绩效管理与激励李智慧.ppt

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1、绩效管理与激励李智慧 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望课程目标课程目标通过对本课程的学习，你将掌握：通过对本课程的学习，你将掌握：理解绩效管理是企业管理的中心环节理解绩效管理是企业管理的中心环节了解绩效管理系统及其为企业带来的竞争优势了解绩效管理系统及其为企业带来的竞争优势掌握目标管理掌握目标管理/岗位职责岗位职责/绩效指标设定绩效指标设定掌握绩效考核的流程与方法掌握绩效考核的流程与方法学习避免绩效管理系统中的误区学习避免绩效管理系统中的误区掌握考评

2、结果的运用掌握考评结果的运用员工激励员工激励 2绩效管理绩效管理绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。3绩效管理如何为企业绩效管理如何为企业带来竞争优势？带来竞争优势？4一、为什么员工的表现不尽人意？一、为什么员工的表现不尽人意？1 1、员工开始工作之前的原因、员工开始工作之前的原因 （1 1）他们不知道该

3、做什么）他们不知道该做什么 （2 2）他们不知道怎么做）他们不知道怎么做 （3 3）他们不知道为什么做）他们不知道为什么做 （4 4）他们认为你的方法不会奏效）他们认为你的方法不会奏效 （5 5）他们认为他们的方法更好）他们认为他们的方法更好 （6 6）他们认为其他的事情更重要）他们认为其他的事情更重要5一、为什么员工的表现不尽人意？一、为什么员工的表现不尽人意？1 1、员工开始工作之前的原因、员工开始工作之前的原因 （7 7）他们预测到做这件事的负面效果）他们预测到做这件事的负面效果 （8 8）他们预测到有超出他们控制范围的）他们预测到有超出他们控制范围的 事情事情 （9 9）私人问题）私人

4、问题 （1010）个人能力限制）个人能力限制 （1111）也许根本没有人能做这件事）也许根本没有人能做这件事6 2 2、员工开始工作之后的原因、员工开始工作之后的原因 （1 1）他们认为他们是在做事）他们认为他们是在做事,但不知道但不知道 做事的标准做事的标准.（2 2）做这项工作对他们没有好处）做这项工作对他们没有好处 （3 3）出现他们不能控制的障碍）出现他们不能控制的障碍 （4 4）他们认为其他的事情更重要）他们认为其他的事情更重要 （5 5）他们认为做了该做的事反受到惩罚）他们认为做了该做的事反受到惩罚一、为什么员工的表现不尽人意？一、为什么员工的表现不尽人意？7 2 2、员工开始工作

5、之后的原因、员工开始工作之后的原因 （6 6）没做这件事却得到肯定）没做这件事却得到肯定 （7 7）事情做得不好也没有负面影响）事情做得不好也没有负面影响 （8 8）私人问题）私人问题 （9 9）个人能力限制）个人能力限制一、为什么员工的表现不尽人意？一、为什么员工的表现不尽人意？8一、为什么员工的表现不尽人意？一、为什么员工的表现不尽人意？3 3、预防性管理、预防性管理 设计一个好的绩效管理系统设计一个好的绩效管理系统,把这些隐患扼把这些隐患扼杀在摇篮里杀在摇篮里.9二、绩效管理怎么帮助企业增加竞争二、绩效管理怎么帮助企业增加竞争 优势优势 1 1、绩效管理带给企业的六大竞争优势、绩效管理带

6、给企业的六大竞争优势提高工作效率提高工作效率作出正确的雇佣决策作出正确的雇佣决策降低员工流失率降低员工流失率发现企业中存在的问题发现企业中存在的问题做好人力资源规划做好人力资源规划改善上级和员工间的沟通改善上级和员工间的沟通102 2、绩效管理系统的益处、绩效管理系统的益处 （1 1）对个人的利益）对个人的利益 Benefits to Individual Benefits to Individual 认同感，有价值感认同感，有价值感 对其技能及行为给予反馈对其技能及行为给予反馈 激励性激励性 导向性导向性 二、绩效管理怎么帮助企业增加竞争二、绩效管理怎么帮助企业增加竞争 优势优势113 3、

7、绩效管理系统的益处、绩效管理系统的益处 （1 1）对个人的利益）对个人的利益 Benefits to Individual Benefits to Individual 参与目标设定的机会参与目标设定的机会 讨论员工的观点及抱怨的机会讨论员工的观点及抱怨的机会 讨论、计划员工发展及职业生涯的讨论、计划员工发展及职业生涯的 机会机会 理解员工工作的重要性，理解其理解员工工作的重要性，理解其 表现怎样被衡量表现怎样被衡量二、绩效管理怎么帮助企业增加竞争二、绩效管理怎么帮助企业增加竞争 优势优势12二、绩效管理怎么帮助企业增加竞争二、绩效管理怎么帮助企业增加竞争 优势优势 3 3、绩效管理系统的益处

