企业文化与CI策划zaq培训讲学.ppt

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1、LOGO新疆新疆(xnjin)财经大学财经大学朱爱琴朱爱琴EnterpriseCultureandCorporateI第一页，共196页。第二页，共196页。倡导倡导(chngdo)今天今天明天明天一生一生第三页，共196页。红红黑黑博博弈弈第四页，共196页。概述概述企业文化物质层设计企业文化物质层设计VI策划策划内容内容(nirng)结构结构企业文化精神企业文化精神(jngshn)层设计层设计MI策划策划企业企业(qy)文化制度层设计文化制度层设计BI策策划划企业文化与企业文化与CI策划的关联性策划的关联性第五页，共196页。第一章第一章概述概述(ish)概概述述第一节第一节中外企业中外企

2、业(qy)文化热透视文化热透视第二节第二节从科学管理到文化从科学管理到文化(wnhu)管管理理企业管理的软化趋势企业管理的软化趋势第六页，共196页。第一节第一节中外企业文化中外企业文化(wnhu)热透视热透视一、日本经济崛起之谜一、日本经济崛起之谜二、美国企业文化二、美国企业文化(wnhu)(wnhu)的的觉醒觉醒三、德国企业文化三、德国企业文化(wnhu)(wnhu)的的特点特点四、中国企业文化四、中国企业文化(wnhu)(wnhu)热热第七页，共196页。一、日本一、日本(rbn)经济崛起之谜经济崛起之谜v20世纪70年代(nindi)中后期，世界经济史上最震撼的事情莫过于日本经济的迅速

3、崛起。v日本何以能在如此短时间内取得这般辉煌的成就？日本靠什么样的管理使其产品具有如此强大的竞争力？日本经济崛起的秘密何在？第八页，共196页。许多学者在考察研究了许多成功的企业的经验(jngyn)后一致认为：美国注重“硬”的方面，强调理性管理，而日本人不但注重“硬”的方面，更注重“软”的方面企业中的文化因素。一、日本一、日本(rbn)经济崛经济崛起之谜起之谜第九页，共196页。日本企业文化：日本企业文化：和魂洋才、家族主义和魂洋才、家族主义(zhy)和以人为中心和以人为中心1.和魂洋才构成日本企文化的重要基础和魂洋才构成日本企文化的重要基础“和魂和魂”指日本的民族精神。指日本的民族精神。提倡

4、从业人员应忠于企业，劳资一家、和谐一致、提倡从业人员应忠于企业，劳资一家、和谐一致、相安而处、共存共荣，从而强调人际和谐入手相安而处、共存共荣，从而强调人际和谐入手(rshu)以稳定劳资关系。以稳定劳资关系。“洋才洋才”则指西洋的技术。则指西洋的技术。战后日本企业引进、吸收、消化了大量欧美先进战后日本企业引进、吸收、消化了大量欧美先进技术、同时又在此基础上进行了卓有成效的改造创技术、同时又在此基础上进行了卓有成效的改造创新，创造了远比其他资本主义国家大得多的资本增新，创造了远比其他资本主义国家大得多的资本增值。值。第十页，共196页。和魂和洋才在日本和魂和洋才在日本(rbn)明治维新开始慢慢结

5、合起来，明治维新开始慢慢结合起来，成为日本成为日本(rbn)近代企业家经营活动的指导思想，日本近代企业家经营活动的指导思想，日本(rbn)化了的中国儒家文化为核心的化了的中国儒家文化为核心的“和魂和魂”与以欧美的与以欧美的先进技术为内容的先进技术为内容的“洋才洋才”相结合，构成了日本相结合，构成了日本(rbn)企企业管理文化的重要基础。业管理文化的重要基础。日本企业文化：和魂洋才、家族主义和以人为日本企业文化：和魂洋才、家族主义和以人为(rnwi)中心中心第十一页，共196页。丰田公司的企业丰田公司的企业(qy)文化文化上下一致，至诚服务，产业报国；致力于研究与创造，超越时代；力戒华美，追求质

6、朴(zhp)、刚健；发挥温情友爱，大兴家庭美风；尊崇神佛，致力生产报恩。谋事在人，任何事业要想获得较大发展，最重要的是必须以造就人为根本。丰田第三任总经理石田退三第十二页，共196页。2.家族主义是日本企业文化的核心把家庭的伦理道德移植(yzh)到集团中，而企业管理活动的目的和行为又都是为了保持集团的协调、维护集团的利益、充分发挥集团的力量。在家族主义的影响下，集团被看成是社会的一个细胞，而人的个性几乎完全被集团的特征所淹没，企业管理面临的对象也不再是单个的人，而是由人群组合而成的集团；无论个人的责任、权利还是利益都由集团来承担，如同一个家庭一样。家族主义要求和谐的人际关系，因此“和为贵”的思

