续生产与运作管理课件第九章适时生产JIT体系.ppt

《续生产与运作管理课件第九章适时生产JIT体系.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《续生产与运作管理课件第九章适时生产JIT体系.ppt（83页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、续生产与运作管理课件第九章适时生产JIT体系 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望第二节 JIT生产方式的基本构成要素一、一、JITJIT生产方式三要素生产方式三要素二、消除浪费二、消除浪费 （Eliminatiop of Wasle)Eliminatiop of Wasle)1 1、浪费要素：浪费要素：全面质量消除浪费人员素质 缺乏整体性 过多生产质量缺陷 等候时间 库存 运送 工艺流程不完善消除浪费2、与产品质量缺陷有关的浪费废品次品返工 顾客抱怨延

2、长生产周期 库存增加生产能力下降重新制订作业计划 未按时供货二、全面质量1 1、质量问题要素、质量问题要素全面质量高层管理持续改进质量自我保障产品质量检验操作一体化防止质量缺陷2、质量成本三种观点 总质量 成本最低总成本内外部质量质量成本质量维护成本合格产品单位成本 0 100%0 100%质量缺陷 质量水平 零缺陷 100%质量缺陷 质量水平 100%零缺陷A，传统模式 B，零缺陷时质量总成本水平 C，简化和改进对降低质量总成本的效应A图 B图合格产品单位成本合格产品单位成本 0 100%100%质量缺陷 质量水平 零缺陷质量总成本最低总成本内外部质量总成本质量维护成本质量总成本最低总成三内

3、外部质量总成本质量维护成本C图三、人员素质准备人员素质管理高层管理创造性 灵活性工作环境 自主性人力开发第三节 JIT生产方式的实施要素一、控动式物流方式；一、控动式物流方式；二、生产批量小量化与降低库存；二、生产批量小量化与降低库存；三、缩短作业时间；三、缩短作业时间；四、均衡生产；四、均衡生产；十、改进与供商之间的十、改进与供商之间的五、设备布置；五、设备布置；关系；关系；六、改进产品设计；六、改进产品设计；十一、不断改善经营水十一、不断改善经营水七、质量保证；七、质量保证；平提高企业经营素平提高企业经营素八、作业人员多能化；八、作业人员多能化；质。质。九、防护性维修；九、防护性维修；第四

4、节 看板管理系统一、看板种类及形式：一、看板种类及形式：1 1、卡片、卡片 2 2、双卡系统、双卡系统 3 3、零件箱看板、零件箱看板 4 4、指示灯或小园球看板、指示灯或小园球看板二、看板管理运作步骤二、看板管理运作步骤PPPPPWW生产看板箱看板回收箱生产加工装配线W：生产看板：取货看板看板管理：双卡系统三、看板管理的功能和作用1 1、各工序只生产后道工序需要的产品，防止生产不必要、各工序只生产后道工序需要的产品，防止生产不必要的产品；的产品；2 2、避免了非急需品的库存量；、避免了非急需品的库存量；3 3、生产指令只下达给最后一道工序；、生产指令只下达给最后一道工序；4 4、各工序按、各

5、工序按“没有看板不能生产、没有看板不能生产、不能运送不能运送”防止过量生产；防止过量生产；5 5、前道工序按看板采取下、前道工序按看板采取下 的顺序进行生产。的顺序进行生产。四、看板管理运行规则1 1、每个产品上必须带有一个看板；、每个产品上必须带有一个看板；2 2、后道工序从前道工序取零件；、后道工序从前道工序取零件；3 3、没有取货看板，不能运走零件容器；、没有取货看板，不能运走零件容器；4 4、容器内始终只装相同数量零件；、容器内始终只装相同数量零件；5 5、不能将质量不好的零件送往后道工序；、不能将质量不好的零件送往后道工序；6 6、总生产数量不能超过生产看板指令的总量。、总生产数量不

6、能超过生产看板指令的总量。第五节 JIT在服务生产中的应用部分部分JITJIT在服务业中的应用经验在服务业中的应用经验1 1、组成质量小组，解决质量问题；、组成质量小组，解决质量问题；2 2、保持工作场所内环境整洁；、保持工作场所内环境整洁；3 3、开发出相当水平能力的服务生产系统；、开发出相当水平能力的服务生产系统；4 4、改进工艺技术操作；、改进工艺技术操作；5 5、保持生产与需求同步；、保持生产与需求同步；6 6、删除非必要操作环节、步骤。、删除非必要操作环节、步骤。第六节 JIT与企业生产运营战略和竞争优势一、一、JITJIT与生产运营战略与生产运营战略 JITJIT是企业生产运营战略