8、、绩效管理系统的益处 （2 2）对经理的利益）对经理的利益 Benefits to Manager Benefits to Manager 对管理方式的反馈对管理方式的反馈 改进团队表现改进团队表现 对团队计划及目标的投入对团队计划及目标的投入 对团队成员更好的理解对团队成员更好的理解 更好的利用培训时间和预算更好的利用培训时间和预算 确定如何利用其团队成员的优势确定如何利用其团队成员的优势13二、绩效管理怎么帮助企业增加竞争二、绩效管理怎么帮助企业增加竞争 优势优势3 3、绩效管理系统的益、绩效管理系统的益 （1 1）对公司的利益）对公司的利益 Benefits to Company Ben

9、efits to Company 不断改进学习不断改进学习 减免不良行为减免不良行为 使正确的人做正确的工作使正确的人做正确的工作 人才梯队计划人才梯队计划 奖励及留住表现最好的员工奖励及留住表现最好的员工14绩效管理与企业营运企业良性营运的条件企业良性营运的条件企业良性运营需要正确方向 企业需要进行战略规划，形成企业的共同愿景企业良性运营需要动力支持 通过设定目标，将战略规划具体化企业良性运营须形成正反馈机制 建立企业的绩效管理体系，不断推动企业的成长，形成正反馈机制。战略规划目标设定绩效管理企业营运企业营运 绩效管理系统是企业管理中的中心环节，是推动企业成长的“引擎”，没有建立绩效管理系统

10、或没有完善的绩效管理系统，就无法激发起企业员工的工作热情与创造性，最终将使企业走向衰落，或失去成长机会。15绩效管理系统目标管理目标管理/目标设定与分解目标设定与分解组织设计组织设计/流程设计流程设计/岗位分析岗位分析为什么为什么？职责细化职责细化/岗位描述岗位描述做什么？做什么？关键指标关键指标工作的标准是什么？工作的标准是什么？绩效评估与反馈绩效评估与反馈做得怎么样？做得怎么样？评估结果运用评估结果运用激励激励16岗位责任体系框架岗位责任体系框架公司战略公司战略公司战略公司战略组织结构组织结构组织结构组织结构岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责处处处处(科科科科)职责职责职责职责部门宗旨职责部

11、门宗旨职责部门宗旨职责部门宗旨职责公司目标公司目标公司目标公司目标处季度目标处季度目标处季度目标处季度目标部门年度目标部门年度目标部门年度目标部门年度目标部门季度目标部门季度目标部门季度目标部门季度目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位职责描述岗位职责描述岗位职责描述岗位职责描述岗位绩效考核岗位绩效考核岗位绩效考核岗位绩效考核职职职职责责责责目目目目标标标标层层层层层层层层向向向向下下下下分分分分解解解解职职职职责责责责目目目目标标标标级级级级级级级级往往往往上上上上实实实实现现现现部门绩效部门绩效考核考核17岗位责任体系的主要内容岗位责任体系的主要内容岗位责任体系的主要内容岗位责任体系的主

12、要内容目标目标 就是要做到什么程度就是要做到什么程度职责职责 就是要做什么就是要做什么 考核考核 就是评价目标完成情况就是评价目标完成情况 考核包括：考核包括：部门绩效考核部门绩效考核 个人绩效考核个人绩效考核18目标管理目标管理1954年，比德得鲁克 管理的实践提出“每一项工作都必须为达到总目标而展开每一项工作都必须为达到总目标而展开”1960年，道格拉斯麦格雷戈在企业中人的因素提出“综合与自我调整综合与自我调整”自上而下制定管理目标自上而下制定管理目标1961年，乔治奥迪奥恩 管理目标的制定提出“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每

13、个管理人员对自己的成果的预想来规定每一个人根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每一个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价他的每一个成员的贡献工作，来评价他的每一个成员的贡献”19目标管理的威力没有执行推行股东投资回报0%7.9%所有者回报4.4%10.2%资产回报4.55%8.0%投资现金流量回报4.7%6.6%销售额实际增长1.1%2.2%平均人均销售额$126100$1699002000年统计20目标管理的工作流程制定目标（期限和数值标准）目标分解及分层下达检查实施结果及奖惩分层实施控制信息反馈及处理（异常控制和