7、想是日本企业文化的核心日本日本(rbn)企业文化：和魂洋才、家族主义和以人为中企业文化：和魂洋才、家族主义和以人为中心心第十三页，共196页。3.以人为中心的思想是日本企业文化的重要内容以人为中心的思想是日本企业文化的重要内容日本企业经营模式的三大支柱：终生雇佣制、年功序列日本企业经营模式的三大支柱：终生雇佣制、年功序列制、企业工会，都紧紧围绕着人这个中心。制、企业工会，都紧紧围绕着人这个中心。日立公司前总经理吉山：日立公司前总经理吉山：“我认为问题不在组织，而在我认为问题不在组织，而在人人”，在他的倡导下日立公司的组织风土是，在他的倡导下日立公司的组织风土是“人比组织更重人比组织更重要要”。

8、日立公司精神：诚（对社会、员工负责）；开拓精神；日立公司精神：诚（对社会、员工负责）；开拓精神；和（和谐）和（和谐）本田公司认为企业经营的一切根本在于人，注意把公本田公司认为企业经营的一切根本在于人，注意把公司办成有人情味的集团，公司基本任务除了制造消费者喜司办成有人情味的集团，公司基本任务除了制造消费者喜爱的产品爱的产品汽车外，还要为员工提供一个能发挥自己才汽车外，还要为员工提供一个能发挥自己才能的安居乐业的场所能的安居乐业的场所(chnsu)。索尼公司索尼公司公司纲领索尼之魂中第一句话便是公司纲领索尼之魂中第一句话便是“索索尼是开拓者尼是开拓者”，表示出绝不步别人后尘的意志。紧接着又写，表

9、示出绝不步别人后尘的意志。紧接着又写道：道：“永远向着那未知的世界探索永远向着那未知的世界探索”，申明其远大目标。在，申明其远大目标。在这一远大目标之下，这一远大目标之下，“开拓者索尼把最大限度地发掘人才、开拓者索尼把最大限度地发掘人才、信任人才、鼓励人才不断前进视为自己的唯一生命信任人才、鼓励人才不断前进视为自己的唯一生命”，以人，以人为中心开展一切工作。为中心开展一切工作。日本企业日本企业(qy)文化：和魂洋才、家族主义和以人为中心文化：和魂洋才、家族主义和以人为中心第十四页，共196页。许多日本企业家认为，企业不仅是一种获得利益的经济实体，而且还是满足企业成员广泛(gungfn)需求的场

10、所，因此，日本的企业管理十分强调员工对企业要有强烈的荣誉感和认同感，要与企业共存共荣。日本企业一般采用终身雇佣制，使员工有职业保障的安全感，在工资及晋升上实行年功序列制，把员工的收入与其对企业的服务年限挂钩，从物质利益上诱使员工对企业“从一而终”。年功序列年功序列(xli)制度制度第十五页，共196页。松下电器的企业松下电器的企业(qy)文化文化v永不裁员永不裁员-松下松下(snxi)电器产品坚决不裁员，而是电器产品坚决不裁员，而是实行全体员工减薪、共同推销的政策，全体员工共渡难关。实行全体员工减薪、共同推销的政策，全体员工共渡难关。vv员工信条员工信条-惟有本公司每个员工惟有本公司每个员工“

11、和亲协力和亲协力”才能促成才能促成进步和发展。进步和发展。v“专业知识固然重要、可贵，但我认为仅靠这些还专业知识固然重要、可贵，但我认为仅靠这些还不够，更重要的是舍命精神，尤其在多事之秋，能发挥舍不够，更重要的是舍命精神，尤其在多事之秋，能发挥舍命精神的人才是真正有用的人命精神的人才是真正有用的人”。v松下松下(snxi)辛之助辛之助v人的智慧、科学知识和实践经验都属于社会财富，人的智慧、科学知识和实践经验都属于社会财富，而且比黄金更有价值。而且比黄金更有价值。v松下松下(snxi)辛之助辛之助第十六页，共196页。v1.重视自我价值的实现重视自我价值的实现v苹果电脑公司认为苹果电脑公司认为,

12、要开发每个人的智力闪光要开发每个人的智力闪光点的资源。点的资源。“人人参与人人参与”、“群言堂群言堂”的企业文的企业文化化,使该公司不断开发出具有轰动效应的新产使该公司不断开发出具有轰动效应的新产品。强力笔记本式苹果机就是其中品。强力笔记本式苹果机就是其中(qzhng)之一。之一。vIBM公司认为公司认为,责任和权力是一对孪生兄弟责任和权力是一对孪生兄弟,要要使职工对工作负责任使职工对工作负责任,就必须尊重人、信任人就必须尊重人、信任人,并给予实际的自主权。并给予实际的自主权。v3M公司的新事业开拓小组的所有组员都是自公司的新事业开拓小组的所有组员都是自愿来参加的愿来参加的,他们有高度的自主权

