十一章节供应链管理.ppt

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1、第十一章 供應鏈管理十一章节供应链管理 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望第十一章 供應鏈管理第十一章 供應鏈管理一、供應鏈管理的定義二、供應鏈管理的歷史演進三、供應鏈管理的分類及元件四、電子化供應鏈管理之特性五、電子商務與供應鏈管理六、個案分析2 2第十一章 供應鏈管理11.1供應鏈管理的定義供應鏈管理供應鏈管理是指透過供應鏈成員間的有效配合，提是指透過供應鏈成員間的有效配合，提昇該供應鏈的經營表現績效與服務水準，換言之，昇該供應鏈的經營表現績效與服

2、務水準，換言之，希望能對相關的企業個體以及流程利用資訊科技加希望能對相關的企業個體以及流程利用資訊科技加以整合，以減少浪費與重複，並藉由緊密的合作，以整合，以減少浪費與重複，並藉由緊密的合作，以提升經營績效以提升經營績效 SCM生產製造加工銷售資訊科技資訊科技3 3第十一章 供應鏈管理11.2供應鏈管理的歷史演進11.2.1 流通及組織的演進11.2.2 傳統供應鏈管理的問題11.2.3 傳統供應鏈與電子化供應鏈4 4第十一章 供應鏈管理11.2.1 流通及組織的演進運輸與倉儲實體配送整合性流通供應鏈管理功能性組織矩陣式組織流程式組織虛擬組織流通的演進流通的演進組織的演進組織的演進5 5第十一

3、章 供應鏈管理11.2.2 傳統供應鏈管理的問題1.長鞭效應長鞭效應 長鞭效應乃是需求失真度(demand Distortion)沿著供應鏈被放大的現象。所謂需求失真度是指供應方的訂單變異(order variance)大於顧客方的需求變異程度，這是因為供應鏈在資訊不完全透明的情況下的常見現象 6 6第十一章 供應鏈管理造成長鞭現象的原因長鞭現象的原因大致有下列三點 （1 1）無法反應需求）無法反應需求：需求訊號的處理不能反應：需求訊號的處理不能反應真正的需求，若供應鏈成員間以訂單來取代真真正的需求，若供應鏈成員間以訂單來取代真實需求，將造成較長的補貨前置時間，加劇長實需求，將造成較長的補貨前

4、置時間，加劇長鞭效應鞭效應 （2 2）產生訂單變異）產生訂單變異：訂貨批量合併，不同的訂：訂貨批量合併，不同的訂貨政策將產生不同的訂單變異，其中採用批次貨政策將產生不同的訂單變異，其中採用批次訂貨政策的供應鏈員，將使的真實需求度失真，訂貨政策的供應鏈員，將使的真實需求度失真，而導致長鞭效應的發生而導致長鞭效應的發生 （3 3）存在預期心理）存在預期心理：價格波動的預期心理，當：價格波動的預期心理，當售價低時需求量一般會增加；反之，當售價高售價低時需求量一般會增加；反之，當售價高時，需求量會減少，如此價格波動將加大供應時，需求量會減少，如此價格波動將加大供應鏈問的需求變異，而導致長鞭效應的發生鏈

5、問的需求變異，而導致長鞭效應的發生 7 7第十一章 供應鏈管理2.推式基礎的供應鏈推式基礎的供應鏈 所謂推式基礎的的供應鏈(push-based supply chain)中，生產預測是以長期的預測為基礎通常製造商以從零售商那裡收訂單來預測顧需求，對於一個市場真正的需求有多少，推式的供應鏈只能以預測的方式去反應，所以一個以推式為基礎的供應鏈會花較長時間反應市場真正的變動 8 8第十一章 供應鏈管理推式基礎的供應鏈推式基礎的供應鏈 製造零售商顧客預測需求預測需求有存貨無時間差推式9 9第十一章 供應鏈管理推式基礎的供應鏈將造成以下的問題問題 1.1.無法即時滿足變動的需求無法即時滿足變動的需求

