士基物流转移到英国的APM环球物流有限公司的经营活动。282930第31页六、六、BPR成功要旨成功要旨v 成功的BPR项目能带来巨大的效益。根据广泛引用的数据，通过流程再造能够带来50-80%的改进，有些项目甚至获得超过100%的改进。v 改进的内容包括降低库存、缩短交货延至时间、减少成本以及提高生产率等。v

29、我们来看一下一些再造的实例：第32页一些一些BPR实例实例v西方节险保险协会（WPA）将保险索赔处理时间从28天缩短至4天，现在90%的索赔业务可以在5个工作日内完成。v巴克西合作公司将生产延滞时间从9周降低到难以相信的14小时。v英国兰克施乐公司将“特殊订单”的处理时间从112天减至24小时。v路透集团的欠款回收时间从120天降至38天，发票准确率提高了98%，现在又的新服务可以在15分钟内提供。第33页一些一些BPR实例实例v数字设备公司（DEC）为了满足顾客的需求，通过再造降低成本10亿美元。v美国电报电话公司的全球商务通讯服务系统（AT&T）通过全新设计方法重新设计顾客订单处理流程，在

30、缩减了35%人员的同时，将交货时间从8-12周减少至以“天”计的水平。v皮尔金顿公司发光元件部将制造延滞时间减少了50%，交货可靠率从10%提高到了97%，成品及在制品库存减少到至680英镑，降低了70%，人均销售额提高了285%，达到大约70000英镑。v康柏计算机公司通过对业务经营流程的彻底重新思考，将成本缩减了30%以上。341、高层管理人员的介入和公司上下的支持：自上而下，、高层管理人员的介入和公司上下的支持：自上而下，选对支持者选对支持者 项目小组直接向最高领导层负责，没有中间层次项目小组直接向最高领导层负责，没有中间层次 各职能部门对项目小组的支持配合各职能部门对项目小组的支持配合

31、2、现实的目标与预期：对现存问题和机会的透彻理解，、现实的目标与预期：对现存问题和机会的透彻理解，明确重新设计的目标，设定进取的再造绩效目标明确重新设计的目标，设定进取的再造绩效目标3、业务流程再造项目组：理解、业务流程再造项目组：理解BPR的哲理，公司高层人的哲理，公司高层人员与外部专家员与外部专家4、组织的充分授权与合作、组织的充分授权与合作5、必要的培训与教育：是成功的重要因素，包括理解、必要的培训与教育：是成功的重要因素，包括理解BPR、执行实施、执行实施BPR。BPR成功的关键因素成功的关键因素356、充足的预算：是流程再造顺利运行的基础、充足的预算：是流程再造顺利运行的基础7、IT

32、因素：可以解决很多无法解决的问题，获得很多优因素：可以解决很多无法解决的问题，获得很多优势，但注意势，但注意IT仅仅是辅助和加速作用，不是最终的决定作仅仅是辅助和加速作用，不是最终的决定作用。用。8、业务流程再造项目的管理、业务流程再造项目的管理9、企业文化：是流程再造成功的决定性因素。、企业文化：是流程再造成功的决定性因素。9、有效的沟通：沟通在整个过程中都非常重要，包括对、有效的沟通：沟通在整个过程中都非常重要，包括对员工和外部客户、供应商的沟通。员工和外部客户、供应商的沟通。11、认清、认清BPR可能仅仅是一个开头可能仅仅是一个开头BPR成功的关键因素成功的关键因素36我们应该：我们应该

33、：注重在注重在“突破性突破性”重组和连续性改造中寻找平衡重组和连续性改造中寻找平衡注重注重BPR战略性和执行中战术性的统一战略性和执行中战术性的统一注重将注重将IT、人力资源的基础组织因素同人力资源的基础组织因素同BPR的根的根本性目标结合起来本性目标结合起来流程再造败走麦城流程再造败走麦城从诞生起，业务流程再造就以其号称的先进性和革命性吸引了众多的注意力。大量的企业计划实施业务流程再造，其中一些通过业务流程再造也取得了一定的成绩，例如Ford、AT&T、IBM、GM等等，目前业务流程再造也成为中国企业的热门话题，一时间大家都在谈论业务流程再造。然而，一个惨痛的事实是：相对于业务流程再造成功实

34、施的，是高得不成比例的大量失败案例以及相对高昂的实施成本，得到的却是微不足道的产出。流程再造败走麦城流程再造败走麦城如何衡量业务流程再造的成败是件复杂的事，一般来说，如果发现以下迹象：生产不稳定，产量剧烈变化，员工士气消沉，管理成本急剧攀升，企业的近期利润不足等，企业就需要反思其业务流程再造的过程，寻找失败的原因。企业企业BPRBPR失败案例分析失败案例分析 BPR能够带来巨大的收益，同时也包含巨大的风险：下面是从1993年到1995年之间的几组权威调查数据：（1）1993年，麦肯锡公司对20个BPR项目进行调查的结果显示，60%的企业所取得的效益（包括成本的降低）小于5%，30%的企业节约成