13、。只要小组他们有高度的自主权。只要小组达到公司的绩效标准便可得到好处达到公司的绩效标准便可得到好处,即使失败即使失败了了,公司也保证小组成员原来的职位和待遇。公司也保证小组成员原来的职位和待遇。异想天开、离奇的想法在异想天开、离奇的想法在3M公司都能得到理公司都能得到理解和宽容解和宽容,科学的设想在科学的设想在3M公司总能找到归宿。公司总能找到归宿。二、美国企业二、美国企业(qy)文化的文化的觉醒觉醒第十七页，共196页。二、美国二、美国(miu)企业文化的觉醒企业文化的觉醒v2.人际的竞争关系人际的竞争关系v首先，美国企业内部同事关系是一种纯粹利益竞首先，美国企业内部同事关系是一种纯粹利益竞

14、争关系。同事间的伙伴友情让位于利益。竞争争关系。同事间的伙伴友情让位于利益。竞争所导致的激励、紧张和不安的心理。因而，在所导致的激励、紧张和不安的心理。因而，在工作现场看不到同事间的相互关系、合作和支工作现场看不到同事间的相互关系、合作和支持。持。v其次，美国企业领导者与员工的关系是一种对立其次，美国企业领导者与员工的关系是一种对立的关系。早期，美国企业组织规定的角色界限，的关系。早期，美国企业组织规定的角色界限，简直到了壁垒封严的程度。企业领导人与普通简直到了壁垒封严的程度。企业领导人与普通职工不仅不能在一起办公、一同用餐，不能乘职工不仅不能在一起办公、一同用餐，不能乘用一辆汽车，而且连服装

15、、风度也不同用一辆汽车，而且连服装、风度也不同(btn)。如果企业领导人穿上工作服，与操作工。如果企业领导人穿上工作服，与操作工一道工作，会被看作是失范行为。一道工作，会被看作是失范行为。v福特汽车公司在提升干部时福特汽车公司在提升干部时,凭业绩取人凭业绩取人,严格按严格按照照“贵以授爵贵以授爵,能以授职能以授职”的原则行事。的原则行事。v最高职位是不能遗传的最高职位是不能遗传的,只能靠自己去争取。只能靠自己去争取。v-亨利亨利福特福特第十八页，共196页。二、美国二、美国(miu)企业文化的觉醒企业文化的觉醒v3.奖励创新v美国许多企业都用不断创新来保持自己的优势。v杜邦公司成功的经验是发扬

16、不停顿精神,不断开发新产品,3M公司的成功在于创新有绝招,招招都很妙。3M公司不轻易扼杀一个设想,如果一个设想在3M各部门找不到归宿,设想者可以利用15%的工作时间来证明自己的设想是正确的。3M公司还能容忍失败。“只有(zhyu)容忍错误,才能进行革新。过于苛求,只会扼杀人们的创造性。”v成功者受到奖励、重奖,失败者也不受罚。vv企业主管是创新闯将的后台v-3M公司董事长威廉麦克唐纳第十九页，共196页。二、美国二、美国(miu)企业文化的觉醒企业文化的觉醒v4.求赢利是第一位v美国企业的一切行为都是为了利润最大化。利润的多少是衡量企业行为的唯一价值尺度。赢利多少不仅决定企业的前途和命运，兴旺

17、和衰败，更决定企业在社会中的形象和地位。企业的知名度，企业家的荣辱也往往以获利能力多少来判断。v尽管处于不同情势下的企业对获得最大利润这终极价值目标的表达方式各不相同，有的公开标榜“以赢利求发展”为宗旨，有的甚至故意否定获取利润的价值目标，提出(tch)什么“不追求财务指标”而倡导对职工的“负责”精神，并非意味着企业放弃他的终极价值目标。相反，正是为了获得最大利润，才需要对职工“负责”，满足职工的各方面需要，以激励他们的积极性，提高生产率和服务质量。第二十页，共196页。二、美国企业文化二、美国企业文化(wnhu)的觉醒的觉醒v5.实用主义和务实精神实用主义和务实精神vv在美国文化中，实用主义

18、和务实精神占很重要的地位。在其哲学在美国文化中，实用主义和务实精神占很重要的地位。在其哲学里，实用主义和用的价值观占有绝对优势，并且体现在企业管理里，实用主义和用的价值观占有绝对优势，并且体现在企业管理上和企业文化模式中。上和企业文化模式中。v二战以后，现代管理学派把现代自然科学和技术科学的最新成果二战以后，现代管理学派把现代自然科学和技术科学的最新成果如计算机技术，通讯技术，系统论，控制论，信息论以及先进的如计算机技术，通讯技术，系统论，控制论，信息论以及先进的数学方法和数学模式等广泛的应用到管理中来，形成了一系列的数学方法和数学模式等广泛的应用到管理中来，形成了一系列的组织管理方法和组织管

19、理技术，产生了组织管理方法和组织管理技术，产生了“管理科学管理科学”；企业文化也；企业文化也取得了很好的发展，在企业制度文化方面制定了详细的规章，形取得了很好的发展，在企业制度文化方面制定了详细的规章，形成了一套完整的管理程序。成了一套完整的管理程序。v在企业运营的各个环节中，都有明确的职责，明确的规则在企业运营的各个环节中，都有明确的职责，明确的规则(guz)，赏罚十分分明，但又十分机械。由于企业管理和操作的程序化，赏罚十分分明，但又十分机械。由于企业管理和操作的程序化在一般情况下可以大大减少失误，保证大的工程能及时正确地运在一般情况下可以大大减少失误，保证大的工程能及时正确地运行。行。第二

