企业愿景与战略目标说课讲解.ppt

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1、企业(qy)愿景与战略目标北大纵横管理咨询(zxn)公司二零零五年八月1第一页，共70页。愿景战略目标体系(tx)说明许多战略报告的愿景与使命体系过于简单,甚至有概念不清楚的地方要把企业的愿景通过战略陈述和战略措施表现(bioxin)出来,否则成为一厢情愿做帮助企业制订愿景使命时，要提供行业的标竿企业的案例愿景体系能够激发客户对企业未来的设想，如果制订较好，能够提高顾客满意度。战略目标仅供参考,战略目标并非越全越好有效战略的第一步是确定一个正确的目标(mbio)。-迈克尔波特2第二页，共70页。目录(ml)愿景使命体系(tx)战略陈述企业目标体系(tx)案例3第三页，共70页。使命、远景(yu

2、njng)和战略体系模板之一公司为什么存在？为组织内所有决策提供前提描述一个持久的事实可以(ky)是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导领导者希望公司发展成什么样？指导战略和组织的发展描述一个鼓舞人心的事实可以(ky)在一个特定时期内实现主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）击败现有及潜在竞争者的计划列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值描述公司战略选择的“价值方案”随市场分析、消费者经验、试验而不断改善最好严格限制在内部使用使命远景战略4第四页，共70页。企业(qy)战略体系结构愿景、战略陈述(chnsh)、业务计划和业务运作之间是层层紧

3、扣的关系。Vision愿景StrategicStatement战略(zhnl)陈述BusinessPlan业务计划Operation业务运作公司层面公司层面业务层面业务层面长期/财务目标投资分配大型发展机遇业务单元组合具体措施创造和利用协同效应哪里竞争如何竞争相关增长机遇5第五页，共70页。企业(qy)愿景体系企业的愿景是企业长期保持不变的核心理念和企业对于未来不断勾画的远景目标。核心理念是将企业凝聚在一起(yq)的无形的凝固剂，是激励企业不断发展的源动力。远景目标是企业在一定时期内对于未来长期目标的设定和憧憬，是可变的。未来(wili)远景目标2.核心目的是企业最基本的存在原因，它回答的问题

4、是：-我们为什么存在1.核心价值是企业的核心准则，不以外部的影响而变化，它回答的的问题是：-我们的存在代表什么3.企业未来目标是企业对于10到30年的大胆的计划实现目标，它回答的问题是：-我们渴望取得的目标是什么4.企业对于未来的描述是在达到远景目标时的蓝图，它回答的问题是：-未来远景是什么样核心理念企业核心目的企业核心目的企业核心价值企业核心价值企业未来目标企业未来目标 企业的未来企业的未来描述描述企业愿景的组成企业愿景的组成6第六页，共70页。马克(mk)利普顿（Mark Liption）的愿景规划框架之一柯林斯（JimCollins）在1994年出版的基业长青(BuilttoLast)一

5、书中得出的结论是：那些能够长期维持竞争优势的企业，都有一个基本的经营理念，基本的理念是这些公司发展史的最重要的成分。这种核心理念，柯林斯将它定义为“愿景”（vision）。然而，基业长青并没有告诉我们企业实现愿景管理可操作的方法是什么。彼得圣吉（PeterSenge）的第五项修炼中又重点强调“塑造共同愿景(buildingsharedvision)”。但没有展开论述。马克利普顿（MarkLiption）解释了一个强大的愿景规划如何从CEO的头脑中的理念转而变为组织成功成长的引擎。利普顿的愿景实践方法可概述为“一个概念”、“两项比较”、“三大原则”、“四方面构架”和“五步骤流程”。1.一个概念：

6、愿景是一个具体的目标，一个向往的将来的生动画面，它既是可以被描述的，又是具有挑战性的。同时，它还指出了一个组织工作的具体方法以及在这个组织工作的人们的期望获得。愿景不会年年改变。相反，它是一个历久弥坚的承诺。2.两项比较：“愿景”和“使命(mission)”不是也不应该是一个概念。判断的方法是看：“这个陈述是我们组织或部门做了什么，还是界定了为什么我们组织在这个行业存在？”“什么”倾向于使命，“为什么”指的是愿景。3.有效愿景的三大内核原则一个企业的愿景必须回答以下三个主题，它们构成了有效愿景的内核：（1）存在的理由。愿景必须表明(biomng)一个企业存在的理由以及为什么要从事各种活动。存在

