企业战略概述教学提纲.ppt

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1、企业战略企业战略(zhnl)管理管理Strategicmanagement主讲主讲(zhjing)：崔文子：崔文子办公室：办公室：104室室E-mail:第一页，共112页。教材教材(jioci)1.企业战略管理企业战略管理(gunl)理论与案例理论与案例（第三版（第三版2010年年2月）月）杨锡怀杨锡怀王江王江高等教育出版社高等教育出版社2.企业战略管理企业战略管理(gunl)（2009年年7月）月）陈英梅陈英梅尹少华尹少华北京大学出版社北京大学出版社中国农业大学出版社中国农业大学出版社第二页，共112页。参考书目参考书目v1孙子兵法孙子兵法(snzbnf)v2竞争战略、竞争优势竞争战略、竞

2、争优势v迈克尔迈克尔波特波特v3基业常青、从优秀到卓越基业常青、从优秀到卓越v吉姆吉姆柯林斯柯林斯第三页，共112页。要求要求(yoqi)成绩构成：平时成绩构成：平时(pngsh)出勤出勤+参与参与+作业：作业：20%期末成绩：期末成绩：80%参与部分：小组：企业战略研究参与部分：小组：企业战略研究某企业发展战略研究某企业发展战略研究某企业竞争战略研究某企业竞争战略研究个人：个人发展战略研究个人：个人发展战略研究第四页，共112页。本课程的预期(yq)收获v战略性思维的形成v战略分析逻辑的掌握v战略分析工具的掌握v综合管理(gunl)能力的提升第五页，共112页。海尔战略(zhnl)第六页，共

3、112页。H公司发展战略研究公司发展战略研究1H公司基本概况公司基本概况2H公司战略环境分析公司战略环境分析2.1宏观经济环境分析宏观经济环境分析2.1.1国家宏观经济环境分析国家宏观经济环境分析2.1.2地方经济状况地方经济状况(zhungkung).2.2行业分析行业分析2.2.1行业发展现状及特点行业发展现状及特点2.2.2行业发展的趋势行业发展的趋势2.3宏观环境及产业政策综合评价宏观环境及产业政策综合评价2.3.1机会分析机会分析2.3.2威胁分析威胁分析2.4.3外部因素评价矩阵外部因素评价矩阵第七页，共112页。v3H公司内部资源分析公司内部资源分析v3.1H公司业务构成公司业务

4、构成v3.1.1v3.1.2v3.1.3内部价值链分析内部价值链分析v3.2组织结构组织结构v3.3人力资源状况人力资源状况v3.4资产状况资产状况v3.5优劣势分析优劣势分析v3.5.1优势分析优势分析v3.5.2劣势分析劣势分析v3.6内部资源评价矩阵内部资源评价矩阵v4H公司战略选择与制定公司战略选择与制定v4.1SWOT矩阵分析矩阵分析.v4.2总体战略总体战略v4.2.1愿景、使命、整体愿景、使命、整体(zhngt)战略战略v4.2.2.H公司业务发展战略公司业务发展战略第八页，共112页。vH公司竞争战略研究公司竞争战略研究v1H公司基本概况公司基本概况v2H公司战略环境分析公司战

5、略环境分析v2.1宏观经济环境分析宏观经济环境分析v2.1.1国家国家(guji)宏观经济环境宏观经济环境分析分析v2.1.2地方经济状况地方经济状况.v2.2行业分析行业分析v2.2.1行业发展现状及特点行业发展现状及特点v2.2.2行业发展的趋势行业发展的趋势v2.2.3竞争者分析竞争者分析v2.3宏观环境及产业政策综合评价宏观环境及产业政策综合评价v2.3.1外部机会分析外部机会分析v2.3.2外部威胁分析外部威胁分析v2.4.3外部因素评价矩阵外部因素评价矩阵第九页，共112页。v3 H公司内部资源分析v3.1组织结构v3.2人力资源状况v3.3资产状况v3.4优劣势分析v3.4.1优

6、势分析v3.4.2弱势(ru sh)分析v3.5 H公司现有竞争力分析v3.6内部资源评价矩阵v4 H公司竞争战略选择v4.1SWOT矩阵分析v4.2竞争战略选择v4.3战略实施第十页，共112页。个人发展(fzhn)战略研究1.检验个人的偏好检验个人的偏好有什么事让你精神振奋？有什么事让你精神振奋？为什么？为什么？2.考查个人历史考查个人历史你自己做过的事，对自己的了解，经验和教训等。你自己做过的事，对自己的了解，经验和教训等。3.展望未来。展望未来。在今后的二三十年，你想过的理想生活是什么？在今后的二三十年，你想过的理想生活是什么？请讲请讲述你理想的生活方式、工作方式、收入述你理想的生活方

