任职资格体系建立步骤和方法知识分享.ppt

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1、任职资格体系建立步骤和方法-2-任职资格体系是在岗位设置的基础上，将所有岗位按业务性质横向分为若干族任职资格体系是在岗位设置的基础上，将所有岗位按业务性质横向分为若干族群、序列，按责任大小、工作难度、所需技术高低等纵向分为若干任职资格等群、序列，按责任大小、工作难度、所需技术高低等纵向分为若干任职资格等级，并匹配专业级别的任职资格标准级，并匹配专业级别的任职资格标准示例族群序列任职资格等级-3-4-5-6-岗位序列是具有相同工作性质或相似能力要求的不同岗位构成的一个集合，遵岗位序列是具有相同工作性质或相似能力要求的不同岗位构成的一个集合，遵循一定的原则对岗位进行横向划分出族群、序列循一定的原则

2、对岗位进行横向划分出族群、序列设计序列经营管理族群经营管理序列运维支持序列技术支持序列资源制作序列技术支持族群产品序列市场营销族群销售序列市场序列售前咨询序列供应链管理序列生产管理序列后勤服务序列职能管理族群财务审计序列人力资源序列行政管理序列质量管理序列测试序列研发技术族群 项目管理序列语音技术开发序列研究序列IS&SI开发序列族群：根据岗位所在功能领域、工作性质进行的划分序列：在某一族群内部进一步划分，通常是一个专业类别示例-7-在横向划分的基础上，将每一个序列纵向划分为若干任职资格等级在横向划分的基础上，将每一个序列纵向划分为若干任职资格等级任职资格等级：指对同一序列按职责大小、任职条件

3、纵向划分为若干级别薪级：即企业内部的薪酬等级示例-8-任职资格标准包括基本条件、知识技能、基本素质及行为标准四部分内容任职资格标准包括基本条件、知识技能、基本素质及行为标准四部分内容如开发人员行为标准等。行为标准-9-目目 录录一、什么是任职资格体系一、什么是任职资格体系二、为什么要建立任职资格体系二、为什么要建立任职资格体系三、怎么建立任职资格体系三、怎么建立任职资格体系-10-任职资格体系几个基本目的任职资格体系几个基本目的建立双通道，留驻核心人才，持续提升员工能力；提炼成功经验和行为，强化工作过程管理，提升运营效率；建立以能力管理为核心，人力资源精细化管理的基础平台。-11-任职资格标准

4、可以在人力资源管理与开发的各环节得到应用任职资格标准可以在人力资源管理与开发的各环节得到应用招聘：按任职资格要求对人员进行分类考核，易于人员定位，提高招聘的准确性和效率绩效：根据员工需要的基本任职条件，有针对性地进行短期和长期考核，增加绩效考核对员工的引导作用薪酬：以岗位为基准、以任职资格为调节，综合决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具灵活性和实效培训：针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，增加培训的针对性和有效性晋升：帮助公司明确人员选拔的基本原则，帮助员工清楚个人发展方向和具体目标-12-员工想要什么样的岗位员工想要什么样的岗位p每位员工都知道，只要工作做得好，就有可能晋升晋升，但是具体达

5、到什么条件，就不清楚了，至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了；p员工在为企业目标努力时，对个人目标个人目标的实现往往感到不直接、不明确，如界面设计师在设计产品界面时，他清楚地知道这是为某产品而设计的，但这项工作对他未来的职业发展意味着什么，有没有影响，如何影响等可能都是模糊的；p员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调岗调岗，调到什么岗位有利于自己的发展也不清楚，然而有调查研究表明，80%以上的员工对这种岗位调动是不满意的，这种调动对员工对公司都是一种损失。-13-企业想要什么样的员工企业想要什么样的员工p一次又一次地把目光放在市场上，寻找令人满意的人才，却又一次次失望

6、，招聘招聘到的人总是与当初的期望南辕北辙；p致力于内部人才选拔人才选拔，注重员工的职业发展，却没有一个客观的标准体系；p致力于提高员工绩效绩效，虽然不满意员工的表现，却诊断不出原因，找不到对策；p确定了公司的发展战略和核心能力，但在员工专长、技能与企业的核心能力之间并未建立联系工专长、技能与企业的核心能力之间并未建立联系；p想培养员工，提高员工的专业技能和素质，投入大量的资源和时间让员工参加各种培训培训，结果却是他们疲于培训，没有大的改进，公司依然缺乏可用的人才；p期望打通员工的职业发展职业发展通道，虽然设计了管理之外的其他发展通道，但却没有建立起科学的标准体系和认证流程，导致核心人才的保留和