6、2.2.若某些商品的需求消失時，會造成供應鏈上若某些商品的需求消失時，會造成供應鏈上 存貨過多存貨過多 3.3.大量的必要性安全存貨，會導致超額存貨大量的必要性安全存貨，會導致超額存貨 4.4.大量且高變異性的批量生產大量且高變異性的批量生產 5.5.產生過時的商品產生過時的商品 6.6.無法做到客製化的服務無法做到客製化的服務1010第十一章 供應鏈管理3.拉式基礎的供應鏈 以拉式為基礎的供應鏈(pull-based supply chain)，生產是以需求為導向，因此生產是以實際顧客需，而非以預測資料為依據，而是等到顧客真的有需求時才生產供給1111第十一章 供應鏈管理拉式為基礎的供應鏈拉

7、式為基礎的供應鏈 製造零售商顧客無存貨有時間差拉式訂單訂單1212第十一章 供應鏈管理以拉式為基礎的供鏈有以下的優點優點 1.1.透過更精準預測從零售商那裡流入的訂透過更精準預測從零售商那裡流入的訂 單，而減少前置時間單，而減少前置時間 2.2.作到作到(just in time,JIT)(just in time,JIT)即時剛好的生產即時剛好的生產 3.3.因變異性的減少，製造商的存貨也減少因變異性的減少，製造商的存貨也減少1313第十一章 供應鏈管理11.2.3傳統供應鏈與電子化供應鏈傳統供應鏈與電子化供應鏈資訊網理化零組件供應商製造商批發商流通中心零售商顧客傳統資訊網利零組件供應商製造

8、商零售商物流中心批發商顧客電子化物流、金流、交易流資訊流1414第十一章 供應鏈管理11.3供應鏈管理的分類及元件一、供應鏈管理的分類：一、供應鏈管理的分類：一、供應鏈管理的分類：一、供應鏈管理的分類：1 1嚴密程度嚴密程度 （1 1）鬆散型：企業僅在網站上提供某些資訊給其）鬆散型：企業僅在網站上提供某些資訊給其 上下游廠商上下游廠商 （2 2）緊密型：企業除了在網站上提供某些資訊給）緊密型：企業除了在網站上提供某些資訊給 其上下游廠商外，具法律約束力的其上下游廠商外，具法律約束力的 訂單由供應鏈傳遞訂單由供應鏈傳遞2 2涵蓋幅度涵蓋幅度 （1 1）全球型：供應鏈中將其中上下遊連結）全球型：供

9、應鏈中將其中上下遊連結 （2 2）局部型：將上游或下游分為上游鏈和下遊鏈）局部型：將上游或下游分為上游鏈和下遊鏈1515第十一章 供應鏈管理二、供應鏈管理的元件：二、供應鏈管理的元件：1.企業流程：和主要供應鏈成員中有哪些環結是需要連結的2.管理元件：每個流程連結中需要何種程度的整合和管理3.網路架構：誰是供應鏈主要成員和誰的流程連結1616第十一章 供應鏈管理供應鏈管理的元件供應鏈管理的元件 企業流程管理元件網路架構主要供應鏈成員中有哪些流程需要連結誰是主要供應連成員和誰的流程連結每個連結的流程中需要何種程度的整合和管理1717第十一章 供應鏈管理11.4供應鏈管理之特性1.1.協同整合協同

10、整合協同整合協同整合 所有供應鏈參與者所有供應鏈參與者(包括供應商、配銷商、生產商、包括供應商、配銷商、生產商、零售商等零售商等)彼此資源共享與資訊交流，減少之間資彼此資源共享與資訊交流，減少之間資訊不對稱的程度，降低不必要的浪費，提升經營訊不對稱的程度，降低不必要的浪費，提升經營的效率的效率 2.2.非核心業務外包非核心業務外包非核心業務外包非核心業務外包 供應鏈成員分工與核心能力界定，同時彼此間的供應鏈成員分工與核心能力界定，同時彼此間的作業與經營流程依各成員的核心能耐分工作業與經營流程依各成員的核心能耐分工 1818第十一章 供應鏈管理3.減少長鞭效應減少長鞭效應 增加供應鏈成員彼此之間