7、式、工作方式、收入(shur)、朋、朋友等。友等。4.个人的个人的SWOT分析分析5.个人发展战略选择个人发展战略选择第十一页，共112页。第十二页，共112页。第一章第一章战略管理战略管理(gunl)概述概述一、一、战略（战略（strategy）概念）概念“战战”-战斗和战争战斗和战争“略略”-筹略、策略、计划。筹略、策略、计划。左传和史记中已使用左传和史记中已使用“战略战略”一一词。词。在西方，战略一词来源于希腊文：在西方，战略一词来源于希腊文：“将军将军”-指挥指挥(zhhu)军队的艺术和科学。军队的艺术和科学。第十三页，共112页。v孙子兵法孙子兵法-计篇强调计篇强调“五事五事”：v兵

8、者，国之大事，死生之地，存亡之道，不兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计而索其可不察也。故经之以五事，校之以计而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。凡此五者，将莫不曰法。凡此五者，将莫不(mb)闻，知之者闻，知之者胜，不知者不胜胜，不知者不胜。v未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算胜者，得算多也；v未战而庙算不胜者，得算少也。未战而庙算不胜者，得算少也。v多算胜，少算不胜，而况于无算乎？多算胜，少算不胜，而况于无算乎？v第十四页，共112页。v柳传志著名柳传志著名(zhmng)的管理九的管理九字真言：字真言：v

9、定战略，定战略，建班子，带队伍建班子，带队伍。第十五页，共112页。v明茨博格：明茨博格：5P5P模型模型v战略是：战略是：v计划（计划（PlanPlan）v计谋（计谋（PloyPloy）v模式（模式（PatternPattern）v定位定位(dngwi)(dngwi)（PositionPosition）v观念（观念（PerspectivePerspective）第十六页，共112页。1.战略(zhnl)是一种计划战略是一种有意识的、有预计(yj)的行动程序，是一种处理某种局势的方针。战略应具有两个基本特征：一是战略须在企业经营活动之前制定，以备人们使用；二是战略是有意识地、有目的地开发和制定

10、的。第十七页，共112页。2.战略(zhnl)是一种计谋v这是指在特定环境下，企业将战略作为威胁这是指在特定环境下，企业将战略作为威胁和战胜竞争对手的一种具体手段。这种威胁和战胜竞争对手的一种具体手段。这种威胁通常是由企业发出的一些通常是由企业发出的一些“市场信号市场信号(xnho)”所组成的。一些市场信号所组成的。一些市场信号(xnho)可能见诸于行动，而更多的市场信可能见诸于行动，而更多的市场信号号(xnho)只是对竞争对手进行恫吓的一种只是对竞争对手进行恫吓的一种手段。可以把这种战略称为一种计谋，使之手段。可以把这种战略称为一种计谋，使之对竞争对手构成威胁。对竞争对手构成威胁。第十八页，

11、共112页。3.战略是一种(y zhn)模式第十九页，共112页。4.战略(zhnl)是一种定位v战略是一个企业(qy)在自身环境中所处的位置或在市场中的位置。这里，战略实际上成为企业(qy)与环境之间的一种连接力量，使得企业(qy)的内部条件与外部的环境更加融洽。第二十页，共112页。5.战略是一种(y zhn)观念v这种定义强调战略是一种概念的内涵，即所有的战略都是一种抽象的概念，它存在于需要战略的人们的头脑之中，体现了战略家们对客观世界(shji)固有的认识方式。第二十一页，共112页。什么是战略(zhnl)？战略(zhnl)是一种长期的计划，以及保证这种计划实施的整体性活动。第二十二页

12、，共112页。v战略是一个战略是一个(y)总的方向，是对组织向何总的方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个处发展以及如何发展的一个(y)总体规划。总体规划。v战略是企业管理者采取的竞争性的行动和经战略是企业管理者采取的竞争性的行动和经营方法。营方法。第二十三页，共112页。v战略的构成要素战略的构成要素v1965年，安索夫公司战略论，提出了战年，安索夫公司战略论，提出了战略四要素，认为这四种要素可以产生合力，略四要素，认为这四种要素可以产生合力，成为成为(chngwi)企业共同经营主线。企业共同经营主线。第二十四页，共112页。v1.经营(jngyng)（产品与市场）范围v2.增长向量表1