7、激励机制不到位-14-马斯洛需求层次理论认为人有多重层次的需求，建立任职资格体系，可以使员马斯洛需求层次理论认为人有多重层次的需求，建立任职资格体系，可以使员工充分发挥潜能，有动机有通道去往更高层次发展工充分发挥潜能，有动机有通道去往更高层次发展注：马斯洛需求层次理论u马斯洛需求层次理论将人的需要分为：生理、安全、归属与爱的、尊重、认知、审美、自我实现、超越等层次的需求u随着社会经济的发展，人们不再将职业仅仅看作是生活保障的基础，而更多的期望从自身的职业中，从工作中获得一种社交、自尊甚至是更高层次的自我实现的满足感，体会到工作中蕴含的价值u建立任职资格体系，将传统的被动管理模式转变为主动管理模

8、式主动管理模式。明确员工个人发展目标和薪酬目标，并与岗位目标结合起来，使得员工在努力达成工作目标的同时，也对个人目标的达成带来具体、明确的贡献，从而激发员工主动积极开展工作，向更高层次发展。-15-期望理论也认为当员工期待他们工作上的努力和成绩会产生理想的结果时他们就会期望理论也认为当员工期待他们工作上的努力和成绩会产生理想的结果时他们就会受到激励受到激励，任职资格体系能够清晰，任职资格体系能够清晰“期望期望”，提升，提升“有效性有效性”，提高，提高“效价效价”清晰“期望”，以任职资格标准为参照，更加清晰努力的方向；提升“有效性”，以任职资格标准为指引，明确个人努力与好结果之间的关联；提高“效

9、价”，透明的职业通道及相应的待遇，增加工作对个人的吸引力。激励水平=期望*有效性*效价期望：指一种感觉上的可能性，即努力会产生一定水平的好业绩；有效性：指这样一种感觉，即好业绩会导致某些好结果和好回报；效价：指特定结果在感觉上的吸引力；-16-对对XX公司而言，建立任职资格体系的公司而言，建立任职资格体系的意义意义企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。任职资格体系的意义就是为了系统地构建、开发和经营员工的核心能力，并最终体现在公司核心竞争力的培育上。具体体现在：p引导建立符合XX公司战略发展所需要的能力库；

10、p将XX公司的发展与员工个人发展有机结合，指引员工的培训需求；p指引XX公司的招聘工作，塑造公平的招聘环境；p建立XX公司选拔合格专业化人才的管理体系和机制；-17-任职资格体系将为员工搭建起双向的职业发展通道任职资格体系将为员工搭建起双向的职业发展通道示例-18-能力薪酬与岗位薪酬相结合，薪酬福利与个人能力水平结合更紧密能力薪酬与岗位薪酬相结合，薪酬福利与个人能力水平结合更紧密示例-19-目目 录录一、什么是任职资格体系一、什么是任职资格体系二、为什么要建立任职资格体系二、为什么要建立任职资格体系三、怎么建立任职资格体系三、怎么建立任职资格体系 1 1、任职资格体系建设步骤、任职资格体系建设

11、步骤 2 2、任职资格等级评定任职资格等级评定 3、任职资格等级应用、任职资格等级应用-20-科学建立任职资格体系的步骤科学建立任职资格体系的步骤1、战略理解和行业、战略理解和行业解读解读2、核心流程、部、核心流程、部门门/岗位职责梳理岗位职责梳理3、任职资格标、任职资格标准体系设计准体系设计4、任职资格、任职资格应用方案设计应用方案设计行业价值链研究企业战略解读人力资源战略与规划解读核心流程梳理与优化部门职能完善与优化岗位职责梳理与完善职类、职族、职层划分与岗位归类核心序列任职资格标准框架设计核心序列行为标准设计任职资格关键专业成果、能力标准（知识、技能等要求）等的设计任职资格鉴定方式设计任