14、调整）21制定目标的步骤1.总经理根据长期发展战略，参考有关数据，制定并公布公司的年度目标；2.各部门部长根据年度总目标制定并公布部门目标；3.基层单位负责人根据部门目标制定并公布基层目标；4.员工根据所属单位目标制定个人目标；5.将全公司所制定的各级目标绘制成目标体系图。22如何设定目标？如何设定目标？1 1、SMARTSMART的概念的概念SSpecific特定的特定的即目标必须是特指。即目标必须是特指。MMeasurable可衡量的可衡量的即目标必须量化。即目标必须量化。AAttainable可达成的可达成的即目标必须是双方同意的。即目标必须是双方同意的。RRealistic现实的现实的

15、即目标必须是可实现的。即目标必须是可实现的。TTime-bound有时限的有时限的即目标必须是有时间限制的。即目标必须是有时间限制的。23如何设定如何设定SMARTSMART？2 2、新员工目标设定、新员工目标设定(新员工的心态新员工的心态)宽厚一些宽厚一些关于员工的反馈必须是一年不间断的关于员工的反馈必须是一年不间断的在需要进行行为表现讨论的时候，谁都在需要进行行为表现讨论的时候，谁都 可以跟经理提出讨论的要求。可以跟经理提出讨论的要求。24有效的目標有效的目標在三个月内减低对客户服务反应周期时间百分之三十表達出一個成果具體的可衡量的有挑戰性和可達到時間性SPM-2-2125目标设定举例目目

16、 标标修正意见修正意见例1减少破包装例2节省费用例3监督吸尘器的包装工作例4促使供电正常例5按各单位的实际需要办理各项在职训练，提高员工素质，增加产量。目标应有具体数据、时间或绩效，且能表示目标的含义例1控制破包率低于0.2%例2控制修理费用，全年不超过8万元。例3是工作目标，例4是工作目的，不宜列为目标文字太长，可以修正为：“全年度办理员工在职训练10次”26目标设定举例目目 标标修正意见修正意见例6车间主任的目标：每日生产吸尘器5000台，且质量符合规定例7统计年产量，在各单位交稿后2日内完成例82004年6月与12月于供应商大会举行的次日完成会议记录质量要求是生产的必要条件，可在工作计划

17、中说明，本例可修正为：“每日生产吸尘器5000台以上”在短时间完成与不需努力即可达到的工作，不宜列为目标2728部门职责细化部门职责细化关键工作支持部门绩效指标关键工作支持部门绩效指标所有工作形成闭环且保证持续改进所有工作形成闭环且保证持续改进所有环节责任到人所有环节责任到人所有环节职责清晰、标准明确、绩效指所有环节职责清晰、标准明确、绩效指标符合标符合SMART原则原则例：一生产部门职责细化表例：一生产部门职责细化表29岗位职责描述与绩效评估岗位职责描述与绩效评估保障岗位取得良好的绩效保障岗位取得良好的绩效岗位绩效考核岗位绩效考核岗位绩效考核岗位绩效考核 岗位职责描述岗位职责描述岗位职责描述

18、岗位职责描述确定岗位任务确定岗位任务 明确工作内容明确工作内容 界定价值活动界定价值活动 理顺理顺/优化业务流程优化业务流程30岗位设计起因岗位设计起因岗位设计流程岗位设计流程31业务变化业务变化业务变化业务变化流程不顺流程不顺流程不顺流程不顺业务量不均衡业务量不均衡业务量不均衡业务量不均衡岗位设计岗位设计岗位设计岗位设计岗位设计起因岗位设计起因32岗位设计流程岗位设计流程理顺优化业务理顺优化业务/工作流程工作流程明确工作内容明确工作内容平衡岗位间业务量平衡岗位间业务量33工作流程流经部门具体岗位，并由工作流程流经部门具体岗位，并由具体岗位来实现各流程节点的工作具体岗位来实现各流程节点的工作起

19、起点点终终点点岗位岗位1 1岗位岗位2 2提高效率提高效率理顺流程理顺流程-分清流程节点分清流程节点34界定流程节点界定流程节点-明确工作内容明确工作内容起起点点终终点点岗位岗位1 1岗位岗位2 2职责123职责123清楚的工作内容清楚的工作内容避免职责的交叉避免职责的交叉、重复或者遗漏、重复或者遗漏35平衡流程节点平衡流程节点-岗位工作量岗位工作量起起点点终终点点在流程点上设立一个岗是否可以了？（能在流程点上设立一个岗是否可以了？（能否合并或替代）否合并或替代）工作量过重的话：是否需要再设岗？或者将一部分的工作量交由另一岗位？发挥各岗位潜能发挥各岗位潜能提高工作质量提高工作质量36岗位说明书