11、互動的程度，使下上下游廠的資得以連結，做到即時的反應顧客的需求、市場的狀況 4.即時、最佳化即時、最佳化 透過電子化供應鏈管理，企業整合所有組裝中心、廠區營運情況的全球即時資訊，以作出正確的決策，並藉此模擬情境，快速反應客戶需求以達到983(98%的訂單在3天內交貨)，並降低全球庫存的成本及風險 1919第十一章 供應鏈管理11.5電子商務與供應鏈管理11.5.1SCM對電子商務的作用11.5.2SCM對電子化企業的衝擊11.5.3SCM對台灣電子商務的影響11.5.4SCM對台灣國際化策略上的影響2020第十一章 供應鏈管理11.5.1 SCM對電子商務的作用1.供應商供應商(Supplie

12、r)管理管理：幫助企業減少供應商個數且使企業伙伴減少購買訂單流程的成本以及其循環時間，用少量的人員增加流程數目 2.庫存庫存(Inventory)管理管理：縮短訂單-運送-票據的循環期，亦可減少庫存階層，增進庫存轉動，消除out-of-stock的發生2121第十一章 供應鏈管理3.3.分配分配分配分配(Distribution)(Distribution)管理管理管理管理：電子應用可促進運貨公告：電子應用可促進運貨公告及顯示要求，且能更有效利用資源因為文件中有及顯示要求，且能更有效利用資源因為文件中有更有精確得資料更有精確得資料 4.4.通訊管道通訊管道通訊管道通訊管道(Channel)(C

13、hannel)管理管理管理管理：可快速傳送有關變更的經：可快速傳送有關變更的經營情況得資訓給伙伴產品，技術及價格資訊營情況得資訓給伙伴產品，技術及價格資訊 5.5.付款付款付款付款(Payment)(Payment)管理管理管理管理：連接供應商，配銷商以便以：連接供應商，配銷商以便以電子付款可減少書記上的錯誤，增加企業公告的電子付款可減少書記上的錯誤，增加企業公告的數度，降低交易的成本及費用數度，降低交易的成本及費用 2222第十一章 供應鏈管理11.5.2 SCM對電子化企業的衝擊企業有必要企業有必要將組織發展成為一學習型的組織將組織發展成為一學習型的組織以便以便順應那瞬息萬變的環境，運用網

14、際網路和電子資順應那瞬息萬變的環境，運用網際網路和電子資料交換來改善資訊的流通、減低系統的錯誤，使料交換來改善資訊的流通、減低系統的錯誤，使整條的價值鏈更具效率整條的價值鏈更具效率 企業除了企業除了導入適合企業文化的整合系統導入適合企業文化的整合系統E E化化來提升來提升企業核心競爭力外，還必須將整合的觸角由企業企業核心競爭力外，還必須將整合的觸角由企業內部擴展到供應端與顧客端，與供應端及顧客端內部擴展到供應端與顧客端，與供應端及顧客端廠商之資訊系統加以整合企圖形成電子化企業並廠商之資訊系統加以整合企圖形成電子化企業並將整個供應鏈視為一個虛擬組織，使企業在面對將整個供應鏈視為一個虛擬組織，使企

15、業在面對競爭者時保有競爭優勢競爭者時保有競爭優勢 2323第十一章 供應鏈管理11.5.3 SCM對台灣電子商務的影響台灣加入世界貿易組織(WTO)，企業朝全球化的趨勢發展，SCM對台灣的企業在競爭優勢上更是決定性的影響因素 對台灣資訊業而言，追求供應鏈管理、或是全球運籌管理(Global Logistic Management)，是必要的策略與挑戰 2424第十一章 供應鏈管理國內企業運用B2B電子商務做好供應鏈管理的具體效益：1.提升供應鏈運作效率 2.整合企業資源3.強化顧客關係管理 2525第十一章 供應鏈管理11.5.4 SCM對台灣國際化對台灣國際化策略上的影響策略上的影響隨著全球