20、十一页，共196页。二、美国企业文化二、美国企业文化(wnhu)的觉醒的觉醒v6.不平衡的分配制度不平衡的分配制度vv美国很多大企业美国很多大企业CEO年薪一般都在年薪一般都在1000万美元以上，中型万美元以上，中型企业企业CEO的收入也在的收入也在100万美元以上，普通员工只在万美元以上，普通员工只在5万万-10万美元之间。从这可以明显看出美国劳酬差别是十分明万美元之间。从这可以明显看出美国劳酬差别是十分明显的。承认差别，拉大差距，故意制造显的。承认差别，拉大差距，故意制造(zhzo)差别距离，差别距离，是美国企业的传统。他们认为，差别距离本身是一种激励，是美国企业的传统。他们认为，差别距离

21、本身是一种激励，有利于激发职工的积极性。而劳酬的无差别距离激发不起有利于激发职工的积极性。而劳酬的无差别距离激发不起人们竞争意向，容易导致职工怠惰、消极情绪。从刺激员人们竞争意向，容易导致职工怠惰、消极情绪。从刺激员工积极性考虑，美国企业宁肯让一部分员工失业，让其吃工积极性考虑，美国企业宁肯让一部分员工失业，让其吃救济，也不愿缩小工资差别，降低刺激性而保持全员就业。救济，也不愿缩小工资差别，降低刺激性而保持全员就业。在美国人心目中，失业率保持在一定水平，并非是件坏事在美国人心目中，失业率保持在一定水平，并非是件坏事情。情。第二十二页，共196页。二、美国企业文化二、美国企业文化(wnhu)的觉

22、醒的觉醒v7.能力与地位是平衡的能力与地位是平衡的vv美国企业十分注重对员工的考评，认为这不仅是强化积极工作行为，纠正美国企业十分注重对员工的考评，认为这不仅是强化积极工作行为，纠正消极工作行为的手段，而且是决定对职工的奖惩、去留消极工作行为的手段，而且是决定对职工的奖惩、去留(qli)和晋升的和晋升的主要依据。主要依据。vv考评必要定量和客观，依据科学测评方法对员工工作行为结果做严格量的考评必要定量和客观，依据科学测评方法对员工工作行为结果做严格量的考评，而不过多关注员工的工作行为动机方面更其他方面的问题。只要员考评，而不过多关注员工的工作行为动机方面更其他方面的问题。只要员工达到了考核指标

23、，就被认定为考评合格，予以奖励或晋升。工达到了考核指标，就被认定为考评合格，予以奖励或晋升。vv通过定量考评而决定晋升，体现了其所奉行的能力主义。通过定量考评而决定晋升，体现了其所奉行的能力主义。v依据能力选取人才，把能力高低作为员工晋升的依据。能力主义拒绝以家依据能力选取人才，把能力高低作为员工晋升的依据。能力主义拒绝以家世、资历、年龄做选材依据，也反对把学历、文凭作为晋升的凭证，从而世、资历、年龄做选材依据，也反对把学历、文凭作为晋升的凭证，从而能够能够交好地保持晋升依据的客观性、公正性，并会促使人们努力提高和交好地保持晋升依据的客观性、公正性，并会促使人们努力提高和发挥自己的能力。在能力

24、主义法则面前，能力和地位及收入是平衡的。发挥自己的能力。在能力主义法则面前，能力和地位及收入是平衡的。第二十三页，共196页。三、德国企业三、德国企业(qy)文化的特点文化的特点v1、和谐的人际关系、和谐的人际关系vv德国的企业家们认为，在和谐的气氛中，能激发人的潜能，从而最大限度地发挥员工的德国的企业家们认为，在和谐的气氛中，能激发人的潜能，从而最大限度地发挥员工的创造性。反之如果气氛不和谐，员工不会乐于做贡献，生产将受到影响。因此，德国企创造性。反之如果气氛不和谐，员工不会乐于做贡献，生产将受到影响。因此，德国企业管理者普遍注重与员工的沟通，采取种种措施来解决人际关系上的问题。业管理者普遍

25、注重与员工的沟通，采取种种措施来解决人际关系上的问题。vv凯乐玛公司是通过网络、报纸等各种渠道与员工沟通，使每个员工了解凯乐玛公司是通过网络、报纸等各种渠道与员工沟通，使每个员工了解(lioji)有关公司有关公司的发展方向、目标，以及要达到目标所采取的措施等信息。为了检查沟通情况，该公司的发展方向、目标，以及要达到目标所采取的措施等信息。为了检查沟通情况，该公司每隔一段时间要在员工中搞一次问卷调查，调查由中介公司来做，采取无记名方式。其每隔一段时间要在员工中搞一次问卷调查，调查由中介公司来做，采取无记名方式。其中有一项是问员工是否得到足够的信息，对他的上司是否满意。凯乐玛公司的总裁说：中有一项