35、本达18%以上，只有10%的企业认为达到了 BPR所承诺的效果；（2）1994年，CSC Index公司（BPR创始人之一James Champy担任该公司的CEO）做了100个BPR项目的调查，结果是：67%的企业认为效果甚微或失败，只有33%的企业认为BPR取得了较好的结果；（3）1995年，BPR的奠基人Hammer 自己承认：70%的BPR 项目不仅没有取得预期的成果，反而使事情变得更糟。几位BPR理论的创始人表示BPR“过热”，遗漏了“人”的因素；（4）1996年，德勤公司调查了400个BPR项目，发现与前面的结果非常相似；（5）2001年，英国FCD调查机构对全球600个BPR项目

36、进行调查，结果是：45的项目使企业取得负面效益；30的项目与预期差距甚远，更不要说取得显著性效果了；只有25的企业取得了成功。另外那些取得项目成功的企业，其实施时间基本上处于1990年到1995年为多，1995年以后的企业项目流产失败率占据大部分比例。一、一、foxmeyerfoxmeyer的的ITIT黑洞黑洞 1994年，位于得克萨斯州的大型制药厂Foxmeyer Drug公司的信息主管竭力争取了一个6500万美元的系统项目用于公司的关键业务运作。这个项目的设计初衷是完善公司的物流和库存系统，以跟上公司不断扩展的市场份额的要求。但是，该信息主管没有考虑项目的经济性，只是一味地追求完美。公司花

37、了近1000万美元用于购置硬件与软件，并把项目的管理工作交给一个世界上知名的咨询公司去完成。该咨询公司同时也以收费昂贵而出名。项目涉及了一个花费高达1800万美元的自动库房，而库房的许多功能并不实用。自动库房没有按时完工，投资越来越大，最致命的是新系统屡屡出错，给公司造成1500万美元的巨额损失。1996年，Foxmeyer Drug公司仅第四季度就花了3400万美元，8月份，公司就不得不申请破产。不难看出，流程的再造离不开信息平台流程的再造离不开信息平台的支持，但是信息平台的架构也离不开企的支持，但是信息平台的架构也离不开企业的具体实际业的具体实际。如果一味追求高配置的信息平台，而忽视市场、

38、顾客、竞争对手、企业发展阶段等实际因素，就会为了信息化而信息化，陷入IT黑洞中。二、玩具厂的流水线生产二、玩具厂的流水线生产 某毛绒玩具厂正面临着最近几年来最好的外部市场环境，顾客对该厂的产品需求旺盛，产品几乎快脱销了。但是，尽管工人们加班加点地生产，生产能力还是不能满足需求。车间新来的领导提出一个方案：在不寻求外包生产，也不增加员工的情况下，可以把现有的生产产量提高1倍。过去是一个人负责玩具生产的全过程，从缝制、填充玩具，都由一个人完成。车间领导的解决方案是把旧流程改造为流水线生产，把原来的工序分解为4个环节，一人负责一个环节。他经过测算，发现这种方式可以有效地提高劳动生产率。特别是因为该厂

39、的许多工人都是新招来的年轻人，对玩具缝制很不熟练，如果让他们每人负责一个简单的工序，可以大大提高其熟练程度，相应地也会缩短劳动时间。但是该方案实施后，产品的产出率和合格率反而降低。困惑不解的工厂领导经过深入调研后发现，老员工对改革方案的暗中抵制，使改革没有收到预期效果。因为工厂采用计件工资制，老员工技术熟练，工资最高。流水线生产后，实行计时工资，大家拿的钱就变成差不多了。老员工的收入降低，而且过去因技术熟练而产生的优越感也丧失了，因此她们采取怠工的态度，对产品质量也不再象原来那样认真。反正产品是由多个人完成的，质量差，大家都有份。由于质量下降带来的返工率增加，反而延误了交货。这次失败的流程再造

40、就在于领导者没有考虑到领导者没有考虑到参与流程的员工的态度参与流程的员工的态度，而且没有制订相应的薪酬或者其没有制订相应的薪酬或者其它激励机制它激励机制，导致员工的劳动积极性降低。流程再造败走麦城流程再造败走麦城业务流程再造抛弃了现存的一切，采用全新的企业向往的流程重建。业务流程再造不承认渐进式改良的优点，主张一步到位的改革。业务流程再造忽视“人”的因素。业务流程再造在全球的失败率高达70以上。企业业务流程分析工具不多，包括IDEF4，ARIS，REA5，UML作为程序设计的工具模型也在一定程度上有助于业务流程再造，而许多模型却并不成熟并且千篇一律，Hammer和Champy等人在提出业务流程再造思想的同时并未为不同行业、不同性质、不同阶段的企业或组织提供基本的业务流程重组形式。流程再造败走麦城流程再造败走麦城到目前为止，约有70的业务流程再造项目失败。业务流程再造这种充满革新思维的管理思想还远远没有达到成为成熟管理理论的境界，以至于1995年业务流程再造的三位创始人Hammer，Champy，Davenport纷纷在不同媒体上对由于自己的失误所导致的很多企业倒闭表示道歉。他们对业务流程再造的意见是革命性变化过热，过于理性化的思考方式，对企业流程的重组犹如拆装机器一般，从这点可以看出业务流程再造所体现的管理思维的重要缺陷是未充分考虑“人”的因素。