12、职资格鉴定与评审管理机构与职责设计在人力资源各个模块中的应用设计（招聘与甄选、培训体系、薪酬绩效体系应用等）主要工主要工作内容作内容每个序列成立一个，如研发序列任职资格开发小组由各事业部技术副总监和研发部经理组成参与访谈，并对本序列各岗位填写的调查问卷进行审核成立专家小组成立专家小组-21-任职资格标准建设是任职资格体系建设的重要组成部分，主要划分为两大部分：任职资格标准建设是任职资格体系建设的重要组成部分，主要划分为两大部分：职位体系设计和任职资格标准建设职位体系设计和任职资格标准建设序列序列划划分分任任职资格格标准建准建设12按照岗位工作性质的相似性将岗位进行划分和归类。根据不同序列，设计

13、不同的等级（任职资格等级），根据不同的序列设计不同的任职资格标准框架，并设计各个等级的要求（任职资格标准）。-22-岗位序列横向划分的基本原则岗位序列横向划分的基本原则1 统一分类：从企业层面统一分类标准23 与企业战略一致：从企业战略目标出发，从功能角度对企业目标逐级分解4 不同序列之间有明显的区分度：工作性质&能力 垂直上升与横向交流双向发展：考虑序列之间的横向联系，跨序列发展5 适应公司发展要求，突出重点领域-23-岗位序列是具有相同工作性质或相似能力要求的不同岗位构成的一个集合，遵岗位序列是具有相同工作性质或相似能力要求的不同岗位构成的一个集合，遵循一定的原则对岗位进行横向划分出族群、

14、序列循一定的原则对岗位进行横向划分出族群、序列设计序列经营管理族群经营管理序列运维支持序列技术支持序列资源制作序列技术支持族群产品序列市场营销族群销售序列市场序列售前咨询序列供应链管理序列生产管理序列后勤服务序列职能管理族群财务审计序列人力资源序列行政管理序列质量管理序列测试序列研发技术族群 项目管理序列语音技术开发序列研究序列IS&SI开发序列族群：根据岗位所在功能领域、工作性质进行的划分序列：在某一族群内部进一步划分，通常是一个专业类别示例-24-岗位序列纵向划分的基本原则岗位序列纵向划分的基本原则1 适应公司发展要求，突出重点领域23 不同任职资格等级有明显的区分度，同一任职资格等级，难

15、易程度、责任大小、所需资格条件大致相当充分考虑目前人员数目、未来人员规划和充分职业发展空间的需要，设定适当的任职资格等级数-25-在横向划分的基础上，将每一个序列纵向划分为若干任职资格等级在横向划分的基础上，将每一个序列纵向划分为若干任职资格等级任职资格等级：指对同一序列按职责大小、任职条件纵向划分为若干级别薪级：即企业内部的薪酬等级示例-26-完善员工职业发展通道（双通道）完善员工职业发展通道（双通道）-27-经营管理序列任职资格标准示例经营管理序列任职资格标准示例表一：各任职资格等级角色定义表一：各任职资格等级角色定义任职资格任职资格等级等级角色定义角色定义管理一级管理一级对企业内部运营有

16、清晰认识，主持或参与公司发展战略的制订，发动企业发展方向的重大变革或提出建议，是公司业务流程的建立或者重大流程变革发起者，指导公司整个管理团队有效开展工作管理二级管理二级对企业内部运营有相当认识，组织某一领域的某个专业的发展战略制订并监督实施，能发现本领域业务流程问题并提出和解决方案，能够指导某系统团队有效开展工作管理三级管理三级对企业内部运营有一定认识，组织管理某个领域内的战略实施，组织制订管理某个子模块的发展规划或计划，并监控实施，协助上级推进流程优化与改进，能够胜任本领域工作，能够经常对他人日常工作进行指导管理四级管理四级理解本领域战略规划，为本领域某个子模块的发展规划或计划制订提供建议

17、，并组织实施，能够理解本领域中发生的改进和提高，能够在适当指导下开展某项工作-28-经营管理序列任职资格标准示例（续经营管理序列任职资格标准示例（续1）表二：各任职资格等级基本任职条件表二：各任职资格等级基本任职条件任职资任职资格等级格等级学历学历 专业专业专业专业经验经验行业行业经验经验资质资质证书证书培训培训业绩业绩项目项目成果成果专业专业论文论文备注备注管理管理一级一级博士无5年4年无年度提供公司级培训累计12课时以上无无无连续两年绩效考核结果为B以上硕士8年5年本科10年6年管理管理二级二级博士无4年3年无年度提供公司级培训累计8课时以上无无无连续两年绩效考核结果为B以上硕士6年4年本