7、的理由即是一些个体一生都在努力争取解答的严肃的关于存在主义的、组织层面上的问题：我们这个企业为什么存在？我们所作这些努力都是为了谁的利益？我们又给这个世界带来了什么影响？（2）战略。愿景必须明确界定一项战略。这项战略并不是简简单单的业务计划或传统的战略规划，它必须能帮助建立起企业的截然不同于他人的个性化的标识和特征。（3）价值观。包括为了不断向“存在的理由”靠拢和支持组织战略而体现出来的，同时贯穿于日常工作过程中的主要观念、态度和信念。组织的价值观是指引及保持这种行为的基石。7第七页，共70页。马克(mk)利普顿的愿景规划之二4.愿景的四方面构架（1）企业高级管理层。一个组织愿景的倡导者、支持

8、者不是某一个人，企业高级管理层由企业的最高层经理人组成，承担着中心领导者的角色。他们是实施愿景的责任人，时刻紧密监督组织是否与愿景保持一致，边监督边处理在成长的过程中随时出现的阵痛。他们是愿景及其所蕴含的创新需求的启蒙者。（2）文化。一个公司的企业文化是独特的，它强化企业愿景，使之难以被模仿。当一个公司的文化与其声明的价值观以及愿景其它要素相一致、并融入于整个企业时，它对企业成长与革新的影响要远远大于任何正式的系统。（3）组织结构。组织的结构既可以支持愿景，又可能侵蚀愿景。许多组织总是面对着这么一个两难的矛盾：在鼓励各种集体尽可能保持其独特性以完成不同任务的同时，这些集体还被要求尽可能地整合在

9、一起来实现不同的组合之间的合作以及贯彻组织始终的愿景。（4）人员管理。人员管理是所有经理人的职责，而并不仅仅是某一个部门的事务性工作。通常来说，一个组织中人力资源管理部门的负责人应清楚地认识到人员管理的重要，但是由于缺乏权力或资源，他们往往(wngwng)发现自己没有能力贯彻自己的信念。人员管理的最终责任在于企业的高级管理层。5、组织愿景开发的五步骤流程（1）建立规划小组。这个小组将着手进行的过程应该是一个领悟力训练，通过这个训练，人们能够分享并更好地理解他人心目中对组织将来形象和状态的想象和希望。（2）形成愿景的核心要素。第一步，要求小组内每一个成员说出各自心目中组织的情形状态是什么样的。把

10、各自的观点看法压缩为简短的句子或者不严格的词组。第二步要求小组的每个成员讨论他们各自的“愿景”。每个成员对自身以及对所在组织的抱负志向是什么？他们的期望是什么？本小组以及关于整个组织的具体目标、价值观和观念是什么？（3）讨论这些核心要素。通过第二阶段的练习，我们已形成了愿景的一些可能的要素清单。这时，小组成员通过头脑风暴的方法来判断哪些因素对愿景来说是关键的。（4）阐述经过考验的愿景说明。对愿景的考验应该根据所建立的预测，明确详细地检查组织行为和组织绩效。可以选定一个部门来测试愿景。该部门员工对这个愿景的反应积极吗？如果存在抵制情绪，那么这种抵制情绪的产生原因是什么。（5）在组织范围内推广愿景

11、。8第八页，共70页。战略(zhnl)架构目标(mbio)集团(jtun)业务单元研发、销售、人事、生产、采购-竞争战略功能战略如何做集团战略远景使命做什么，不做什么如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争能力9第九页，共70页。贸易业务发展战略贸易业务发展战略战略使命战略使命集团健康稳定发展的基础集团规模、利润和资金的重要来源新业务开发的孵化器经营目标经营目标增强集团在技术贸易和机电贸易领域的领先地位基本完成向项目管理商和商品供应链管理商的战略转型到2005年，业务规模达到80亿美元的年进出口额，利润率水平显著提高竞争战略竞争战略稳步发展基础基础业务业务，提高经营效益集中资源发展战略业

12、务战略业务，实现业务转型积极关注新兴新兴业务业务，把握市场发展机会核心能力核心能力在项目类业务中，具备整合资源进行项目管理的能力在商品类业务中，通过业务延伸，提高供应链管理能力使命、目标(mbio)、竞争战略与核心能力模型10第十页，共70页。企业(qy)愿景的作用l推动性推动性:良好的愿景应当能够推动组织良好的愿景应当能够推动组织勇敢面对挑战，并超越现实勇敢面对挑战，并超越现实l激励性激励性:良好的愿景描述应当清晰表达良好的愿景描述应当清晰表达企业领导者对于企业领导者对于(duy)未来的观点并未来的观点并用来激励员工用来激励员工l方向性方向性:愿景应当能够指引内部和外部愿景应当能够指引内部和