13、-1 企业增长(zngzhng)向量矩阵产品使命现有产品新产品现有使命市场渗透产品开发新使命市场开发多种经营第二十五页，共112页。v3.竞争优势v4.协同效应v 协同效应是指企业各经营领域之间联合作用(zuyng)而产生的整体效果大于各自单独作用(zuyng)时的效果之和，即整体大于部分之和的效应。第二十六页，共112页。v探讨企业战略的构成要素的意义探讨企业战略的构成要素的意义(1)认识构成要素对企业效能和效率的影响。认识构成要素对企业效能和效率的影响。效能效能,是企业实际产出达到期望产出的程度是企业实际产出达到期望产出的程度;v效率效率,是企业实际产出与实际投入的比率是企业实际产出与实际

14、投入的比率,即实际的投入即实际的投入产出比。产出比。经营范围经营范围,增长向量增长向量,竞争优势竞争优势-决定效能决定效能;v协同作用协同作用(zuyng)-决定效率的首要因素决定效率的首要因素.(2)构成要素存在于企业各个层次的战略中。构成要素存在于企业各个层次的战略中。v在不同层次的企业战略中在不同层次的企业战略中,四个构成要素的相对重要程度四个构成要素的相对重要程度不同。不同。第二十七页，共112页。二、战略管理（二、战略管理（strategic strategic management management）的概念、特点）的概念、特点(tdin)(tdin)及作用及作用1 1、概念概念

15、v企业战略管理是一个动态管理的过程，它是对企业的生企业战略管理是一个动态管理的过程，它是对企业的生产经营活动实行的总体性管理，是企业制定和实施战略产经营活动实行的总体性管理，是企业制定和实施战略的一系列管理决策与行为，其核心问题是使企业自身的一系列管理决策与行为，其核心问题是使企业自身(zshn)条件与环境相适应，求得企业的长期生存与发条件与环境相适应，求得企业的长期生存与发展。展。v第二十八页，共112页。什么是战略管理？战略管理是制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术(ysh)与科学。第二十九页，共112页。企业战略管理主要学派简介企业战略管理主要学派简介(jin ji)

16、(jin ji)设计学派：将战略形成看作一个概念作用的过程设计学派：将战略形成看作一个概念作用的过程计划学派：将战略形成看作一个正式的过程计划学派：将战略形成看作一个正式的过程定位学派：将战略形成看作一个分析的过程定位学派：将战略形成看作一个分析的过程企业家学派：将战略形成看作一个预测的过程企业家学派：将战略形成看作一个预测的过程认知学派：将战略形成看作一个心理的过程认知学派：将战略形成看作一个心理的过程学习学派：将战略形成看作一个应急的过程学习学派：将战略形成看作一个应急的过程权力学派：将战略形成看作一个协商的过程权力学派：将战略形成看作一个协商的过程文化学派：将战略形成看作一个集体思维的过

17、程文化学派：将战略形成看作一个集体思维的过程环境学派：将战略形成看作一个反应的过程环境学派：将战略形成看作一个反应的过程结构学派：将战略形成看作一个转变的过程结构学派：将战略形成看作一个转变的过程第三十页，共112页。企业家学派设计学派定位学派计划学派判断逻辑处理战 略方案方案实施分解细化权力学派文化学派影响制约影响制约学习学派认识学派实践中学习知识的形成环境学派环 境 变 化战略管理理论综合框架第三十一页，共112页。2.战略思想四维(s wi)模型空间(kngjin)逻辑 时间 竞争全局的思想；长远的思想；整体运作的思想；竞争的思想。第三十二页，共112页。3、战略管理战略管理(gunl)

18、的作用的作用 避免(bmin)企业出现重大方向性错误 整合各项经营管理活动 保障企业目标的实现 对环境变化作出有效的反应第三十三页，共112页。战略管理与绩效：良好的绩效战略管理之目的 企业价值绩效之本 价值最大化战略管理之目标(mbio)价值=f（收益性、成长性、风险）第三十四页，共112页。战略(zhnl)管理精粹：扬长避短、趋利避害，不断通过战略(zhnl)性投资和整体化运作提升企业的核心竞争能力。第三十五页，共112页。4战略管理的本质战略管理的本质1）战略管理是整合性管理理论，是企业最高层）战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。次的管理理论。2）战略管理的目的是提高企业

19、对外部环境的适）战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展应性，使企业做到可持续发展企业价值企业价值(jizh)最大化最大化价值价值(jizh)=f（盈利性、成长性、风险）（盈利性、成长性、风险）第三十六页，共112页。3）战略管理）战略管理(gunl)是企业高层管理是企业高层管理(gunl)人员最重要的活动和技能人员最重要的活动和技能第三十七页，共112页。第三十八页，共112页。1 1企业总体战略：企业总体战略：CLSCLSCorporate level StrategyCorporate level Strategy(1)(1)总体战略的含义总体战略的含义总体战略总