20、岗位说明书岗位说明书内容概述（模版）岗位说明书内容概述（模版）岗位说明书的作用岗位说明书的作用37工作说明书范例38岗位说明书的作用岗位说明书的作用 招聘录用员工的依据之一；招聘录用员工的依据之一；决定员工工作内容的基本出发点之一决定员工工作内容的基本出发点之一；衡量员工是否适岗的标准条件之一；衡量员工是否适岗的标准条件之一；员工培训的参考标准员工培训的参考标准；39管理经验共享管理经验共享绩效考核是什么绩效考核是什么绩效考核为什么绩效考核为什么绩效考核怎么做绩效考核怎么做40管理经验共享管理经验共享“一次把事情做对的成本最低一次把事情做对的成本最低”（管理经验）（管理经验）考核的出发点：推进

21、考核的出发点：推进MBO-MBO-目标管理目标管理 明确做到什么程度，什么时间完成，对工作成果质量明确做到什么程度，什么时间完成，对工作成果质量进行评价。进行评价。通过对阶段目标完成情况的动态评估，掌控目标的进通过对阶段目标完成情况的动态评估，掌控目标的进度，不断优化工作质量与效果。度，不断优化工作质量与效果。41绩效考核是什么绩效考核是什么公司按照年度部门业务目标和部门对公司按照年度部门业务目标和部门对个人提出的工作目标，对一定时期内部门个人提出的工作目标，对一定时期内部门业务目标完成情况及员工的工作业绩、工业务目标完成情况及员工的工作业绩、工作表现和工作能力进行全面、客观的评价。作表现和工

22、作能力进行全面、客观的评价。42公司整体绩效的提升公司整体绩效的提升为什么要绩效考核为什么要绩效考核？客观评价部门业绩与员工的工作绩效客观评价部门业绩与员工的工作绩效客观评价部门业绩与员工的工作绩效客观评价部门业绩与员工的工作绩效提升员工提升员工提升员工提升员工工作水平工作水平工作水平工作水平明确部门明确部门明确部门明确部门与员工的与员工的与员工的与员工的工作导向工作导向工作导向工作导向给与员工给与员工给与员工给与员工与其贡献与其贡献与其贡献与其贡献相应的激相应的激相应的激相应的激励励励励保障组织保障组织保障组织保障组织有效运行有效运行有效运行有效运行4344问题测试问题测试如果你赞成下面关于

23、绩效管理的说法，请选择：如果你赞成下面关于绩效管理的说法，请选择：A A、将目标有效地分解给各个业务单元和各个员工，并使各个业务单元和员工、将目标有效地分解给各个业务单元和各个员工，并使各个业务单元和员工 都积极向着共同的组织目标努力。都积极向着共同的组织目标努力。B B、监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出。、监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出。C C、发现障碍目标有效达成的问题并予以解决。、发现障碍目标有效达成的问题并予以解决。D D、通过员工的调配，使人员充分发挥作用。、通过员工的调配，使人员充分发挥作用。E E、加强对现有人员的

24、培训和发展，增强组织的整体实力。、加强对现有人员的培训和发展，增强组织的整体实力。F F、把组织赋予的目标分解到每一个员工的头上，并取得对目标的认可。、把组织赋予的目标分解到每一个员工的头上，并取得对目标的认可。G G、告诉员工，组织对他的工作期望，使员工了解哪些工作是重点，哪些工作、告诉员工，组织对他的工作期望，使员工了解哪些工作是重点，哪些工作 应自己做出决策。让员工知道各项工作的衡量标准。应自己做出决策。让员工知道各项工作的衡量标准。H H、希望能够掌握一些必要的信息。包括工作计划和项目执行情况。、希望能够掌握一些必要的信息。包括工作计划和项目执行情况。I I、可以提高自己的绩效，提高自

25、己的能力，增强自身的竞争力。、可以提高自己的绩效，提高自己的能力，增强自身的竞争力。45困扰现有绩效管理系统的问题困扰现有绩效管理系统的问题及应对方法及应对方法46一、员工为什么要离职？一、员工为什么要离职？1 1、企业竞争优势、企业竞争优势发掘和留住人才发掘和留住人才47一、员工为什么要离职？一、员工为什么要离职？2 2、提高竞争优势的人力资源管理实践、提高竞争优势的人力资源管理实践 提高竞争优势的人力资源管理实践方法提高竞争优势的人力资源管理实践方法提高竞争优势的人力资源管理实践方法提高竞争优势的人力资源管理实践方法就业安全感就业安全感招聘时的挑选招聘时的挑选高工资高工资绩效奖金绩效奖金股