7、实施的重要方面。是企业生产运营战略实施的重要方面。二、二、JITJIT与企业的竞争优势与企业的竞争优势 在经营战略方面，在经营战略方面，JITJIT改善生产经营操作对满足顾客改善生产经营操作对满足顾客需要，有重大作用，从而使企业获得竞争优势。需要，有重大作用，从而使企业获得竞争优势。三、三、JITJIT与企业经营决策：与企业经营决策：生产作业行为的主要目的之一是缩短作业时间、提生产作业行为的主要目的之一是缩短作业时间、提高质量、降低成本，高质量、降低成本，JITJIT在这些方面有显著作用。在这些方面有显著作用。四、JIT的应用范围装配流水线连续性生产小中大多中少单件/小批量生产（JIT仅部分适

8、用，生产方式应用有选择性）（JIT适用于生产系统的某些部分）JIT适用于生产系统的所有部分）（JIT适用于制造业）批量生产（JIT适用于一定范围，生产方式应有选择性）产品种类生产批量JIT与生产系统的选择第七节 JIT技术发展趋势 当今世界上，生产运作管理模式发展大趋势当今世界上，生产运作管理模式发展大趋势为建立世界级制造系统（为建立世界级制造系统（World Class World Class Manufactaring WCM)Manufactaring WCM)，其分两大派别：其分两大派别：一、美国学派：一、美国学派：要以要以CLMSCLMS重振美国制造业，发展重振美国制造业，发展MRP

9、MRP系统。系统。二、日本学派：二、日本学派：要以要以JITJIT更新的层次，形成竞争优势。更新的层次，形成竞争优势。第九章 小结 JIT JIT生产方式为解决当今生产运作管理中出现生产方式为解决当今生产运作管理中出现的许多问题开辟了一条新的道路。的许多问题开辟了一条新的道路。JIT JIT是一项系统工程，将各项管理相互联系、是一项系统工程，将各项管理相互联系、相互依赖、相互制约，形成一个有机整体。相互依赖、相互制约，形成一个有机整体。第十章 工作设计与劳动组织第一节 工作设计一、工作设计内容一、工作设计内容1 1、明确工作任务；、明确工作任务；2 2、通过分工确定工作内容；、通过分工确定工作

10、内容；3 3、明确每个劳动者职责；、明确每个劳动者职责；4 4、以组织形式规定分工后的协调。、以组织形式规定分工后的协调。二、工作专业化：就是由很少不同任务组成的高度专业化地进行生就是由很少不同任务组成的高度专业化地进行生产，从而大大提高工作效率。产，从而大大提高工作效率。三、社会技术方法：三、社会技术方法：从技术和行为两种因素设计生产系统。从技术和行为两种因素设计生产系统。四、工作内容丰富化设计：四、工作内容丰富化设计：将员工工作纵向扩大化，达到激励工作目的。将员工工作纵向扩大化，达到激励工作目的。五、团队工作方法：五、团队工作方法：组织员工参与研究、决策解决生产问题的自我管组织员工参与研究

11、、决策解决生产问题的自我管理组织。理组织。第二节 工作研究与劳动定额一、工作研究内容：一、工作研究内容：1 1、概念：系统研究和改进作业程序、方法的管理技术；、概念：系统研究和改进作业程序、方法的管理技术；2 2、工作研究内容及关系图：、工作研究内容及关系图：工作研究方法研究改进工作方法、制定工作标准时间研究确定完成工作的标准时间提高劳动效率 二、工作标准制定 1 1、以比较为基础的工作标准；、以比较为基础的工作标准；2 2、工作标准的制定；工作标准的制定；3 3、争议；、争议；4 4、劳动定额及其制定：、劳动定额及其制定：估工法估工法 统计分析法统计分析法 技术测定法技术测定法第三节 学习和

12、经验曲线 特定产品的生产经验增加，生产过程的效率特定产品的生产经验增加，生产过程的效率将会增加。将会增加。一、学习曲线：一、学习曲线：Y Y（n)n)=anan Y Y(n)(n)生产第生产第n n个产个产 品所需劳动时间品所需劳动时间 a a 生产第生产第1 1个产品所个产品所 需劳动时间需劳动时间 b b 学习速率学习速率-b0102051080%的学习曲线的示意图二、经验曲线：衡量员工特定工作熟悉过程中，边际劳动时间的减少。衡量员工特定工作熟悉过程中，边际劳动时间的减少。三、学习效应及其应用三、学习效应及其应用1 1、学习曲线效应、学习曲线效应2 2、学习曲线应用、学习曲线应用50100