20、体战略,即公司战略即公司战略,是企业战略中最高是企业战略中最高层次的战略层次的战略,需要根据企业的目标需要根据企业的目标,选择企选择企业可以竞争的经营领域业可以竞争的经营领域(ln y),(ln y),合理配合理配置企业经营所必需的资源置企业经营所必需的资源,使各项经营业务使各项经营业务相互支持相互支持,相互协调相互协调.第三十九页，共112页。v(2)总体战略的特点总体战略的特点A,从形成的性质看从形成的性质看,企业总体战略是有关企业企业总体战略是有关企业全局发展的全局发展的,整体性的整体性的,长期的战略行为长期的战略行为.B,从参与战略形成的人员看从参与战略形成的人员看,企业总体战略的企业

21、总体战略的制定和推行制定和推行(tuxng)的人员主要是企业的高的人员主要是企业的高层管理人员层管理人员.C,从对企业发展的影响程度看从对企业发展的影响程度看,企业总体战略企业总体战略与企业的组织形态有密切关系与企业的组织形态有密切关系.第四十页，共112页。v(3)战略构成要素的作用战略构成要素的作用经营范围经营范围,增长向量是总体战略中主要的构成要增长向量是总体战略中主要的构成要素。素。竞争优势和协同作用视不同企业具体分析。竞争优势和协同作用视不同企业具体分析。v在生产相关产品的多种经营企业里在生产相关产品的多种经营企业里,很重要很重要,解决解决企业内部各产品的相关性和在市场上进行竞争企业

22、内部各产品的相关性和在市场上进行竞争的问题的问题.v在多种行业联合的大型企业里在多种行业联合的大型企业里,相对不重要相对不重要,因为因为各经营业务各经营业务(yw)内存在协调性内存在协调性,共同形成整体共同形成整体优势优势.第四十一页，共112页。2 2竞争竞争/经营战略：经营战略：C/B S C/B S Competitive or Business StrategyCompetitive or Business Strategy(1)(1)经营战略的含义经营战略的含义经营单位战略经营单位战略,即经营战略即经营战略,是在企业总体战是在企业总体战略的制约下略的制约下,指导和管理具体经营单位的计

23、指导和管理具体经营单位的计划和行动划和行动,为企业的整体目标服务为企业的整体目标服务.事业部战略，竞争战略。事业部战略，竞争战略。选择选择(xunz)(xunz)各分部经营的行业；各分部经营的行业；选择选择(xunz)(xunz)各分部在相关行业中的竞争各分部在相关行业中的竞争地位。地位。第四十二页，共112页。v(2)战略构成要素的作用战略构成要素的作用增长向量增长向量(xingling)与竞争优势最重要与竞争优势最重要.经营范围经营范围,与产品和市场的深度与广度关系不与产品和市场的深度与广度关系不大大.协同作用变得更加重要协同作用变得更加重要.第四十三页，共112页。v(3)经营单位战略与

24、总体战略的区别经营单位战略与总体战略的区别A,重要程度不同重要程度不同.前者局部前者局部,后者全局后者全局.B,参与人员不同参与人员不同.前者为具体各事业部或子公前者为具体各事业部或子公司的经理司的经理(jngl),后者为高层管理者后者为高层管理者.第四十四页，共112页。v战略经营单位（战略经营单位（StrategicBusinessUnits（SBUs）v在大型的跨行业经营的公司中，将企业在大型的跨行业经营的公司中，将企业(qy)所所从事的经营范围分为若干个战略经营单位是有益从事的经营范围分为若干个战略经营单位是有益的。战略经营单位是大型企业的。战略经营单位是大型企业(qy)内部的单位，内

25、部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务。一市场或不同市场提供某种产品或服务。v标准：标准：v经营范围；经营范围；v有自己的市场和同行业的竞争者；有自己的市场和同行业的竞争者；v有相对的独立性；有相对的独立性；v经营权。经营权。第四十五页，共112页。3 3职能战略：职能战略：OSOSOperational StrategiesOperational Strategies(1)(1)职能战略的含义职能战略的含义职能战略职能战略,即职能层战略即职能层战略,是企业内主要职是企业内主要职能部门的短期能部门的短期(