26、票期权股票期权信息分享信息分享参与授权参与授权团队及工作再设计团队及工作再设计培训和技能开发培训和技能开发交叉使用和交叉培训交叉使用和交叉培训内部晋升内部晋升长期策略长期策略公司统一的理念公司统一的理念48一、员工为什么要离职？一、员工为什么要离职？3 3、员工离职的两大因素、员工离职的两大因素 （1 1）一线经理导致员工离职）一线经理导致员工离职 （2 2）绩效考核系统不合理）绩效考核系统不合理49二、绩效考核为什么烦？二、绩效考核为什么烦？投诉的是谁？投诉的是谁？A A、部门经理、部门经理 B B、人力资源部、人力资源部 C C、员工、员工“根本没有机会评论他们的评分和投诉，只能忍着根本没

27、有机会评论他们的评分和投诉，只能忍着”。“没有经过什么评估人的培训，就让我们直接去打分了。没有经过什么评估人的培训，就让我们直接去打分了。”“没有关于如何填写凭证表格的书面说明。没有关于如何填写凭证表格的书面说明。”“不配合工作，总说没有时间，无法沟通。不配合工作，总说没有时间，无法沟通。”“评估人缺乏反馈技巧和观察技能。评估人缺乏反馈技巧和观察技能。”“不愿意在考评上投入足够的时间。不愿意在考评上投入足够的时间。”“经常奖励的是资历老和忠诚的员工，而不是绩效。经常奖励的是资历老和忠诚的员工，而不是绩效。”50绩效考核流程绩效考核流程51一、绩效考核的大流程一、绩效考核的大流程 1 1、什么是

28、、什么是“大流程大流程”？当企业的绩效考核从无到有，即现在还当企业的绩效考核从无到有，即现在还 没有绩效考核系统，准备设计的时候，会采没有绩效考核系统，准备设计的时候，会采 取哪些步骤，每一步骤应该注意什么。取哪些步骤，每一步骤应该注意什么。这一过程称为这一过程称为“大流程大流程”。52一、绩效考核的大流程一、绩效考核的大流程 2 2、大流程的步骤、大流程的步骤 获取对该系统的支持获取对该系统的支持选择适当的评估工具选择适当的评估工具选择评定者选择评定者确定评估的时间安排确定评估的时间安排保证评估公平保证评估公平53二、绩效考核的小流程二、绩效考核的小流程制定标准制定标准 1记录绩效记录绩效

29、2根据标准进行反馈根据标准进行反馈 3结果的运用结果的运用 4 54绩效考核中人力资源部和直线绩效考核中人力资源部和直线经理角色的分工经理角色的分工55一、一、HRHR和直线经理的角色分工和直线经理的角色分工 1 1、人力资源部同直线经理之间的矛盾、人力资源部同直线经理之间的矛盾 事项：招聘（培训、绩效、员工管理关系）事项：招聘（培训、绩效、员工管理关系）人力资源部职责人力资源部职责直线经理职责直线经理职责（1 1）（2 2）（3 3）（4 4）（5 5）（1 1）（2 2）（3 3）（4 4）（5 5）经理指南经理指南56一、一、HRHR和直线经理的角色分工和直线经理的角色分工 2 2、人力

30、资源管理部（、人力资源管理部（HRHR）的角色分工）的角色分工 HRHRHRHR开发绩效考核系统开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训为评估者及被评估者提供培训监督和评价该体系的实施监督和评价该体系的实施参与考评结果的运用参与考评结果的运用57一、一、HRHR和直线经理的角色分工和直线经理的角色分工 3 3、直线经理的角色分工、直线经理的角色分工直线经理直线经理直线经理直线经理设定绩效目标设定绩效目标提供绩效反馈提供绩效反馈填写评分填写评分参与结果的运用参与结果的运用向人力资源部提供反馈向人力资源部提供反馈58二、绩效考核培训的策划及实施二、绩效考核培训的策划及实施1 1、经理培训、经理培

31、训“模块制模块制”举例：一个培训课程分为三天，但举例：一个培训课程分为三天，但 分为一个星期一天，即三个星期上完培分为一个星期一天，即三个星期上完培 训课程。每天讲不同的内容，不同的模训课程。每天讲不同的内容，不同的模 块，这样的培训，称块，这样的培训，称“模块制模块制”。59二、绩效考核培训的策划及实施二、绩效考核培训的策划及实施2 2、经理培训的实施、经理培训的实施 救火队员救火队员 美国总统美国总统 一线经理和直线经理一线经理和直线经理 注：勿把培训当作赶场，应注重实效。注：勿把培训当作赶场，应注重实效。60三、绩效考核的三大类型三、绩效考核的三大类型 1 1、品质主导型、品质主导型 （