13、150200250300累积产量0.050.100.150.200.250.30学习时间标准时间学习曲线每单位工序时间第四节 劳动组织与劳动报酬一、编制定员一、编制定员二、作业组与工作轮班组织二、作业组与工作轮班组织三、多机床管理的组织三、多机床管理的组织四、工作地组织四、工作地组织五、劳动报酬五、劳动报酬第十章小结：工作研究的目的是提高劳动生产率，含时间、工作研究的目的是提高劳动生产率，含时间、研究及方法研究。研究及方法研究。劳动定额是一定条件下完成一定生产、服务劳动定额是一定条件下完成一定生产、服务工作量规定的消耗标准。工作量规定的消耗标准。学习曲线和经验曲线是衡量员工熟悉工作时，学习曲线

14、和经验曲线是衡量员工熟悉工作时，边际劳动时间减少和学习效应。边际劳动时间减少和学习效应。劳动报到是劳动者付出劳动后的按劳分配的劳动报到是劳动者付出劳动后的按劳分配的收获。收获。十一章 工程项目的计划与控制第一节 工程项目管理与控制一、工程项目管理概念、特点一、工程项目管理概念、特点 1 1、什么是工程项目管理？、什么是工程项目管理？2 2、工程项目管理的特点：、工程项目管理的特点：周期性、时效性、复杂性周期性、时效性、复杂性二、常见工程项目类型二、常见工程项目类型 1 1、建设项目、建设项目 2 2、开发项目、开发项目3 3、维修工程项目、维修工程项目 4 4、产品生产项目、产品生产项目三、项

15、目计划确定任务目标与内容制定预算任务分解确定工程进度作业进度计划调整四、项目控制：保证项目按时、按质完成五、项目组织管理：工程项目多用矩阵式结构或团队结构。第二节 网络计划技术一、网络图的绘制与其工作机理一、网络图的绘制与其工作机理1 1、因特图及示例、因特图及示例2 2、网络图：、网络图：序号序号工作名称工作名称工作用时工作用时5 510101515202025251 12 23 34 45 56 6穿衣穿衣烧开水烧开水洗脸洗脸取牛奶取牛奶热牛奶热牛奶吃饭吃饭5 510104 45 55 55 50000000000 0000000000 0000000000 0000 0000 00000

16、 00000 00000 00000 00000 00000264315510553 3、网络图三大要素：节点、矢线、通路。、网络图三大要素：节点、矢线、通路。4 4、网络图绘制规则：、网络图绘制规则：1 1）网络图的开始节点与结束节点均为唯一的；网络图的开始节点与结束节点均为唯一的；2 2）相邻的两个时间节点间，最多只能有一条矢线；）相邻的两个时间节点间，最多只能有一条矢线；3 3）网络中不能出现循环回路；）网络中不能出现循环回路；4 4）网络时间节点编号应按矢线方向进行；）网络时间节点编号应按矢线方向进行；5 5）完成网络图逻辑关系描述后，应标明各矢线段工时数）完成网络图逻辑关系描述后，应

17、标明各矢线段工时数数据；数据；6 6）正确使用虚工序。）正确使用虚工序。二、关键线路法（CPM）1 1、作图法、作图法2 2、表格计算法、表格计算法12436551520010252095250155105545 穿衣 烧开水 热奶 吃饭 洗脸 取奶 作作 业业 名名 称称节节 点点 缡缡 号号 I-jI-j作作 业业 工工 期期 t t(I,j)(I,j)最最 早早 完完 工工t tes(I,j)es(I,j)最最 早早 完完 工工t tEFEF(I,j)(I,j)最最 迟迟 开开 工工 t tEFEF(I,j)(I,j)最最 迟迟 完完 工工 t tlf(I,j)lf(I,j)总总 时时

18、差差 St(I,j)St(I,j)关关 键键 作作 业业 cp cp穿穿 衣衣洗洗 脸脸烧烧 开开 水水取取 奶奶热热 奶奶吃吃 饭饭121223233434343445455656 5 5 4 4 10 10 5 5 5 5 5 5 0 0 5 5 5 5 9 9 15 15 20 20 5 5 9 9 15 15 14 14 20 20 25 25 0 0 6 6 5 5 10 10 15 15 20 20 5 5 10 10 15 15 15 15 20 20 25 25 0 0 1 1 0 0 1 1 0 0 0 0三、计划评审法（PERT）弥补关键线路作法不足：弥补关键线路作法不足：