26、dun q)(dun q)战略计划战略计划.(2)(2)战略构成要素的作用战略构成要素的作用协同作用协同作用,增长向量是关键要素增长向量是关键要素.经营范围的重要性较低经营范围的重要性较低.(3)(3)职能部门战略与企业总体战略的区别职能部门战略与企业总体战略的区别A,A,期限短期限短.一般为一年。将注意力集中在当一般为一年。将注意力集中在当前前;及时调整及时调整.B,B,具体性强具体性强.C,C,职权与参与不同职权与参与不同.在总部的授权下在职能在总部的授权下在职能部门内制定部门内制定.第四十六页，共112页。v公司战略公司战略(zhnl)(zhnl)和事业部战略和事业部战略(zhnl)(z

27、hnl)：“做正确的事情做正确的事情”（Do Do the right thingsthe right things）；）；v职能战略职能战略(zhnl)(zhnl)：“将事情做好将事情做好”（Do the things rightDo the things right）。）。第四十七页，共112页。公司(n s)/事业部Strategy MarketStrategyProductStrategyR&DStrategyPersonalResourceStrategy企业企业(qy)(qy)只从事一项业务只从事一项业务第四十八页，共112页。公司(n s)Strategy MarketStrat

28、egyProductStrategyR&DStrategyPersonalResourceStrategy事业部事业部事业部跨行业经营跨行业经营(jngyng)(jngyng)经营经营(jngyng)(jngyng)业务业务第四十九页，共112页。4 4三种战略三种战略(zhnl)(zhnl)的特点的特点第五十页，共112页。四、四、战略管理战略管理(gunl)过程过程（strategic-managementprocess）战略实施与控制建立企业哲学战略分析战略选择图1-2 战略管理过程确立企业宗旨使命确定外部环境分析内部环境分析制定战略目标鉴别战略方案战略评价与选择设计组织结构资源规划与配

29、置确定领导战略控制系统反馈反馈反馈反馈第五十一页，共112页。v企业确定其使命，根据组织外部环境和内部企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证条件设定企业的战略目标，为保证(bozhng)目标的正确落实和实现进行谋划，目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。态管理过程。第五十二页，共112页。战略(zhnl)管理的模式1.渐进式的战略(zhnl)发展与转型式战略(zhnl)变革第五十三页，共112页。2.设计的战略

30、(zhnl)和已实现的战略(zhnl)3.自然发生的战略(zhnl)、机会性战略(zhnl)和强加的战略(zhnl)第五十四页，共112页。五、企业五、企业(qy)(qy)战略管理理论的演进过战略管理理论的演进过程程第五十五页，共112页。六、战略六、战略(zhnl)(zhnl)管理者管理者（strategistsstrategists）战战略略(zhnl)(zhnl)管管理理者者的的构构成成：董董事事会会、高高层层管管理理者者、各各事事业业部部经经理理、职职能能部部门门管管理理者者以以及及专职计划人员。专职计划人员。第五十六页，共112页。1 1董事会董事会v任务：任务：v（l l）提提出出

31、企企业业的的使使命命，为为企企业业高高层层管管理理者者划定战略选择的具体范围。划定战略选择的具体范围。v（2 2）审审批批企企业业高高层层管管理理者者的的建建议议、决决策策、行行动动，为为他他们们提提出出忠忠告告和和建建议议，规规划划出出具具体体的改进措施。的改进措施。v（3 3）董董事事会会通通过过它它的的委委员员会会监监视视企企业业内内外外环环境境的的变变化化，并并提提醒醒企企业业高高层层管管理理者者注注意意(zh y)(zh y)这些变化将会给企业造成的影响。这些变化将会给企业造成的影响。第五十七页，共112页。第五十八页，共112页。2 2高层高层(o cn)(o cn)管理者管理者v

32、负责制定和管理战略规划过程。负责制定和管理战略规划过程。v实施实施(shsh)(shsh)战略。战略。第五十九页，共112页。第六十页，共112页。优秀高层管理者特征：优秀高层管理者特征：为他人树立了追求的榜样。为他人树立了追求的榜样。为企业制定卓越的目标。为企业制定卓越的目标。为下属和员工设立较高的工作为下属和员工设立较高的工作(gngzu)(gngzu)目标，目标，并对其表现出充分的信心。并对其表现出充分的信心。第六十一页，共112页。3 3专职计划专职计划(jhu)(jhu)人员人员v一个由高层一个由高层(o cn)(o cn)管理人员组成的计划管理人员组成的计划委员会或由一名副总经理负

33、责的专门的战略委员会或由一名副总经理负责的专门的战略委员会。委员会。第六十二页，共112页。v战略委员会主要职责权限战略委员会主要职责权限:v对公司长期发展战略规划进行研究并提出建议对公司长期发展战略规划进行研究并提出建议;v对公司章程规定须经董事会批准的重大投资对公司章程规定须经董事会批准的重大投资(tuz)融资方案进行研究并提出建议融资方案进行研究并提出建议;v对公司章程规定须经董事会批准的重大资本运对公司章程规定须经董事会批准的重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议作、资产经营项目进行研究并提出建议;v对其他影响公司发展的重大事项进行研究并提出建对其他影响公司发展的重大事项进行研究