32、1 1）评估以这个员工的品质为主导。）评估以这个员工的品质为主导。（2 2）员工品质主要包括：忠诚度、责任心、）员工品质主要包括：忠诚度、责任心、上进心、诚实守信等。上进心、诚实守信等。（3 3）部门经理应树立的观念：）部门经理应树立的观念：品质虽跟效果不直接挂钩但对企业品质虽跟效果不直接挂钩但对企业 的影响却大。的影响却大。61人才分类人才分类人财人财有能力，有意愿有能力，有意愿人才人才有能力，无意愿有能力，无意愿人材人材有意愿，无能力有意愿，无能力人裁人裁无能力，无意愿无能力，无意愿62三、绩效考核的三大类型三、绩效考核的三大类型 2 2、行为主导型、行为主导型 （1 1）强调的是过程。）

33、强调的是过程。（2 2）“猫抓老鼠猫抓老鼠”63三、绩效考核的三大类型三、绩效考核的三大类型 3 3、效果主导型、效果主导型 强调结果强调结果(成绩成绩)让其他员工心悦诚服。让其他员工心悦诚服。(小张的故事小张的故事)64常用的绩效考评方法常用的绩效考评方法65一、雇员比较系统一、雇员比较系统排序法排序法平行法平行法硬性分布法硬性分布法66一、雇员比较系统一、雇员比较系统 1 1、排序法（、排序法（Ranking MethodRanking Method）排序参评表排序参评表部门：财务部部门：财务部员工总数：员工总数：6人人排序说明：排序说明：1为最好，为最好，6为最差为最差姓名姓名排序排序A

34、 李宇李宇6（最差）（最差）B 赵敏赵敏3C 孙丽孙丽4D 王小燕王小燕5E 陈丹陈丹2F 刘冰刘冰1（最好）（最好）67一、雇员比较系统一、雇员比较系统 2 2、平行比较法（、平行比较法（Paired Comparison MethodPaired Comparison Method）平行比较考核表平行比较考核表甲甲乙乙丙丙丁丁甲甲+-乙乙-丙丙-+丁丁+-注：注：+：好于：好于 -：差于：差于根据每一个特定指标空格内所得根据每一个特定指标空格内所得“+”的个数之和排序，则乙为最好的个数之和排序，则乙为最好考查对象考查对象比较对象比较对象68一、雇员比较系统一、雇员比较系统 3 3、硬性分布

35、法（、硬性分布法（Forced Distribution Forced Distribution MethodMethod）等级等级比率比率优秀优秀5%5%良好良好20%20%中中50%50%中下中下20%20%差差5%5%69一、雇员比较系统一、雇员比较系统 4 4、雇员比较系统的优缺点、雇员比较系统的优缺点 优点优点缺点缺点成本低成本低判定绩效的评分标准模糊判定绩效的评分标准模糊好学好学主观性过大主观性过大评定所花费的时间及精力少评定所花费的时间及精力少未说明员工需要做什么未说明员工需要做什么避免了宽厚性误差（不能给每避免了宽厚性误差（不能给每 个员工均评优秀）个员工均评优秀）不能公平地对

36、不同部门员工作不能公平地对不同部门员工作 比较比较容易作出雇佣决策（如提薪和容易作出雇佣决策（如提薪和 晋升）晋升）70二、尺度评价表法二、尺度评价表法 Raging Scale Method Raging Scale Method1 1、定义、定义 根据工作的需要所列定的考评点，根据工作的需要所列定的考评点，每一点都用每一点都用5 5、4 4、3 3、2 2、1 1作为一个评作为一个评 定尺度进行评定，根据员工行为表现，定尺度进行评定，根据员工行为表现，看看员工每一考察点在哪个尺度上。看看员工每一考察点在哪个尺度上。称之为称之为“尺度评价表法尺度评价表法尺度评价表法尺度评价表法”。71二、尺

37、度评价表法（举例）二、尺度评价表法（举例）考评点考评点评分标准评分标准评评分分考评结果考评结果A A、衣着和仪表、衣着和仪表5=5=优秀（你所知道最好的员工）优秀（你所知道最好的员工）4=4=良好（超出所有标准）良好（超出所有标准）3=3=中等（满足所有标准）中等（满足所有标准）2=2=需要改进（某些地方需要改进）需要改进（某些地方需要改进）1=1=不令人满意（不可接受）不令人满意（不可接受）B B、自信心、自信心C C、可靠程度、可靠程度D D、态度、态度E E、合作、合作F F、知识、知识72二、尺度评价表法的优缺点二、尺度评价表法的优缺点优点优点缺点缺点实用实用判定绩效的准确性不够判定绩

38、效的准确性不够成本低成本低不能有效地指导行为，未不能有效地指导行为，未 说明员工需要做什么才能说明员工需要做什么才能 得到好的评价得到好的评价HRHR能很快开发能很快开发不利于负面反馈不利于负面反馈实用于组织中的全部或实用于组织中的全部或 大部分工作大部分工作73三、行为定位等级评价法三、行为定位等级评价法 1 1、定义、定义 通过一张行为定位等级评价表格将各种通过一张行为定位等级评价表格将各种 水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平 的具体工作行为的例子来描述每一个特征。的具体工作行为的例子来描述每一个特征。74三、行为定位等级评价法三、行为定位等级评价