19、1 1、确定作业时间：、确定作业时间：ET=ET=2 2、确定总工期偏差：确定总工期偏差：=Z=Z=a+4M+b6 2 (b a)TD -TE 6 cp22第三节 项目计划的调整与优化一、时间一、时间成本模型法成本模型法二、时间二、时间资源模型法资源模型法三、工程项目管理的软件应用三、工程项目管理的软件应用第十一章小结 工程项目管理的特殊性，要求具有较高的工程项目管理的特殊性，要求具有较高的信息处理能力及灵活应变能力，其中应用网络信息处理能力及灵活应变能力，其中应用网络计划技术为最重要的内容。计划技术为最重要的内容。第十二章 库存管理第一节 库存管理的基本内容一、库存及其基本功能一、库存及其基

20、本功能 保证生产环节的独立性；适应市场变化；增强生产保证生产环节的独立性；适应市场变化；增强生产计划的灵活性；增强企业抵御原料市场变化的能力；计划的灵活性；增强企业抵御原料市场变化的能力；达到经济订货规模。达到经济订货规模。二、库存控制任务二、库存控制任务 保证生产供应；控制生产系统工作状态；降低成本。保证生产供应；控制生产系统工作状态；降低成本。三、库存分类：三、库存分类：主料、辅料等。主料、辅料等。第二节 库存成本与库存控制决策一、库存控制的基本决策一、库存控制的基本决策 1 1、确定两次订货间隔时间；、确定两次订货间隔时间；2 2、确定每次订货量；、确定每次订货量；3 3、确定每次订货提

21、前期；、确定每次订货提前期；4 4、确定库存订货的提前期。、确定库存订货的提前期。二、影响库存控制决策的因素 1 1、需求特性因素；、需求特性因素；2 2、订货提前期；、订货提前期；3 3、自制与外购；、自制与外购；4 4、服务水平。、服务水平。三、库存成本三、库存成本 1 1、订货成本；、订货成本；2 2、存储成本；、存储成本；3 3、购置成本；、购置成本；4 4、缺货成本。、缺货成本。第三节 库存控制模型一、连续检查控制模型一、连续检查控制模型二、周期检查控制模型二、周期检查控制模型LLLQQ库存量时间 tt1t2t3L库存量时间 t三、库存重点控制方法ABC分析法 四、库存思想发展四、库

22、存思想发展 100 100 75 75 50 50 25 250 20 50100%ABC90财富帕 累 斯 图第四节 库存控制决策的定量分析方法一、确定性固定订货是系统一、确定性固定订货是系统特点：需求稳定，订货提前期特点：需求稳定，订货提前期L L不变；每次订货批量不变；每次订货批量Q Q一一定；每批定货入库很快完成；订货成本、存储成本单定；每批定货入库很快完成；订货成本、存储成本单价不变；不许出现缺货。价不变；不许出现缺货。年库存总成本（年库存总成本（TCTC）=年订货成本（年订货成本（CC）+年存储总年存储总成本（成本（PH PH）其中：其中：DD年需求量；年需求量；QQ订货批订货批量

23、；量；CC每次订货；每次订货；HH年储存费率；年储存费率；D/QD/Q年订货次数；年订货次数；CYCY22平均库存量平均库存量解析上或可得最佳订货解析上或可得最佳订货Q Q。LLR库存量时间DQQ2二、非确定性固定订货量系统缺货成本缺货成本=StSt2 2 C CS S =（Q I)Q I)t t2 2CsCs存储成本存储成本=I(I(t t1 1 t t2 2)PH S)PH S订货间隔期内最大缺货量订货间隔期内最大缺货量II订货间隔期内最大库存量订货间隔期内最大库存量 QQ每次订货量每次订货量 C CS S单件缺货成本单件缺货成本t t1 1=Q/D =Q/D t t2 2=(Q I)/d

24、 T C=C+=(Q I)/d T C=C+而可求出经济订货批量而可求出经济订货批量Q Q和获最大库存量和获最大库存量I I。库存量时间t1t2QIS121212DQPHI2Q2CS2（Q-I）Q2第十二章小结 库存管理是企业生产运作管理重点内容之库存管理是企业生产运作管理重点内容之一，本章研究了库存作用，对库存的影响因素，一，本章研究了库存作用，对库存的影响因素，对库存成本的优化方法。对库存成本的优化方法。特别介绍了企业常用库存控制方法，如特别介绍了企业常用库存控制方法，如ABCABC法等。法等。案例分析：（天尔码连锁零售集团）课程设计：课程设计：一、课前安排学生阅读案例，要列出回答问题提一