26、是问员工是否得到足够的信息，对他的上司是否满意。凯乐玛公司的总裁说：“调查结果不保密，使我们知道需要做什么样的改进，如果存在问题，我们会采取改进措调查结果不保密，使我们知道需要做什么样的改进，如果存在问题，我们会采取改进措施让员工满意施让员工满意”。vv在大众汽车公司，如果员工在一个岗位上工作不好，管理在大众汽车公司，如果员工在一个岗位上工作不好，管理者首先考虑的是这个岗位可能者首先考虑的是这个岗位可能不适合他，而在别的岗位可能会有用武之地。因此，通常是找他谈一次话，征求他的意不适合他，而在别的岗位可能会有用武之地。因此，通常是找他谈一次话，征求他的意见后，给他换一个工作岗位。在大众汽车公司的

27、辅导学院设有专门的心理咨询部门，及见后，给他换一个工作岗位。在大众汽车公司的辅导学院设有专门的心理咨询部门，及时解决管理者心理上存在的问题，以保证人际关系的和谐。时解决管理者心理上存在的问题，以保证人际关系的和谐。vv德国企业重视保持这种人际关系的和谐，还体现在企业的领导体制以及其他方面。德国德国企业重视保持这种人际关系的和谐，还体现在企业的领导体制以及其他方面。德国企业领导体制是议决制，对企业重大问题，董事会所有人员必须都同意，才可以决策。企业领导体制是议决制，对企业重大问题，董事会所有人员必须都同意，才可以决策。奔驰公司与克莱斯勒公司合并后，成立了专门委员会，制定了奔驰公司与克莱斯勒公司合

28、并后，成立了专门委员会，制定了3年的工作计划，以解决两年的工作计划，以解决两国企业在文化上的差异和冲突。另外德国的工会很强大，但是也强调和谐，出现矛盾宁国企业在文化上的差异和冲突。另外德国的工会很强大，但是也强调和谐，出现矛盾宁肯反复商量，也不罢工。肯反复商量，也不罢工。第二十四页，共196页。三、德国企业三、德国企业(qy)文化的特点文化的特点v2.强烈的责任意识强烈的责任意识vv德国工人的责任心非常强，操作规程上要求螺丝要拧德国工人的责任心非常强，操作规程上要求螺丝要拧12圈，任何圈，任何一个德国工人都不会只拧一个德国工人都不会只拧11圈。圈。vv大众汽车公司，其核心价值观，就是责任两个字

29、。但是这个责任大众汽车公司，其核心价值观，就是责任两个字。但是这个责任是广义的：责任是公司企业文化的核心价值观，它包括对自己的是广义的：责任是公司企业文化的核心价值观，它包括对自己的能力、健康和家庭要承担责任；对自己身处的环境、社会以及世能力、健康和家庭要承担责任；对自己身处的环境、社会以及世界都要承担责任。为实现责任目标，界都要承担责任。为实现责任目标，大众公司提倡的企业哲学是，大众公司提倡的企业哲学是，在世界上，我们生产出售廉价的产品，使大众走向成功，大众人在世界上，我们生产出售廉价的产品，使大众走向成功，大众人希望通过稳定的工作希望通过稳定的工作(gngzu)、学习、生活条件，来固定自己

30、的、学习、生活条件，来固定自己的生活环境，并保护好这个世界，让子孙后代更好地生存下去。生活环境，并保护好这个世界，让子孙后代更好地生存下去。v责任二字，在戴姆勒责任二字，在戴姆勒-克莱斯勒公司同样受到高度重视，他们说，克莱斯勒公司同样受到高度重视，他们说，销售把个人责任、企业责任和社会责任紧密联系在一起。如果销销售把个人责任、企业责任和社会责任紧密联系在一起。如果销售工作售工作(gngzu)不能有效进行，那么整个社会的活动将是不完美不能有效进行，那么整个社会的活动将是不完美的。因此，戴姆勒的。因此，戴姆勒-克莱斯勒公司的每一名工人都在本职工作克莱斯勒公司的每一名工人都在本职工作(gngzu)岗

31、位上为成功卖掉每一辆汽车而尽自己的责任。岗位上为成功卖掉每一辆汽车而尽自己的责任。v在路特公司，我们问起员工的责任意识是如何树立起来的。他们在路特公司，我们问起员工的责任意识是如何树立起来的。他们说，首先是公司的每个岗位都明确的权利和义务；其次是树立榜说，首先是公司的每个岗位都明确的权利和义务；其次是树立榜样；第三是师傅要做思想工作样；第三是师傅要做思想工作(gngzu)。而在大众公司则主要是。而在大众公司则主要是通过培训来培养员工承担责任的品格。通过培训来培养员工承担责任的品格。第二十五页，共196页。三、德国企业三、德国企业(qy)文化的特点文化的特点v3、务实的员工培训、务实的员工培训v