13、外部组织的未来努力方向组织的未来努力方向 l协同性协同性:愿景应当能使同一企业的内部愿景应当能使同一企业的内部的各个部分向一致的方向努力的各个部分向一致的方向努力“没有行动(xngdng)的愿景是白日梦，没有愿景的行动(xngdng)将是恶梦”企业的愿景对于企业的发展提供推动、激励、方向和内部组织的协同企业的愿景对于企业的发展提供推动、激励、方向和内部组织的协同企企业业现现状状未来未来愿景愿景变更过程变更过程变革压力变革压力/需求需求解决方案企业愿景的作用企业的愿景应具有的特点11第十一页，共70页。明确的愿景能让企业更快、更小成本(chngbn)地实现企业目标Strategy战略战略(zhn

14、l)愿景愿景Vision愿景愿景工作工作(gngzu)没有优先级排序，缺乏一没有优先级排序，缺乏一贯性和方向感贯性和方向感工作按优先级排序，工作一贯，方向一致工作按优先级排序，工作一贯，方向一致12第十二页，共70页。案例：某企业(qy)员工对愿景的理解企业的优势在那里？愿景哪能随便改啊，老愿景还没有实现，谈什么新愿景。据说“愿景”是进口的，将就点吧，我们哪能指望(zhwang)翻译家能将老外的话完全理解阐释呢？反正这意思你知，我知，大家知就行了。我也感觉有点SHOW，不过也算是与时惧进嘛！愿景是否要改了？摘自某企业网站13第十三页，共70页。企业(qy)愿景使命的误区1.有很多企业在设计和展

15、示本企业的企业愿景（或企业宗旨）和企业使命的时候，经常因为对概念的理解和定义、认同不一致，而出现在甲企业里的企业使命，在乙企业里是类似为企业愿景或企业宗旨；在运用企业愿景和企业宗旨方面，有的用企业愿景，有的用企业宗旨，其实，这两词的内涵和外延都是一致的，只是“宗旨”一词是我们习惯、用了很多年的常用词或旧词，“愿景”只是最近几年时兴的“新”词。2、在某一个企业里，企业使命和企业愿景（或企业宗旨）都有表述，但是因为设计企业愿景（或企业宗旨）和企业使命的设计人员或企业员工对企业愿景（或企业宗旨）和企业使命的理解不清晰，尤其是对企业愿景（或企业宗旨）和企业使命各自定义范围或要回答的问题所存在的差异不能

16、清晰地理解，有很多的企业在企业愿景和企业使命等方面有较多重合(chngh)，员工本来可以简单、具体地理解和记忆的企业愿景或企业使命，变得有些模糊，导致员工对企业的文化理念产生厌烦、抵触情绪。14第十四页，共70页。：愿景、使命(shmng)和策略决定了企业的未来使命愿 景我们我们(w men)想要想要我们我们(w men)能够能够我们可能我们应该我们需要我们应当我们应当未来策 略15第十五页，共70页。企业愿景的制定(zhdng)方法利用研讨会向管理(gunl)高层收集意见筛选(shixun)、提炼管理层意见整理资料进行二次研讨修改定稿成形通过研讨会，向有关高层讲述企业愿景的概念，并通过头脑风

17、暴收集初步意向收集高层意向以后，按照愿景本身的要求，进行分类筛选，得出初步结论通过多次修改，最终确认定稿16第十六页，共70页。案例:制订(zhdng)某集团的三个参考依据集团(jtun)现状条件集团(jtun)领导层和员工的愿望常见的公司运营模式和控股公司类型某集团公司愿景面临怎样的挑战？目前的资源和能力如何？主要问题希望未来成为怎样的公司？现状决定其成为怎样的公司较易成功？类似公司的发展对某集团愿景有什么启示？17第十七页，共70页。如何制订企业(qy)使命 阐明企业(qy)的经营目的、市场、用户、产品或服务、宗旨及采用的基本技术原原 则则 对企业进行定义并表明企业追求对企业进行定义并表明

18、企业追求内容既考虑风险又考虑增长空间内容既考虑风险又考虑增长空间与众不同与众不同清楚易于清楚易于(yy)理解理解18第十八页，共70页。使命(shmng)的要素 用户（customers)产品(chnpn)/服务（products/service)市场（market)技术（technology)对成长的认识 理念(philosophy):志向、价值观、道德倾向 自我确认：特点与优势 公众政策 对员工和利益相关者的关心19第十九页，共70页。业务使命(shmng)陈述书公司名称：产品或服务：客户：市场：财务目标：营销目标：核心信念：共享价值观：主要政策：竞争范围：行业范围：产品与应用范围：公司能