25、、课前安排学生阅读案例，要列出回答问题提纲。纲。二、用一节课时间，由学生主持讨论。二、用一节课时间，由学生主持讨论。三、教师用三、教师用5 5分钟归纳意见。分钟归纳意见。第十三章 生产计划 企业生产计划是企业生产运作管理的依据，企业生产计划是企业生产运作管理的依据，是生产运作管理的核心内容。是生产运作管理的核心内容。第一节 生产计划概述 计划管理由编制计划、执行计划、检查计计划管理由编制计划、执行计划、检查计划完成情况和制订改进措施四个阶段组成。划完成情况和制订改进措施四个阶段组成。一、企业的计划及其相互关系企业有战略层次计划、战术层次计划和作业层次计划。企业有战略层次计划、战术层次计划和作业

26、层次计划。层次层次 特点特点 项目项目战战 略略 层层 计计 划划战战 术术 层层 计计 划划 作作 业业 层层 计计 划划计划期计划期计划时间单位计划时间单位涉及范围涉及范围详细程度详细程度不确定性不确定性管理层次管理层次特点特点长（大于长（大于 5 5 年年 ）粗粗 （年（年 ）企业、公司企业、公司高度综合高度综合大大企业高层领导企业高层领导涉及资源获取涉及资源获取中中 （1 1 年）年）中中 （月、季）（月、季）分厂、部门分厂、部门综合综合中中中层部门领导中层部门领导资源利用资源利用短（月、旬、周）短（月、旬、周）细（工作日、班次、细（工作日、班次、小时、分）小时、分）车间、工段、班组车

27、间、工段、班组详细详细小小基层、车间领导基层、车间领导日常活动处理日常活动处理 战略层计划 战术层计划 作业屋计划计划的层次二、生产计划的构成1 1、综合生产计划；、综合生产计划；2 2、主生产计划；、主生产计划；3 3、物料需求计划（、物料需求计划（MRPMRP）；）；4 4、各计划之间关系：各计划之间关系：市场容量与需求市场需求预测与订单产品设计工艺计划生产能力综合生产计划主生产计划MRP详细的生产进度计划产品研究与开发劳动力外协能力可用原料现有库存三、分层式生产计划1 1、产品生产计划；、产品生产计划；2 2、零件组生产计划；、零件组生产计划；3 3、零件的生产作业计划。、零件的生产作业

28、计划。用户订货市场预测确定对产品的需求量产品生产计划分解为零件组生产计划分解为零件的生产作业计划TDP级计划MID级计划BDT级计划第二节 综合生产计划一、综合生产计划的主要目标一、综合生产计划的主要目标成本最小利润最大顾客服务最大化最小库存费用生产率稳定人员水平变动最小设施、设备的有效利用二、制定综合生产计划的策略 1 1、库存调节；、库存调节；2 2、调节劳动力需求水平；、调节劳动力需求水平；3 3、通过调节工作时间来调节生产率；、通过调节工作时间来调节生产率；4 4、对外协作；、对外协作；5 5、利用零时工；、利用零时工；6 6、促销引导需求；、促销引导需求；7 7、过期付款调节需求；、

29、过期付款调节需求；8 8、导入互补产品，调节生产计划。、导入互补产品，调节生产计划。三、综合生产计划的主要影响因素三、综合生产计划的主要影响因素 生产能力、物资供应、劳动力生产能力、物资供应、劳动力第三节 综合生产计划编制步骤前期准备需求预测生产能力核定综合生产计划编制确定生产需求考查生产方案约束条件计划编制进度安排计划实施与修改层层落实计划指标正确编制作业计划及时对执行环节检查发现问题及时调整计划第四节 制定生产计划的常用方法一、图表法一、图表法 二、运输表法二、运输表法三、线性规划法三、线性规划法第五节 服务业中的综合生产计划一、餐饮业一、餐饮业二、航空公司二、航空公司三、其他行业三、其他