32、v德国企业培训工作的突出特点是注重能力的培养，解决实际存在的问题。参加培训的人员是德国企业培训工作的突出特点是注重能力的培养，解决实际存在的问题。参加培训的人员是带着问题进去，带着解决问题的方法出来，效果非常突出。带着问题进去，带着解决问题的方法出来，效果非常突出。v大众汽车公司专门设立一个拥有大众汽车公司专门设立一个拥有800多名员工，年营业额达多名员工，年营业额达1.27亿欧元的辅导公司，专门对亿欧元的辅导公司，专门对高层管理人员进行辅导培训。每当高层管理人员遇到自己解决不了的问题时，就到辅导公司高层管理人员进行辅导培训。每当高层管理人员遇到自己解决不了的问题时，就到辅导公司去培训。通过在

33、辅导公司培训，使所有问题包括身心健康问题，都得到解决。他们认为，人去培训。通过在辅导公司培训，使所有问题包括身心健康问题，都得到解决。他们认为，人不能模糊状态下工作，必须有一个明确的工作标准和工作模式。辅导公司的培训方式一般都不能模糊状态下工作，必须有一个明确的工作标准和工作模式。辅导公司的培训方式一般都是采用案例式教学和互动式教学，像健康辅导、是采用案例式教学和互动式教学，像健康辅导、IT辅导通常是要求辅导通常是要求(yoqi)配偶一同参加。配偶一同参加。他们认为，家庭对能力的提高起很重要的作用。他们认为，家庭对能力的提高起很重要的作用。vv西门子公司在国内外设有西门子公司在国内外设有60多

34、个培训中心，多个培训中心，700多名专业教师和近多名专业教师和近3000名兼职教师，开设了名兼职教师，开设了50多种专业培训。在全公司多种专业培训。在全公司37万名员工中，每年参加各种培训的达万名员工中，每年参加各种培训的达15万人之多。万人之多。vv德国企业培训工作还有一个十分重要的任务是，让员工认同企业的价值观。德国企业培训工作还有一个十分重要的任务是，让员工认同企业的价值观。第二十六页，共196页。三、德国企业文化三、德国企业文化(wnhu)的特点的特点v4、牢固的质量意识vv德国企业对产品质量的重视，可以说是世界之最。他们认为没有物美价廉的产品，只有精品和次品。他们的许多产品都是以精取

35、胜，形成了世界知名的品牌。v大众汽车公司强调精益求精的质量理念，注重对员工进行职业道德熏陶，以不断增强员工的质量意识。西门子公司以“以新取胜，以质取胜”为理念，使西门子立于不败之地。凯乐玛公司提出，“我们要比别人做得更好”。戴姆勒-克莱斯勒公司认为高质量意识与员工的素质是分不开的，因而十分注意培养具有专门技能和知识的员工队伍，千方百计调动其积极性，使他们始终保持精工细作、一丝不苟的工作态度。同时还有严格的检查制度把关，不允许有缺陷的产品出厂。因此，戴姆勒-克莱斯勒公司敢向世人做出很有气魄的广告：“如果有人发现奔驰汽车发生故障被修理车拖走，我们将赠您一万美金”。vv德国企业员工追求技术和精益求精

36、的价值观已深入人心，成为一种自觉(zju)的行为。第二十七页，共196页。三、德国企业三、德国企业(qy)文化的特点文化的特点v5、优秀的服务品质vv德国企业重视客户，注重诚信合作，创一流服务的品质。v西门子公司提出的经营理念是，“我们希望顾客回来，不希望产品回来”，因此他们努力满足客户的每一个(y)要求。v大众汽车公司的服务更有代表性。首先，大众汽车公司服务客户的基础是产品质量，以好的质量来体现好的服务。其次是注重在营销中，尽可能为客户提供准确的产品信息，获得顾客的信赖，让顾客放心。第三是服务的快捷。vv高德霍夫公司从铁匠铺起家到成为世界一流的拖车跨国公司就是德国企业发展的一个(y)缩影。他

37、们迅速发展壮大的很重要原因是，按照客户的要求研发产品。对客户提出的合理要求，他们没有说“不行”的，产品的加工制造几乎没有缺陷。vv生产的卫生洁具的凯乐玛公司的服务也是非常有特色的。他们把客户请到公司，倾听客户的意见，并按客户的要求设计产品。高水平的设计使产品充分体现了人性化的特点，给人以美的享受，成为家居的亮点和主人的骄傲。周到的服务和品质精良的产品，树立了良好的企业形象，尽管凯乐玛公司的产品价格比同类产品高出30%，但还是牢牢保持着较高的市场份额。第二十八页，共196页。四、中国四、中国(zhnu)企业文化热企业文化热v八十年代中期企业文化的概念传入中国，正处在改革开放新时期的中国企业界在彷