39、法举例：销售代表处理客户关系举例：销售代表处理客户关系行行 为为打分（打分（1-61-6分）分）经常替客户打电话，给他做额外的查询经常替客户打电话，给他做额外的查询6 6分分经常耐心帮助客户解决很复杂的问题经常耐心帮助客户解决很复杂的问题5 5分分当遇到情绪激动的客户会保持冷静当遇到情绪激动的客户会保持冷静4 4分分如果没有查到客户相关的信息则会告诉客户，并如果没有查到客户相关的信息则会告诉客户，并说说“对不起对不起”3 3分分忙于工作的时候，经常忽略等中的客户，时间达忙于工作的时候，经常忽略等中的客户，时间达数分钟。数分钟。2 2分分一遇到事儿，就说这件事儿跟自己没什么关系。一遇到事儿，就说

40、这件事儿跟自己没什么关系。1 1分分75三、行为定位等级评价法三、行为定位等级评价法2 2、行为定位等级评价法的五个步骤、行为定位等级评价法的五个步骤 获取关键事件获取关键事件建立绩效评价等级建立绩效评价等级关键事件重新分配关键事件重新分配关键要素评定关键要素评定建立工作绩效考评体系建立工作绩效考评体系76三、行为定位等级评价法三、行为定位等级评价法3 3、行为定位等级评价法的优缺点、行为定位等级评价法的优缺点 优点优点缺点缺点有效指导雇员行为有效指导雇员行为花大量精力和时间花大量精力和时间有利于雇员的反馈有利于雇员的反馈成本大成本大等级的标准很具体、很明确等级的标准很具体、很明确被评估者行为

41、可能处于量表被评估者行为可能处于量表 的两端的两端各种工作要素比较独立，不各种工作要素比较独立，不 互相依赖互相依赖具有较好的连贯性和可靠性具有较好的连贯性和可靠性77四、行为观察量表法四、行为观察量表法 1 1、定义、定义 是指包含特定的工作绩效所要求的一系是指包含特定的工作绩效所要求的一系 列合乎希望的行为的表单列合乎希望的行为的表单 。78四、行为观察量表法四、行为观察量表法例子：管理技能例子：管理技能行行 为为打分打分为员工提供培训与辅导，以提高绩效为员工提供培训与辅导，以提高绩效向员工清晰说明工作要求向员工清晰说明工作要求适度检查员工的表现适度检查员工的表现认可员工重要表现认可员工重

42、要表现告知员工重要信息告知员工重要信息征求员工意见，让自己工作更好征求员工意见，让自己工作更好79四、行为观察量表法四、行为观察量表法行为观察量表法行为观察量表法优优 点点缺缺 点点有效指导员工行为有效指导员工行为花大量精力和时间开发花大量精力和时间开发有利于监控员工行为有利于监控员工行为每一种工作需要一种单独的工具每一种工作需要一种单独的工具有利于反馈有利于反馈除非一项工作有许多任职者，否则除非一项工作有许多任职者，否则 成本很大且不实际成本很大且不实际80五、关键事件法五、关键事件法 Critical Incident Method Critical Incident Method 1 1

43、、定义、定义 是观察、书面记录员工有关工作成败的是观察、书面记录员工有关工作成败的 “关键性关键性”事实。事实。(物流主管的故事物流主管的故事)812 2、记录关键事件的、记录关键事件的STARSTAR法法 SITUATION SITUATION 情景情景ACTION ACTION 行动行动TARGET TARGET 目标目标RESULT RESULT 结果结果五、关键事件法五、关键事件法 Critical Incident Method Critical Incident Method823 3、关键事件法的优缺点、关键事件法的优缺点 优优 点点缺缺 点点有理有据有理有据有积累小过失之嫌有积

44、累小过失之嫌若及时反馈，可提高员工绩效若及时反馈，可提高员工绩效不可单独作为考核工具不可单独作为考核工具成本很低成本很低五、关键事件法五、关键事件法 Critical Incident Method Critical Incident Method834 4、及时反馈、及时反馈 “权权,然后知轻重然后知轻重;度度,然后知长短然后知长短.物皆然物皆然,心为甚心为甚”.”.及时告诉员工，是关键事件法的及时告诉员工，是关键事件法的精华所在。精华所在。五、关键事件法五、关键事件法 Critical Incident Method Critical Incident Method84六、绩效指标考核（以