34、并提出建议议;v对以上事项的实施进行检查对以上事项的实施进行检查;v执行董事会授权的其他事宜。执行董事会授权的其他事宜。第六十三页，共112页。v战略战略(zhnl)委员会的人员组成可根据公司委员会的人员组成可根据公司董事会规模来设定，一般成员由三至七名董董事会规模来设定，一般成员由三至七名董事组成，其中应至少包括一名独立董事，由事组成，其中应至少包括一名独立董事，由董事长、二分之一以上独立董事或者全体董董事长、二分之一以上独立董事或者全体董事的三分之一提名，并由董事会选举产生。事的三分之一提名，并由董事会选举产生。v战略战略(zhnl)委员会应设主任委员委员会应设主任委员(召集人召集人)一名

35、，为了工作的有效性，建议由公司董事一名，为了工作的有效性，建议由公司董事长担任。战略长担任。战略(zhnl)委员会成员的任期与委员会成员的任期与董事会任期一致，委员任期届满，连选可以董事会任期一致，委员任期届满，连选可以连任。连任。第六十四页，共112页。v战略委员会成员的本身知识背景：是各行业、战略委员会成员的本身知识背景：是各行业、本公司的多面手，而且本公司的多面手，而且(rqi)需要知识、能需要知识、能力上的互补性。力上的互补性。第六十五页，共112页。流星企业迅速陨落流星企业迅速陨落(ynlu)的思的思考考v飞龙、三株、秦池，曾经是中国企业界灿烂飞龙、三株、秦池，曾经是中国企业界灿烂的

36、明星，在上世纪的明星，在上世纪(shj)九十年代辉煌一时。九十年代辉煌一时。曾几何时，它们相继黯淡隐去，给人们留下曾几何时，它们相继黯淡隐去，给人们留下无尽的思索。无尽的思索。第六十六页，共112页。v回顾飞龙、三株、秦池的历史，我们可以发现一些共同回顾飞龙、三株、秦池的历史，我们可以发现一些共同特点：第一，抓住了好的契机。飞龙、三株迅速兴起的特点：第一，抓住了好的契机。飞龙、三株迅速兴起的大背景是人们社会观念的转变和对身体健康、生活质量大背景是人们社会观念的转变和对身体健康、生活质量的关注；秦池则是夺取央视的关注；秦池则是夺取央视“标王标王”，抓住了全国人民，抓住了全国人民的的“眼球眼球”。

37、第二，利用电视等大众传媒广泛宣传，迅。第二，利用电视等大众传媒广泛宣传，迅速成名，飞速扩张。飞龙广告投入巨大，速成名，飞速扩张。飞龙广告投入巨大，1991年为年为120万元，万元，1992年为年为1000万元，万元，1993年为年为8000万元；产出万元；产出则更为惊人，从则更为惊人，从1990年注册资金仅为年注册资金仅为75万元的小企业，万元的小企业，飞速发展到飞速发展到1995年累计销售收入年累计销售收入20亿，利润达亿，利润达4.2亿元。亿元。三株强有力的媒体宣传攻势，推动三株口服液一夜成名，三株强有力的媒体宣传攻势，推动三株口服液一夜成名，在农村甚至被称为延年益寿的灵丹妙药，销售额急剧

38、飙在农村甚至被称为延年益寿的灵丹妙药，销售额急剧飙升升(bioshn)，公司成立仅三年，销售额就达到，公司成立仅三年，销售额就达到80亿亿元，资产达元，资产达48亿元。而秦池在夺标后的第二年，销售额亿元。而秦池在夺标后的第二年，销售额高达高达9.5亿元，此盛况至今仍为秦池人津津乐道。亿元，此盛况至今仍为秦池人津津乐道。第六十七页，共112页。v飞龙、三株、秦池，在迅速崛起之前都是规飞龙、三株、秦池，在迅速崛起之前都是规模很小、名不见经传的小企业，它们模很小、名不见经传的小企业，它们(tmen)的飞速发展羡煞许多同业，这同时也为的飞速发展羡煞许多同业，这同时也为自己埋下了日后覆亡的祸根。第一，没