30、行业第十三章小结 生产计划是生产系统运行管理的龙头。本章生产计划是生产系统运行管理的龙头。本章介绍了影响生产计划的主要内容和因素及编制介绍了影响生产计划的主要内容和因素及编制生产计划的步骤、方法，以及制定生产计划常生产计划的步骤、方法，以及制定生产计划常用的数学模型。用的数学模型。第十四章 物资供应计划与管理第一节 MRP（物料需求计划）概述一、一、MRPMRP（Material Requirements Planning)Material Requirements Planning)概念概念MRPMRP是一种以计算机为基础的生产计划与控制系统。它是一种以计算机为基础的生产计划与控制系统。它根

31、据总的交货量、交货质量要求，编制所有较低层次根据总的交货量、交货质量要求，编制所有较低层次的零部件生产作业计划。的零部件生产作业计划。二、二、MRPMRP的产生与发展的产生与发展三、MRP分类1 1、狭义、狭义MRPMRP系统系统用户订单需求预测主生产计划（MRP）物料需求计划（MRP）采购订单加工订单（工作命令单）例外报告计划报告执行控制报告物料清单产品设计存储记录库存台帐2、闭环MRP系统（生产与库存管理系统Production and lnventory System)综合生产计划物料需求计划（MRS）主生产计划（MPS）能力需求计划（CRP）预测能力需求计划满足否？能力控制优先控制订货

32、资源需求量YN3、MRP系统（制造资源计划系统 Manufaneturning Resouce Planning)对MRP系统在内容、能力方面作了大的扩充。第二节 MRP系统原理一、系统目标：一、系统目标：1 1、维持最低库存水平；、维持最低库存水平；2 2、保证计划生产物料需求；、保证计划生产物料需求；3 3、充分均衡负荷；、充分均衡负荷；4 4、规划制造、交货、采购各种活动。、规划制造、交货、采购各种活动。二、MRP计划制定过程生产能力市场需求资金供应商状况HRM计划综合生产计划主生产计划（MPS）物料需求计划（MRP）细能力需求计划（CRP）实施能力计划可行吗？完成物料计划NY调需求调能

33、力满足能力计划否？计划完成否？第三节 影响HRP计划过程的因素及比较一、计划提前期一、计划提前期二、批量大小规则二、批量大小规则三、安全库存三、安全库存四、数据更新方式四、数据更新方式五、五、MRPMRP的优点及属性的优点及属性六、六、JITJIT的优点的优点七、七、MRPMRP与与JITJIT的异同点的异同点第四节 生产制造资源计划（MRP）一、一、MRPMRP是在是在MRPMRP基础上发展起来的一种新的基础上发展起来的一种新的生产管理方式生产管理方式二、二、MRPMRP总体结构总体结构用户订单市场需求其他生产计划粗能力计划可行否？主生产计划（MPS）MRP执行（MRP）计划能力需求计划可行

34、否？YYNN调整生产计划调整MPS计划第五节 物资的采购与供应管理一、物资供应管理的作用一、物资供应管理的作用二、物资的采购管理二、物资的采购管理三、物资供应的纵向整合三、物资供应的纵向整合四、适时采购（四、适时采购（Just-in-Time Purchasing)Just-in-Time Purchasing)五、供应链管理（Supply Chain Management)1 1、从价值链到供应链、从价值链到供应链2 2、供应链的集成化管理供应链的集成化管理供应商采购生产地区配送用户批发商零售商物流信息流第十四章小结 物资供应计划与管理是企业经营管理的重物资供应计划与管理是企业经营管理的重要

35、内容，本章两大内容：要内容，本章两大内容：MRPMRP系统与物资供应系统与物资供应与采购管理。与采购管理。MRP MRP系统建立在计算机及网络系统之上，系统建立在计算机及网络系统之上，只有将只有将MRPMRP系统当做一个管理模式革命，才有系统当做一个管理模式革命，才有可能取得成功。可能取得成功。适时采购和供应链管理是物资采购管理的适时采购和供应链管理是物资采购管理的研究总和的重要内容。研究总和的重要内容。案例研究：经纬纺机股份有限公司的MRP之路课程要求：课程要求：一、要求学生研读案例，作好不懂问题的提纲。一、要求学生研读案例，作好不懂问题的提纲。二、教师组织答疑及讨论（一课时）。二、教师组织