18、科7年5年管理管理三级三级博士无3年2年无年度提供公司级培训累计6课时以上无无无连续两年绩效考核结果为B以上硕士5年3年本科6年4年管理管理四级四级博士无1年1年无年度提供部门级培训累计6课时以上无无无连续两年绩效考核结果为B以上硕士2年2年本科3年3年-29-经营管理序列任职资格标准示例（续经营管理序列任职资格标准示例（续2）任职资任职资格等级格等级知识知识技能技能素质素质管理二管理二级级1、基本掌握战略决策和管理决策相关知识，熟悉经营分析及管理决策要素；2、熟练掌握目标管理基本知识，熟悉时间管理知识、工作计划制定方法、协调资源和任务的方法；3、基本掌握流程管理相关知识，熟悉流程梳理和优化的

19、方法；4、基本掌握人力资源理论知识，熟悉人力资源规划、招聘、培训、绩效管理、职业生涯管理等基本方法；5、基本掌握品牌管理、企业文化相关知识；6、基本掌握公共关系和客户关系管理相关知识；7、了解财务管理相关知识；8、基本掌握内控管理和风险防范相关知识；9、了解国家和地方法律法规及相关政策1、能够收集公司内外部信息，从管理、技术、资源等方面对任职领域战略规划进行可行性分析论证；2、能够依据标准或经验，制定详细的工作步骤、计划与里程碑，将目标转换成可执行的行动，保障组织目标的实现；3、能够客观分析任职领域各项资源需求的合理性，提出需求解决办法，根据工作的优先顺序分配相应的资源；4、能够对任职资格领域

20、的工作流程的合理性和科学性进行检查，改进流程执行过程中的问题；5、能够评估和选择合适的宣传媒介，在其任职资格领域对公司的企业文化进行宣贯和执行；6、能够根据任职领域各类人员的特点，使用科学的管理工具对人员进行管理；能够发展并维持与其他部门人员的有效联系；7、能够利用其关系网络将自己的工作与公司内其他部门正在进行的工作进行整合1、决策能力：面对有竞争性的方案做出抉择，及时不拖延地作出决定；2、体系优化：致力于组织整体的制度化和体系化，促进企业内部各种相关实践活动的开展，通过全面建立和完善科学管理体系提升客户价值和企业竞争力；3、计划执行：预见到计划方案所面临的风险，并制定可行的预案，在保证原方案

21、顺利实施的同时最大限度地降低风险；4、组织协调：根据局部工作任务的实际需求评估其轻重缓急，并据此妥善调配资源；5、人际影响：针对对方的特点和偏好，选择使用合适的沟通策略和技巧-30-目目 录录一、什么是任职资格体系一、什么是任职资格体系二、为什么要建立任职资格体系二、为什么要建立任职资格体系三、怎么建立任职资格体系三、怎么建立任职资格体系 1 1、任职资格体系建设步骤、任职资格体系建设步骤 2 2、任职资格等级评定任职资格等级评定 3、任职资格等级应用、任职资格等级应用-31-任职资格等级的评审是一项细致和复杂的工作，为此我们需要设计任职资格应任职资格等级的评审是一项细致和复杂的工作，为此我们

22、需要设计任职资格应用的组织管理机构用的组织管理机构任职资格管理机构：任职资格管理机构：任任职资格体格体系系管理机构管理机构任任职资格管理委格管理委员会会任任职资格格评价小价小组人力人力资源部源部-32-示意：任职资格管理委员会组成人员及职责示意：任职资格管理委员会组成人员及职责管理机构管理机构组成人成人员主要主要职责公司总裁、副总裁、人力资源部经理和各序列资深专家明确企业任职资格管理的目的、指导思想和工作原则；审定、批准和发布任职资格管理制度、任职资格标准和评价方法；批准员工任职资格和颁布资格证书；对任职资格管理中出现的特殊问题和重要任职资格的破格提拔作出决定 任任职资格管格管理理委委员会会-