39、有明自己埋下了日后覆亡的祸根。第一，没有明确的战略意图。德鲁克认为，企业战略就是确的战略意图。德鲁克认为，企业战略就是企业的发展蓝图，没有战略的组织就好像没企业的发展蓝图，没有战略的组织就好像没有舵的小船，会在原地打转。尽管看起来，有舵的小船，会在原地打转。尽管看起来，三株似乎提出了自己的战略，吴炳辉在新华三株似乎提出了自己的战略，吴炳辉在新华社年会上曾经宣称，三株到二十世纪末完成社年会上曾经宣称，三株到二十世纪末完成900亿到亿到1000亿元的利税，成为中国第一纳亿元的利税，成为中国第一纳税人，言犹在耳，三株却已轰然倒下。税人，言犹在耳，三株却已轰然倒下。第六十八页，共112页。v第二，没有

40、形成独特的、不易第二，没有形成独特的、不易(by)复制、复制、难以替代竞争优势。三家企业的产品单一，难以替代竞争优势。三家企业的产品单一，科技含量低，舍得花大钱打广告，却舍不得科技含量低，舍得花大钱打广告，却舍不得做产品研发，形不成核心做产品研发，形不成核心竞争力。这不仅是竞争力。这不仅是飞龙、三株和秦池的弊病，更是中国众多流飞龙、三株和秦池的弊病，更是中国众多流星企业的痈疽。飞龙、三株、秦池的竞争手星企业的痈疽。飞龙、三株、秦池的竞争手段何其相似，建立起庞大的营销队伍，不遗段何其相似，建立起庞大的营销队伍，不遗余力地打广告，短时间声名鹊起，销售量和余力地打广告，短时间声名鹊起，销售量和销售收

41、入大增。从长期来看，这种竞争手段销售收入大增。从长期来看，这种竞争手段毫无秘密可言，极易被竞争对手模仿和超越毫无秘密可言，极易被竞争对手模仿和超越第六十九页，共112页。v第三，没有危机管理意识，缺乏危机管理机第三，没有危机管理意识，缺乏危机管理机制。表面上看，飞龙、三株和秦池的猝败是制。表面上看，飞龙、三株和秦池的猝败是由极偶然的因素由极偶然的因素(yns)引发的：公司上市引发的：公司上市运作暴露了飞龙的弊病，一场人命官司击倒运作暴露了飞龙的弊病，一场人命官司击倒了三株，秦池则源于新闻单位揭密秦池酒勾了三株，秦池则源于新闻单位揭密秦池酒勾兑的流程，但从深层次分析，偶然事件打倒兑的流程，但从深

42、层次分析，偶然事件打倒一个庞大企业，则反映出该企业内部管理体一个庞大企业，则反映出该企业内部管理体制不健全，没有危机管理意识和危机处理机制不健全，没有危机管理意识和危机处理机制。制。第七十页，共112页。v从以上三家企业的兴衰我们从以上三家企业的兴衰我们(wmen)可以看可以看到，企业间的竞争犹如越野赛跑，一个企业到，企业间的竞争犹如越野赛跑，一个企业要想在长期的竞争过程中立于不败之地，必要想在长期的竞争过程中立于不败之地，必须制定出一个长远的发展思路，一个适合本须制定出一个长远的发展思路，一个适合本企业的、迥异于他人的发展战略。企业的、迥异于他人的发展战略。第七十一页，共112页。v张瑞敏认

43、为，一个企业没有发展战略，就是没有发展思张瑞敏认为，一个企业没有发展战略，就是没有发展思路，没有思路也就没有出路。企业的发展战略就像是茫路，没有思路也就没有出路。企业的发展战略就像是茫茫大海中的灯塔，为企业指明前进茫大海中的灯塔，为企业指明前进(qinjn)的方向。的方向。德鲁克认为，对发展战略已不是德鲁克认为，对发展战略已不是“是否需要是否需要”重视，而重视，而是是“如何重视如何重视”及及“重视程度重视程度”的问题。企业战略在此的问题。企业战略在此被提升到前所未有的高度。就中国企业的现实来说，战被提升到前所未有的高度。就中国企业的现实来说，战略在企业运营中似乎是可有可无的东西。略在企业运营中

44、似乎是可有可无的东西。1998年，年，700家上市公司，仅家上市公司，仅20%有战略规划部，有战略规划部，15%为其它部门代为其它部门代替，替，55%的公司根本就没有战略，战略仅是偶然从公司的公司根本就没有战略，战略仅是偶然从公司决策层中产生，而战略规划在众多的非上市公司中更是决策层中产生，而战略规划在众多的非上市公司中更是少之又少。少之又少。第七十二页，共112页。v战略的重要性不言而喻。那么是否存在一个战略的重要性不言而喻。那么是否存在一个普遍适用的战略呢？正如管理普遍适用的战略呢？正如管理(gunl)方法、方法、领导方式具有情境性质，战略也必须因环境领导方式具有情境性质，战略也必须因环境