45、结果为导向）六、绩效指标考核（以结果为导向）五个步骤：五个步骤：（1）指标确定）指标确定（2）执行计划）执行计划（3）检查（流程的重点）检查（流程的重点）（4）自我调节）自我调节（5）评价）评价85如何制定与衡量绩效指标？（见考核方案）如何制定与衡量绩效指标？（见考核方案）MBO例子：技术主管例子：技术主管目目 标标结结 果果提前提前15天为销售小组提供建议书天为销售小组提供建议书达到。达到。5份建议书中份建议书中3份被接受，份被接受，2份经修改后接受，均提前份经修改后接受，均提前15天。天。协助销售进行谈判协助销售进行谈判超过。为销售及时提供了竞争对超过。为销售及时提供了竞争对手的技术信息并

46、加以分析。手的技术信息并加以分析。利用时间做技术简报利用时间做技术简报部分达到。充分地利用了时间，部分达到。充分地利用了时间，但被客户要求回答同样的问题两但被客户要求回答同样的问题两次，表达欠准确。次，表达欠准确。86优点优点缺点缺点有利于工作行为与组织整体有利于工作行为与组织整体 目标一致目标一致实用且费用低实用且费用低为控制提供明确的标准为控制提供明确的标准有利于沟通有利于沟通有利于更好地开发人力资源有利于更好地开发人力资源减少工作中冲突和紊乱减少工作中冲突和紊乱提供更好的目标评价准则提供更好的目标评价准则更准确地判别什么是需要解决更准确地判别什么是需要解决 的问题的问题促进人才的发展和提

47、高促进人才的发展和提高使工作任务和人员安排一致使工作任务和人员安排一致对公司管理体系要求高对公司管理体系要求高 87考核方案案例考核方案案例88绩效考评中常见的十大误区及绩效考评中常见的十大误区及避免方法避免方法89前五个误区（误区前五个误区（误区11误区误区5 5）1、像我、像我2、晕轮效应、晕轮效应(齐小姐齐小姐)3、人情压力、人情压力4、宽厚性误差与严厉性误差、宽厚性误差与严厉性误差5、相比错误、相比错误90如何避免前五个误区？如何避免前五个误区？误误 区区避免方法避免方法你以前的你以前的做法做法你将如何你将如何改进改进1 1、像我、像我越像你的人，越要加以注越像你的人，越要加以注意，更

48、需要用关键事件法意，更需要用关键事件法记录。记录。2 2、晕轮效应、晕轮效应关键事件法关键事件法3 3、人情压力、人情压力同他自己的短期目标来比。同他自己的短期目标来比。4 4、宽厚性误差与、宽厚性误差与 严厉性误差严厉性误差强制分布法强制分布法5 5、相比错误、相比错误采用目标管理的方法，尽采用目标管理的方法，尽量采用人跟目标比。量采用人跟目标比。91后五个误区（误区后五个误区（误区66误区误区1010）6、盲点、盲点7、近期行为偏见、近期行为偏见8、从众心理、从众心理9、趋中趋势、趋中趋势10、个人偏见、个人偏见定势定势92如何避免绩效考评后五个误区？如何避免绩效考评后五个误区？误误 区区

49、避避 免免 方方 法法你以前的你以前的做法做法你将如何你将如何改进改进6 6、盲点、盲点做职位分析做职位分析7 7、近期行为偏见、近期行为偏见关键事件法关键事件法8 8、从众心理、从众心理只能在脑子里格外的注意只能在脑子里格外的注意一下，警惕一下一下，警惕一下9 9、趋中趋势、趋中趋势正态分布的曲线正态分布的曲线1010、个人偏见定势、个人偏见定势只能在脑子里格外的注意只能在脑子里格外的注意一下，警惕一下。一下，警惕一下。93如何做好绩效评估前的准备工作如何做好绩效评估前的准备工作94一、绩效考评前的准备工作一、绩效考评前的准备工作1 1、员工和经理双方都要注意收集一些相关行为表现的信息和、员

50、工和经理双方都要注意收集一些相关行为表现的信息和 文件。文件。2 2、要收集公司内部和外部对这个员工的反馈。、要收集公司内部和外部对这个员工的反馈。3 3、一定要通知员工做准备。（最重要）、一定要通知员工做准备。（最重要）4 4、经理和员工最好在自己精力特别充沛，而且思维最敏锐的、经理和员工最好在自己精力特别充沛，而且思维最敏锐的 时候来填写这份表格。时候来填写这份表格。5 5、警惕打分时的偏见。、警惕打分时的偏见。95二、绩效考评的误差二、绩效考评的误差情景因素情景因素个人因素个人因素1 1、绩效考评误差形成的两大因素、绩效考评误差形成的两大因素96二、绩效考评的误差二、绩效考评的误差情景因