38、徨和反思后很快从企业文化这一崭新的管理思想中得到启发和鼓舞，企业文化建设(jinsh)的热潮随即在中华大地兴起。v象文化（尊重、友好象文化（尊重、友好）人本型企业文化，以万科为人本型企业文化，以万科为代表代表v狼文化（强者、冒险）狼文化（强者、冒险）活力型企业文化，以华为为活力型企业文化，以华为为代表代表v鹰文化（目标、绩效）鹰文化（目标、绩效）市场市场(shchng)型企业文化，型企业文化，以联想为代表以联想为代表v羚羊文化（温和、敏捷）稳健型企业文化，以海尔羚羊文化（温和、敏捷）稳健型企业文化，以海尔为代表为代表第二十九页，共196页。第三十页，共196页。第三十一页，共196页。思考思考

39、(sko)v中外(zhngwi)企业文化热的现象背后的深层诱因是什么？第三十二页，共196页。第二节第二节从科学管理到文化管理从科学管理到文化管理企业企业(qy)管理的软化趋势管理的软化趋势文化文化文化文化(wnhu)(wnhu)管理管理管理管理基于工业化初期(chq)的大机器生产综观古今中外企业管理的整个历史综观古今中外企业管理的整个历史,可以看到大致经历了三个可以看到大致经历了三个阶段，其总体趋势是阶段，其总体趋势是管理的软化管理的软化。经验管理经验管理经验管理经验管理基于工业产品供不应求的提高劳动生产率的需要基于知识经济、信息化时代人文管理科学管理科学管理科学管理科学管理第三十三页，共1

40、96页。1911年美国管理学界泰勒的科学管理原理一书面世，标志着企业管理结束了漫长的经验管理阶段，迈入了划时代的科学管理新阶段。泰勒的科学管理理论要点:以提高劳动生产率为中心；工作(gngzu)定额；能力和工作(gngzu)适应；标准化；差别计件工资制；管理职能专业化。实践证明，科学管理是医治经验管理的良方，是依法治企的根本保证，是企业管理走向科学化、现代化不可逾越的台阶。从经验从经验(jngyn)管理到科管理到科学管理学管理第三十四页，共196页。1、经验管理(gunl)阶段（1769年-1911年）v1769年，世界上第一家年，世界上第一家现现代意代意义义上的企上的企业业在英国在英国(yn

41、u)诞诞生，生，标标志着人志着人类迈类迈开了走向工开了走向工业业化化的步伐。的步伐。这这个个阶阶段，人段，人们们靠个人靠个人积积累的累的经验经验和直和直觉觉，加上，加上简单简单的分析的分析计计算算进进行企行企业业管理。管理。第三十五页，共196页。2、科学管理阶段（1911年-20世纪(shj)80年代）v1911年，美国管理学家泰勒的代表作科学管年，美国管理学家泰勒的代表作科学管理原理理原理问问世，世，标标志着人志着人们迈们迈入了科学管理入了科学管理阶阶段。科学管理以提高段。科学管理以提高劳动劳动(lodng)生生产产力力为为核心，通核心，通过劳动过劳动(lodng)定定额额、标标准化、差准

42、化、差别记别记件工件工资资制、管理制、管理职职能能专业专业化化进进行管理。行管理。第三十六页，共196页。3、文化管理阶段（自20世纪(shj)80年代起-）v企企业文化管理文化管理发端于端于20世世纪50年代，成熟于年代，成熟于80年代。它以人本管理年代。它以人本管理为核心，在企核心，在企业营造一种造一种浓厚厚(nnghu)的文化氛的文化氛围，重，重视激激发和和调动员工的工的积极性和极性和创造性，造性，实现员工和企工和企业的共同的共同发展。展。第三十七页，共196页。从科学管理到文化从科学管理到文化(wnhu)(wnhu)管理管理温饱问题的解决与“经济人”假设的困境脑力劳动比重的增加与“外部

43、控制”方式的局限服务制胜时代的到来与理性管理的没落战略管理的崛起与企业哲学的导航功能分权管理的发展与企业精神的凝聚作用网络(wnglu)经济的兴起与虚拟企业的运作第三十八页，共196页。温饱问题的解决温饱问题的解决(jiju)与与“经济人经济人”假设的困境假设的困境v科学管理建立在经济人假设的基础上v随着工业革命的进行，生产力得到迅速(xns)提高，一些发达国家的工人逐步解决了温饱问题，赚钱不再成为他们劳动的唯一需要，经济人假设陷入了困境，工人的劳动士气低落重新困扰着企业主。第三十九页，共196页。脑力劳动比重脑力劳动比重(bzhng)的增加与的增加与“外部控制外部控制”方式的局限方式的局限v

44、科技革命的兴起,脑力劳动在劳动构成中含量日益提高，这已经成为(chngwi)不可逆转的历史潮流。v脑力劳动的特点是看不见、摸不着，其劳动强度和质量在更大程度上取决于人的自觉性和责任感。第四十页，共196页。服务制胜时代的到来(doli)与理性管理的没落v生产力迅猛发展的另一个结果，是产业结构调整的加速和第三产业的兴起。许多企业家认为：服务制胜的时代已经到来。v那么如何提高服务质量？按照泰勒科学管理的时间动作研究和外部控制，只能治标不治本。这种状态只能靠在长期的生产经营活动中形成一种共同的价值观、一种心理(xnl)环境、一种良好的传统和风气，即形成一种良好的企业文化。第四十一页，共196页。战略