45、而异。无论一个战略制定得多么完善，它未而异。无论一个战略制定得多么完善，它未必对所有公司都适用，也不是对某一公司的必对所有公司都适用，也不是对某一公司的任一时期都适用。波特说过，每个公司都从任一时期都适用。波特说过，每个公司都从不同的起点开始，在不同的背景下经营，并不同的起点开始，在不同的背景下经营，并且拥有基本上是不同种类的资源，没有适用且拥有基本上是不同种类的资源，没有适用于所有多种业务公司的最佳战略。于所有多种业务公司的最佳战略。第七十三页，共112页。第七十四页，共112页。（二）战略（二）战略(zhnl)管理中责任管理中责任的分配的分配第七十五页，共112页。第七十六页，共112页。

46、七、七、战略战略(zhnl)管理系统管理系统v（一）影响战略管理系统设计的因素（一）影响战略管理系统设计的因素v战战略略管管理理系系统统指指企企业业(qy)按按照照战战略略管管理理过过程程的的要要求求而而设设立立的的战战略略管管理理组组织织、机机构构、制制度等的总称。度等的总称。第七十七页，共112页。v所谓规范性是指在决策中，系统在成员组所谓规范性是指在决策中，系统在成员组成、职责、权力以及自由处置权等方面所成、职责、权力以及自由处置权等方面所预先明确的程度。预先明确的程度。v它通常与战略规划的成本它通常与战略规划的成本(chngbn)(chngbn)、广、广泛性、准确性和其成功与否有直接的

47、关系。泛性、准确性和其成功与否有直接的关系。第七十八页，共112页。表 1-3影响战略管理系统的因素规范和具体欠规范和具体 组织规模组织规模 小型的单一车间企业 大型企业 管理风格管理风格 政策制定者 民主一放任者 专权者 日常作业思考者 直觉思考者 在计划方面有经验者 在计划方面无经验者 环境复杂性环境复杂性 稳定环境 动荡环境 很少竞争 许多市场和顾客 单一市场和顾客 竞争激烈 生产过程的复杂性生产过程的复杂性 很长的生产前置时间 很短的生产前置时间 资金密集 劳动密集 一体化的制造过程 简单的制造过程 高技术 低技术 新产品的市场反应时间短 市场反应时间长 问题的实质问题的实质 面临具有

48、长远意义的复杂 和艰难的问题 面临具有短期效应的问题 计划系统的目的计划系统的目的 协调事业部的活动 训练经理人员 第七十九页，共112页。（二）（二）战略管理系统设计的模式战略管理系统设计的模式自上而下自上而下(zshnrxi)的模式的模式自下而上的模式自下而上的模式上下结合的模式上下结合的模式小组计划模式小组计划模式第八十页，共112页。思思 考考 题题什么是战略？什么是战略？什么是战略管理？什么是战略管理？战略管理的性质是什么？战略管理的性质是什么？企业战略管理与企业职能企业战略管理与企业职能(zhnng)(zhnng)管理的区管理的区别与联系？别与联系？企业存在什么样的战略层次？企业存

49、在什么样的战略层次？大型企业与小型企业在战略管理过程和战略大型企业与小型企业在战略管理过程和战略管理系统设计方面有什么不同？管理系统设计方面有什么不同？在战略管理中，各级战略管理者的职责是什在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？么？战略经营单位的概念对企业组织设计有什么战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响？样的影响？第八十一页，共112页。v只有在分析具体企业的环境只有在分析具体企业的环境(包括宏观环境和行业包括宏观环境和行业(hngy)背景背景)和企业内部资源拥有状况及利用能力基础和企业内部资源拥有状况及利用能力基础上，制定出的战略才是切实可行的。另一方面，战略的制上，制定出的

50、战略才是切实可行的。另一方面，战略的制定过程也非文字游戏或简单模仿，战略必须与众不同，以定过程也非文字游戏或简单模仿，战略必须与众不同，以此区别于其它企业，并为企业员工注入凝聚力、向心力、此区别于其它企业，并为企业员工注入凝聚力、向心力、自尊心和自豪感。这意味着企业必须仔细选择一组不同的自尊心和自豪感。这意味着企业必须仔细选择一组不同的经营活动来传达一套独特的、与企业战略相配套的公司理经营活动来传达一套独特的、与企业战略相配套的公司理念和价值观念，形成企业难以被模仿的核心竞争力。没有念和价值观念，形成企业难以被模仿的核心竞争力。没有战略，或者战略和公司经营行为两张皮，轻微的，造成企战略，或者战