16、追求隨著全球追求專業分工專業分工的供應鏈合作潮流下，的供應鏈合作潮流下，企業程序間的串連與產銷合作也因此成為企業追尋企業程序間的串連與產銷合作也因此成為企業追尋國際化的另一途徑國際化的另一途徑 台灣企業若台灣企業若積極地參與其他國際企業的供應鏈合作積極地參與其他國際企業的供應鏈合作，更可以加速企業國際化的腳步、增加許多國際合作更可以加速企業國際化的腳步、增加許多國際合作的機會與提升生產的經濟視模等的機會與提升生產的經濟視模等 行政院通過經建會所提議的行政院通過經建會所提議的全球運籌管理中心發全球運籌管理中心發展計劃展計劃，顯示政府對將台灣建設成為世界物流管，顯示政府對將台灣建設成為世界物流管理

17、中心的決心與企圖理中心的決心與企圖 2626第十一章 供應鏈管理台灣企業在建立全球運籌管理模式時，應要把握以下幾點：1.Internet與Intranet與Extranet的應用2.相關軟硬體的配合3.健全的存貨管理制度4.標準的作業程序5.企業再造6.培訓跨國管理人才7.擁有良好的資金調度能力2727第十一章 供應鏈管理當台灣供應鏈管理與全球運模式結合時即可產生以下效益：1.廠商可避免庫存成本與風險2.供應商可根據市場狀況即時生產3.避免訂單式生產的缺點4.消費者可取得經濟且流行的產品2828第十一章 供應鏈管理11.6個案分析DellDellDell電腦的商業模式包含以市場上可取得的電腦零

18、電腦的商業模式包含以市場上可取得的電腦零件來組裝電腦，不製造零件的決策，使件來組裝電腦，不製造零件的決策，使DellDell可以減可以減輕擁有資產、研發風險、管理大量員工等等的負擔。輕擁有資產、研發風險、管理大量員工等等的負擔。而將研發及製造的風險分散到供應商，而不是由而將研發及製造的風險分散到供應商，而不是由DellDell公司承受，使其得以更快速的發展公司承受，使其得以更快速的發展 DellDell對科技與資訊的使用，模糊了供應鏈中供應商、對科技與資訊的使用，模糊了供應鏈中供應商、製造商、及終端使用者製造商、及終端使用者(end user)(end user)的傳統界線，並被的傳統界線，並

19、被命名為命名為虛擬整合虛擬整合(Virtual integration)(Virtual integration)2929第十一章 供應鏈管理Dell的供應商從即時的需求資訊與Dell承諾一定程度的購買量中獲益。Compaq、IBM、及HP在1998年底宣佈模仿Dell的商業模式，採取多樣化的接單後製造(build-to-order)計劃，都在轉換過程中遇到障礙 Dell使用許多我們所討論過的方式達到它的目標。公司由先進的資訊系統所推動，運作從接受許多的訂單(透過網路)到管理供應鏈中的存貨，也和許多Dell的供應商建立策略性的夥伴關係 3030第十一章 供應鏈管理Dell電腦在PC產業當中，已經成為主宰市場公司之一 Dell則採用即時剛好(just in time,JIT)的方式，來訂購產品零件。透過使用這些方法，Dell能夠準確地提供顧客所需要的產品。此外，存貨成本非常低，在快速變動的電腦產業中，Dell也將零件過時的淘汰的風險降到最低 3131第十一章 供應鏈管理重要名詞 供應鏈管理 流通 長鞭效應全球運籌管理接單後生產接單後組裝大量客製化3232