45、战略(zhnl)(zhnl)管理的崛起与企业哲学的导航功能管理的崛起与企业哲学的导航功能v当今世界的一个重要特点是生产高度社会化和国际化，企业外界环境复杂多变，市场竞争及企业兼并日趋激烈。v战略管理是在复杂多变的竞争中求生产和发展的战略选择，必须以高明(gomng)的战略远见和观念为指导，必须确立高明(gomng)的企业哲学，从而决定了它只能在文化管理的模式下去实现。许多成功的企业，之所以能在市场经济的海洋中乘风破浪，正是因为他们具有高明(gomng)的企业哲学，优良的企业文化。第四十二页，共196页。分权管理的发展与企业精神的凝聚分权管理的发展与企业精神的凝聚(nngj)作用作用v泰勒的科学

46、管理是一块金字塔型的等级森严的组织体系和行政命令的方式，实施集中统一的指挥和控制，权力和责任大多集中在企业上层。现在，权力下放给各事业部或者跨国公司的各地分公司了，地理位置往往相隔十万八千里，直接监督和控制已不可能，行政命令已不适宜，那么，靠什么来维持庞大的企业的统一？靠什么形成数万员工的整体感？靠什么把分散在世界各地的、不同国籍、不同民族、不同语言、不同文化背景的员工队伍凝聚起来(qli)泥？只有依靠共同的价值观、共同的企业目标、共同的企业冲突、共同的仪式、共同的建筑式样等，也就是要有共同的企业文化。第四十三页，共196页。网络网络(wnglu)经济的兴起与虚拟企业的运作经济的兴起与虚拟企业

47、的运作u伴随着网络经济的兴起，出现了一种前所未有的新型企业组织虚拟企业u如何管理和运作虚拟企业？如何满足来自(liz)更大范围顾客的各种全天候、个性化需要？如何管理存在于网上的虚拟员工？如何提高虚拟环境的企业效率、增强企业的竞争力？u文化管理在很多e企的管理实践中浮出水面，成为他们不约而同地惟一选择。第四十四页，共196页。虚拟企业虚拟企业v虚拟企业（VirtualEnterprise），是指当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势(yush)的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础上的共享技术与信息，分担费用，联合开发的、互利的企业联盟体。虚拟企业的出现常常是参

48、与联盟的企业追求一种完全靠自身能力达不到的超常目标，即这种目标要高于企业运用自身资源可以达到的限度。因此企业自发的要求突破自身的组织界限，必须与其他对此目标有共识的企业实现全方位的战略联盟，共建虚拟企业，才有可能实现这一目标。第四十五页，共196页。有形的东西受无形的东西支配。在企业里这个无形的东西就是企业文化，一个企业能否发展，取决于有无自己(zj)的文化。海尔人说：我们在砌墙，我们在盖房子，我们在建一座神圣的教堂。张瑞敏作为海尔集团的首席执行官，他把宗教的理念引进了企业文化。美国一家报社记者问张瑞敏：“你在企业中应该扮演什么角色？”张瑞敏回答：第一是设计师，在企业的发展中如何使企业结构适应

49、企业的发展；第二应是牧师，不断布道，使员工接受企业文化老子老子(lozi)：“天生万物生于有，天生万物生于有，有生于无有生于无”第四十六页，共196页。第二章第二章企业文化企业文化(wnhu)与与CI策划的关联性策划的关联性关关联联第一节第一节企业文化企业文化(wnhu)的内涵、本质与结构的内涵、本质与结构第三节第三节企业企业(qy)文化与文化与CI策划的关联策划的关联性性第二节第二节CI策划的内容策划的内容第四十七页，共196页。一、企业一、企业(qy)(qy)文化的内涵文化的内涵企业文化(wnhu)是企业领导人倡导的、全体员工共同遵守的价值观和不断革新的一套行为方式，它体现为企业的价值观、

50、经营理念和行为规范。领导人倡导的思想与观念，不一领导人倡导的思想与观念，不一定是说出来、写下来的。他平时的一定是说出来、写下来的。他平时的一言一行，对是非的判断与倾向都会给言一行，对是非的判断与倾向都会给员工带来直接的影响，逐渐成为企业员工带来直接的影响，逐渐成为企业内部的内部的“基本法则基本法则”。基层员工对企业文化的认基层员工对企业文化的认同度决定了他的主观能动性的同度决定了他的主观能动性的发挥。员工的态度与行为是企发挥。员工的态度与行为是企业文化的集中体现，也是直接业文化的集中体现，也是直接反映企业文化效果的标准。反映企业文化效果的标准。对于中层而言，不仅要对于中层而言，不仅要去感受、体