36、答疑及讨论（一课时）。三、每个学生写一份心得体会（一课时）。三、每个学生写一份心得体会（一课时）。第十五章 生产作业计划与控制第一节 生产作业计划的目标及影响因素一、目标：一、目标：二、影响因素二、影响因素作业延迟最小化反应时间最小化完成时间最大化系统时间最小化按时完工全部时间最小化设备动力利用最大化闲置时间最小化在制品存储最小化作业到达模式加工设备种类数量加工工人和设备比例工艺流程模式作业分配优先规则第二节 生产作业计划的编制一、生产作业类型：一、生产作业类型：产品专业化生产、大规模生产、项目生产、批量和产品专业化生产、大规模生产、项目生产、批量和加工中心生产加工中心生产二、安排生产负荷二、

37、安排生产负荷三、作业顺序：三、作业顺序：排序规则排序规则 评估排序规则的准则评估排序规则的准则 排序规则比较排序规则比较 控制机器作业控制机器作业 转换成本转换成本第三节 生产作业控制一、投入产出控制一、投入产出控制二、甘特图控制二、甘特图控制第四节 有限制作业计划 同步制造系统 上述作业计划为上述作业计划为“无限制作业计划无限制作业计划”（Lnfinite Scheduling)Lnfinite Scheduling)，还有一种为还有一种为“有限有限制作业计划制作业计划”(Finite Scheduling)Finite Scheduling)第五节 服务作业计划一、服务中的人员作业计划一、

38、服务中的人员作业计划二、约定计划和排班计划（二、约定计划和排班计划（Work Shiftscheduling)Work Shiftscheduling)第十五章小结 制定车间生产作业计划是十分困难的，因制定车间生产作业计划是十分困难的，因为时间、资料等许多因素都变化无常，而且还为时间、资料等许多因素都变化无常，而且还要考虑加工能力限制和对人员的选择。为此，要考虑加工能力限制和对人员的选择。为此，采用了一些方法进行生产作业计划编制。其中采用了一些方法进行生产作业计划编制。其中有负荷安排、作业排序各种控制方法等。有负荷安排、作业排序各种控制方法等。第十六章 设备管理第一节 设备管理概述 设备管理的

39、形成与发展设备管理的形成与发展 基本内容基本内容 任务任务 综合管理综合管理第二节 设备的选择和评价一、设备分类一、设备分类 生产制造工艺设备生产制造工艺设备 辅助生产设备辅助生产设备 科研设备科研设备 管管理用设备理用设备 服务业设备服务业设备二、设备的选择三、设备的评价三、设备的评价 1 1、投资回收期、投资回收期 2 2、费用换算法、费用换算法生产率可靠性安全性节能性经济性环保性成套性维修性第三节 设备的使用与维修管理一、设备的合理使用一、设备的合理使用二、设备磨损理论二、设备磨损理论 1 1、有形磨损、有形磨损 2 2、无形磨损、无形磨损设备合理配置适当安排生产培训操作有员增强爱护意识

40、健全规章制度建设使用环境累计磨损有形磨损程度曲线时间三、故障与故障曲线1 1、设备故障、设备故障2 2、故障率和故障曲线、故障率和故障曲线初期故障期偶发故障期磨损故障期故障率T1T2时间 t四、设备维修的基本内容1 1、设备的维护保养和检查、设备的维护保养和检查2 2、设备的修理、设备的修理五、设备的维修制度五、设备的维修制度计划预修制计划保修制全员生产维修制度六、设备修理的计划工作七、设备的大修理七、设备的大修理 大修理后设备综合质量劣化图大修理后设备综合质量劣化图设备修理计划修理工作定额执 行综合性能第一次大修第二次大修时间第四节 设备的更新和技术改造一、设备更新的概念和内容一、设备更新的

41、概念和内容二、设备的寿命：二、设备的寿命：物理寿命物理寿命 技术寿命技术寿命 经济寿命经济寿命 折旧寿命折旧寿命三、设备更新评价方法三、设备更新评价方法 经济寿命确定法经济寿命确定法 最低总费用法最低总费用法四、设备的技术改造四、设备的技术改造第十六章小结 设备是现代生产与服务企业进行运营的硬件条件。现代企业，不仅要考虑设备的实用功能，还要考虑设备选购、使用和更新过程中的经济性。我们应更重视建立设备综合管理思想。第十七章 现代生产技术管理第一节 现代生产技术管理概述一、现代生产技术管理的基本内容：一、现代生产技术管理的基本内容：现代生产技术发展规划现代生产技术管理分析方法现代生产技术管理组织控