23、33-示意：任职资格评价小组组成人员及职责示意：任职资格评价小组组成人员及职责管理机构管理机构组成人成人员主要主要职责序列资深专家或相关领导及人力资源专业人员各序列员工的任职资格评价；协助人力资源部制订公司任职资格管理制度、任职资格标准和评价方法；协助人力资源部开展任职资格的培训，包括培训教材的选择、编写、审核，培训讲师建议等；理解、贯彻和宣传公司的任职资格管理制度。任任职资格格评价小价小组-34-示意：人力资源管理部门是任职资格体系管理的常务部门，其主要职责是对任示意：人力资源管理部门是任职资格体系管理的常务部门，其主要职责是对任职资格体系进行日常管理和维护职资格体系进行日常管理和维护管理机

24、构管理机构组成人成人员主要主要职责人力资源部任职资格专员和其他人员拟定公司任职资格管理制度，并推动贯彻执行；组织各序列或业务部门开发、优化任职资格标准和评价方法；组织开展任职资格评价活动，并对各业务部门任职资格管理提供专业咨询和支持；审核任职资格评价结果，并对结果进行记录和备案；接受员工的相关投诉，对投诉进行调查处理或向任职资格委员会提出处理意见；向公司任职资格管理委员会提出有关工作改进优化的建议。人力人力资源部源部-35-示意：各序列人员任职资格等级的评定流程示意：各序列人员任职资格等级的评定流程任职资格等级评定流程任职资格等级评定流程-36-目目 录录一、什么是任职资格体系一、什么是任职资

25、格体系二、为什么要建立任职资格体系二、为什么要建立任职资格体系三、怎么建立任职资格体系三、怎么建立任职资格体系 1 1、任职资格体系建设步骤、任职资格体系建设步骤 2 2、任职资格等级评定任职资格等级评定 3、任职资格等级应用、任职资格等级应用-37-任职资格标准的建立，可以在人力资源管理与开发的各个环节得到应用并与原任职资格标准的建立，可以在人力资源管理与开发的各个环节得到应用并与原有体系进行良好接轨有体系进行良好接轨HR Service DeliveryHR Service Delivery(self-service,service center and outsourcing)(self

26、-service,service center and outsourcing)淘汰淘汰招聘招聘/甄选甄选绩效考核绩效考核/薪酬调整薪酬调整岗位分配岗位分配/岗位晋升岗位晋升培训培训/发展发展绩效水平没能达到要求的原因是哪些？如果属于员工能力素质差距，应该如何在上下级之间实施自我与团队发展的计划？如何基于员工的能力考核结果进行薪酬层级的晋升与调整？如何根据任职资格体系，建立培训与职业发展通道，发掘人才，加强企业的核心竞争力？如何提高现有人员的能力素质，从而提高绩效水平？如何确保胜任岗位工作的员工分配在适当的工作岗位上？如何雇佣到合适的员工？如何对员工关键行为表现进行评估，确保其具备期望的技能和

27、知识？哪些素质能力不合格的应该被淘汰或转岗？任职资格体系-38-应用一：任职资格体系在招聘活动中的应用应用一：任职资格体系在招聘活动中的应用在招聘活动开始之前，需要根据任职资格标准，明确需要招聘序列中的哪个等级，然后按照等级的要求发布招聘信息和甄选面试人才；对于具有任职资格的岗位，在进行初次审查时，必须符合任职资格中的基本条件，并根据面试结果进入试用期，试用期满进行专业技能评价，并根据评价结果决定是否留用；符合专业技能评价后正式转正，转正后按照正式员工进行任职资格评价，根据评价结果决定是否就任拟任岗位或调岗。123-39-较之传统招聘方法，基于任职资格标准的招聘有利于更有针对性地评价面试者较之

28、传统招聘方法，基于任职资格标准的招聘有利于更有针对性地评价面试者的能力，有效避免招聘的随意性与不确定性的能力，有效避免招聘的随意性与不确定性任任职资格标准职资格标准学历与专业工作经验学历与专业工作经验行为标准行为标准能力标准能力标准必备知识必备知识专业技能专业技能行为标准行为标准1 1行为标准行为标准2 2行为标准行为标准3 3专业成果专业成果基本条件基本条件必须满足参考评价参考评价面试评价结果面试评价细分维度面试评价维度-40-在招聘活动开始之前，需要根据任职资格标准，明确需要招聘岗位位于序列中的哪在招聘活动开始之前，需要根据任职资格标准，明确需要招聘岗位位于序列中的哪个等级，然后按照等级的