42、制现代生产技术信息管理二、现代生产技术管理的特点与原则特点：特点：原则：原则：时效性强系统性强分析方法多样人的重要性不断增强组织方式严谨遵从系统管理原则遵从领导重视群众配合、各部门分工合作组织原则遵从研究与应用同步发展的开发原则第二节 制造生产技术现代化一、数控机床技术（一、数控机床技术（N/CN/C）和工作中心技术和工作中心技术二、工业机器人技术与机器视觉技术二、工业机器人技术与机器视觉技术三、自动化制造系统及其使用的现代生产技术三、自动化制造系统及其使用的现代生产技术第三节 服务生产技术的自动化一、常用的现代服务生产技术一、常用的现代服务生产技术二、现代服务生产技术应用现状二、现代服务生产

43、技术应用现状第四节 计算机集成制造系统（CIMS）一、计算机集成制造系统（一、计算机集成制造系统（CIMCIMS S）概述概述二、计算机集成制造系统基本构成二、计算机集成制造系统基本构成三、三、CIMCIMS S基本优势及改进方面基本优势及改进方面第十七章小结 现代技术在几十年内完全改造了人类社会现代技术在几十年内完全改造了人类社会的生活方式，并且日益成为推动社会发展的主的生活方式，并且日益成为推动社会发展的主要动力之一。企业管理者无法回避现代技术影要动力之一。企业管理者无法回避现代技术影响力。本章对现代技术管理基本原理与主要内响力。本章对现代技术管理基本原理与主要内容进行了介绍，重点讲了容进

44、行了介绍，重点讲了CIMCIMS S。第十八章 业务流程重组第一节 业务流程重组的思想理念 一、业务流程（一、业务流程（Business Process ReengineeningBusiness Process Reengineening简称简称BPRBPR）重组概念重组概念 二、业务流程重组的思想理念二、业务流程重组的思想理念第二节 业务流程重组原则原则需要原则信息原则资源原则控制原则及时原则沟通原则目标第三节 流程重组步骤表述现状流程识别流程重组能力估计理解现有流程创造新的流程设计新设计流程实施结 果 评 价第四节 业务流程重组设计一、流程重组设计的构成要素一、流程重组设计的构成要素二、

45、流程重组设计切入点识别二、流程重组设计切入点识别动机质询业务知识创新重要性绩效矩阵分析法信息源分析法基准化比较分析质量成本评价法三、流程重组的设计方式四、现有流程再设计四、现有流程再设计消除浪费简化流程流程整合作业自动化五、重新设计新流程新流程设计框架新流程设计框架高度理解现有流程基准化分析头脑风暴思维有效性评估作业内容：满足顾客需要作业内容：满足顾客需要绩效目标：限制条件绩效目标：限制条件人员素质人员素质与技能与技能基准化分析：基准化分析：可能性与途径可能性与途径技术水平技术水平流 程 设 计第五节 实施BPR的指导性原则 领导驱动领导驱动 统一认识统一认识 尊重员工尊重员工 有人负责有人负

46、责 明晰目的明晰目的 规模适度规模适度 目标明确目标明确 理解流程理解流程 效益理念效益理念 适应市场适应市场 兼顾客商兼顾客商 保障投入保障投入 把握机会把握机会 不断开拓不断开拓 第十八章小结 本章介绍了BPR的思想理念、实施原则和设计步骤。竞争是业务流程重组的前提条件和动力。业务流程重组注重和作为核心的经营流程，包括研究与开发、设计与生产制造、采购、后勤、物料管理、经销、供应键。全课程总结 科学技科学技术术的的飞飞速速发发展促使生展促使生产产运作管理（运作管理（Production Production Operations Management)Operations Managemen

47、t)发发生了巨大生了巨大发发展与展与变变革，革，产产生了生了许许多新的管理理念和先多新的管理理念和先进进的方法。的方法。随着中国加入随着中国加入WTOWTO，中国企中国企业业面面临临国国际际公司在先公司在先进进的生的生产产运作管理下，运作管理下，产产生出来的巨大生出来的巨大竞竞争力的争力的压压力和力和挑挑战战，我，我们别们别无无选择选择，只有努力提高包括生，只有努力提高包括生产产运作管运作管理在内的企理在内的企业业管理水平，提高中国企管理水平，提高中国企业业的核心的核心竞竞争力，争力，才能才能获获得我得我们们的的竞竞争争优势优势。为为此，每位学此，每位学习习MBAMBA的同学都的同学都应应努力学努力学习现习现代生代生产产运作管理，并以此运作管理，并以此为为平台，在今后的管理平台，在今后的管理实实践中努力践中努力创创新，新，为为中国企中国企业业的的腾飞腾飞而奉献力量。而奉献力量。