29、要求发布招聘信息和甄选面试人才个等级，然后按照等级的要求发布招聘信息和甄选面试人才招聘岗位确定招聘岗位确定 甄选面试甄选面试 人才人才 明确任职资格标准要求明确任职资格标准要求 发布招聘信息发布招聘信息明确岗位所处序列等级明确岗位所处序列等级12345p与相关部门负责人沟通，明确需要招聘的岗位及人员数p依据任职资格标准，明确该岗位所必须达到的任职资格标准等级p依据任职资格标准基本条件、能力标准及行为标准，明确该岗位所处任职资格等级必须达到的任职资格标准p 归纳和提炼该岗位需要达到任职资格，形成该岗位应聘条件，并发布招聘信息p 根据任职资格基本条件，甄选和面试应聘者-41-应用二：分层分类的培训

30、体系建设，确保培训的针对性和效果应用二：分层分类的培训体系建设，确保培训的针对性和效果目标等级名称目标等级名称培训课程安排培训课程安排首席研发工程师高级研发工程师研发工程师助理研发工程师技术员-42-根据任职资格标准的知识点和技能点，企业形成以员工职业化为目标的分类分根据任职资格标准的知识点和技能点，企业形成以员工职业化为目标的分类分层的任职资格课程体系，其过程如下层的任职资格课程体系，其过程如下培训资源配置培训资源配置培训需求分析培训需求分析课程开发课程开发学分配置学分配置q通过依据能力评价与行为评价结果评定，找到员工知识与能力差距，形成培训需求 q根据员工申请任职资格等级确定培训需求q根据

31、任职资格标准中提出的知识点和技能点，归纳若干课程类别及每个级别的课程科目，开发分层分类的课程体系q 根据每个课程的难度和重要程度制定学分，员工通过培训考核后可以获得相应学分q 为每门课程配备相应的师资并组织开发配套的教材与讲义等培训资源知识考核知识考核q必备知识考核的考题由培训部门组织该课程的培训师或专业人员拟定，逐渐形成企业试题库q试卷批改由培训部门组织专业人员来完成-43-根据员工申请的任职资格等级或经过任职资格考核后的结果确定培训需求根据员工申请的任职资格等级或经过任职资格考核后的结果确定培训需求任职资格培训需求分析任职资格培训需求分析为什么培训？培训什么？培训谁？由经过任职资格培训和考

32、核所得出的针对员工本针对员工本身的培训需求身的培训需求HeaderHeader通过依据能力评价与行为评价能力评价与行为评价结果评定结果评定，找到员工知识与能力差距，形成培训需求 由经过任职资格培训和考核所得出的针对员工本针对员工本身的培训需求身的培训需求 根据员工提出员工提出申请的任职资格等级所需知识点和技能要求标准推导出培训需求 员工与上级主管、任职资格评价小组和 人力资源部制定该员工任职资格培训计划 依据培训需求分析，由人力资源部组织各序列开发 和评价小组或有关人员开发培训课程-44-为每门课程配备相应的师资并组织开发配套的教材与讲义等培训资源为每门课程配备相应的师资并组织开发配套的教材与

33、讲义等培训资源人力资源部内部讲师外部讲师管理序列研发序列内部讲师品牌序列生产序列营销序列内部讲师内部讲师内部讲师外部讲师外部讲师外部讲师外部讲师依据职类序列划分，建立企业任职资格培训管理运营模式各序列内、外部培训师承担课程开发、教材开发和修订、培训、题库建立和必备知识考核等工作职责承担培训制度（包括课程开发，师资培养教材编写，内外培训管理等）与年度培训计划审批等工作职责-45-应用三：基于任职资格的薪酬体系建设。职能薪酬体系是以技能提升为导向的应用三：基于任职资格的薪酬体系建设。职能薪酬体系是以技能提升为导向的薪酬体系薪酬体系职位薪酬体系职位薪酬体系职能薪酬体系职能薪酬体系薪酬结构薪酬结构以市

34、场和所完成的工作为基础以经过认证的技能以及市场为基础价值评价对象价值评价对象报酬要素（计点法）技能模块价值的量化价值的量化报酬要素等级的权重技能水平转化为薪酬的机制转化为薪酬的机制赋予反映薪酬结构的点数技能认证以及市场定价薪酬提升薪酬提升晋升（薪级或行政等级）技能的获得管理者关注的重点管理者关注的重点员工与工作的匹配晋升与调配通过工作、薪酬和预算控制成本有效地利用技能提供培训通过培训、技能认证以及工作安排来控制成本员工关注的重点员工关注的重点寻求晋升以挣到更多的薪酬寻求技能的提高程序程序职位分析职位评估技能分析技能认证优点优点清晰的展望进步的感觉根据所完成的工作的价值支付薪酬持续性学习灵活性人

35、员使用数量的精简缺点缺点潜在的官僚主义潜在的灵活性不足潜在的官僚主义对成本控制的能力要求较高-46-在任职资格体系完成后，可将职位工资体系向职能工资体系过度在任职资格体系完成后，可将职位工资体系向职能工资体系过度职位工位工资体系体系 由于薪酬与岗位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现小计怠工或者离职的现象由于岗位相对稳定，与岗位联系在一起的员工薪酬也就相对稳定，不利于企业对于多变的外部经营环境作出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。职能工能工资体系体系激励员工不断开发新的知识和技能有助于达到较高技能水平的员工实现对于组织更为全面的理解在

36、一定程度上有利于鼓励优秀的人才安心本职工作，而不是去谋求报酬尽管很高却并不擅长的管理职位在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性有助于高度参与型管理风格的形成-47-应用四：建立晋升和提拔标准应用四：建立晋升和提拔标准岗位名称（管理岗位）岗位名称（管理岗位）管理资格要求管理资格要求专业资格要求专业资格要求总裁4级管理师副总裁3级管理师3级专业师总监2级管理师2级专业师经理1级管理师1级专业师-48-应用五：与个人绩效进行的有效挂钩应用五：与个人绩效进行的有效挂钩资格级别名称资格级别名称绩效要求绩效要求首席研发工程师首席研发工程师年度综合绩效评分B级以上高级研发工程师高级研发工程师年度综合绩效评分

37、B级以上研发工程师研发工程师年度综合绩效评分B级以上助理研发工程师助理研发工程师年度综合绩效评分B级以上技术员技术员年度综合绩效评分B级以上-49-应用六：职业生涯规划。根据之前建立的任职资格体系，建立以本专业线为主，应用六：职业生涯规划。根据之前建立的任职资格体系，建立以本专业线为主，相关专业线、管理线为辅的员工职业生涯发展通道，鼓励员工在本专业领域长相关专业线、管理线为辅的员工职业生涯发展通道，鼓励员工在本专业领域长期发展，避免大家都挤期发展，避免大家都挤“当官当官”这座独木桥这座独木桥专业师助理专业师专员副经理/经理(副处长/处长)副主任/主任公司领导管理线本专业副主任/主任专业师高级专

38、业师首席专业师副主任/主任专业师高级专业师首席专业师主办/专业师相关专业线专家级专业师专家级专业师示意示意-50-同时，强调横向和纵向发展相结合，为员工创造广阔的发展空间，努力做到同时，强调横向和纵向发展相结合，为员工创造广阔的发展空间，努力做到“人尽其才人尽其才”；开发多种职业发展方式，包括晋升、竞聘、职位轮换等；开发多种职业发展方式，包括晋升、竞聘、职位轮换等管理序列内部发展职能序列内部发展营销序列内部发展业务序列内部发展辅助序列内部发展横向：不同序列之间的职位轮换纵向：同一序列之间的级别提升横向与纵向发展相结合 系内序列间轮岗 子序列间轮岗 系间轮岗职业发职业发展方式展方式 序列内发展与

39、晋升 加入高层管理团队示意示意-51-任职资格标准填写要求任职资格标准填写要求素质素质素质是用概括性的语言描述不同任职资格等级的能力和态度等素质内容需细化到行为层次语句格式为：编号+素质名称+素质内容解释任职资格等级素质管理一级1、战略导向：准确、敏锐地识别支持企业长期发展的关键要素，主导或组织中长期战略的制定和调整；2、决策能力：在复杂和高风险的形势下，权衡利弊，及时、果断、理性地做出抉择；3、组织协调：通过统筹内外部资源，获取额外的支持等途径，处理和解决棘手的资源配置问题；4、人际影响：通过争取具有关键影响力的第三方支持，或策划有说服力的关键事件等方式，从外部施加强大的影响力；5、自我驱动：设定并努力达成具有挑战性的工作目标，不断追求卓越