19、力范围：市场细分范围：一体化范围：地理范围：使命陈述书20第二十页，共70页。企业(qy)愿景和使命制订中注意的问题1、企业愿景（宗旨）和企业使命都是对一个企业未来的发展方向和目标的构想和设想，也正是因为两者都是对未来展望的共同点。当企业在设计和展示企业文化理念时，如果一个企业的员工大多数都不能较准确地、清晰地理解两者的概念和内涵的区别，最好是选用一个有关企业未来发展情形的文化理念，或者企业使命，或者企业愿景（企业宗旨）。如：本人在为安徽和威集团设计企业文化理念时，为了避免和威集团的员工在企业愿景（或企业宗旨）和企业使命的理解上会出现矛盾或记忆难度的现象，我们采取的方法是：只用企业使命一个概念

20、来设计或说明和威集团未来的发展方向、目标、目的、使命，在企业使命里面在具体再分解到“社会使命”、“经济使命”、“产品使命”等三个方面，这样一来，员工理解有关企业未来的文化理念就很清晰了。2、如果一个企业必须要分开表述企业愿景（或企业宗旨）和企业使命才能足以清楚地说明、设计企业未来的发展方向和目标，那就首先要在企业愿景（企业宗旨）和企业使命的概念及其区别上达成统一的理解和认同。（1）企业愿景（或企业宗旨）是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，明确界定公司的在未来社会范围里是什么样子，其“样子”的描述主要是从企业对社会（也包括具体的经济领域）的影响力、贡献力、在市场或行业中

21、的排位（如世界500强）、与企业关联群体（客户、股东、员工、环境）之间的经济关系来表述。企业愿景主要考虑的是对企业有投入和产出等经济利益关系的群体产生激励、导向、投入作用，让直接对企业有资金投资的群体（股东）、有员工智慧和生命投入的群体、有环境资源投入的机构等产生长期的期望和现实的行动，让这些群体、主体通过企业使命的履行和实现感受到实现社会价值的同时，自己的利益的发展得到保证和实现。（2）企业使命是在界定了企业愿景概念的基础(jch)上，这时就要把企业使命具体地定义到回答企业在全社会里经济领域经营活动的这个范围或层次，也就是说，企业使命只具体表述企业在社会中的经济身份或角色，在社会领域里，该企

22、业是分工做什么的，在哪些经济领域里为社会做贡献。企业使命主要考虑的是对目标领域、特定客户或社会人在某确定方面的供需关系的经济行为及行为效果。（3）从企业愿景（或企业宗旨）和企业使命等理论概念的关系来讲，企业使命是企业愿景的一个方面，换句话说企业愿景（或企业宗旨）包括企业使命，企业使命是企业愿景中具体说明企业经济活动和行为的理念，如果要分开来表述企业愿景和企业使命，企业愿景里就应不再表达企业经济行为的领域和目标，以免重复或矛盾。21第二十一页，共70页。目录(ml)愿景使命体系(tx)战略陈述企业目标体系(tx)案例22第二十二页，共70页。企业(qy)的战略陈述由愿景体系归纳而出愿景体系(tx

23、)企业(qy)愿景.企业使命.核心价值观.战略目标.战略陈述.关于战略陈述的考虑方法.财务指标市场产品价值链人力资源23第二十三页，共70页。某企业(qy)使命讨论为国家提供(tgng)不竭的财富，为业主提供(tgng)满意的工程，为员工提供(tgng)进步的舞台，原有企业(qy)使命“创造”财富“提供”改“建设”工程建议之一取消“为国家提供不竭的财富”建议之二“进步的舞台”改为“发展的环境”工程改“产品”建议之三增加“为社会提供超凡的价值”建议之四“业主”改“客户”，“满意的工程”改为“信赖的产品”建议之五施展的舞台优质改为：“为中国电力建设的可持续发展做出永不停止的贡献，为有志于国家现代化

24、建设的人才提供可发展的空间。”建议之六产品范围从“工程”到“产品”，业务范围扩大“为国家”改为“为股东、为社会”未提出行业v为国家现代化建设和电力事业为国家现代化建设和电力事业 发展贡献力量发展贡献力量v为客户创造价值，让客户满意为客户创造价值，让客户满意v为员工提供进步的舞台为员工提供进步的舞台建议企业使命24第二十四页，共70页。某企业(qy)愿景讨论创建电力(dinl)基建优势企业原有企业(qy)愿景成为国家电力建设一流企业建议之一光明和绿色使者建议之二创建国际一流，国内领先的电力基建企业建议之三成为卓越的工程建设承包商建议之四创建以电力工程建设为核心，多元化经营的现代化控股型集团公司建

25、议之五电力行业创建电力基建为核心的一流企业建议之六行业范围（基建为核心）企业评价标准，国内领先、卓越、一流 创建一家中国最优秀的电力创建一家中国最优秀的电力基建企业，最终成为全国性现代基建企业，最终成为全国性现代化控股型集团公司。化控股型集团公司。建议企业愿景25第二十五页，共70页。某企业目标(mbio)讨论通过全体员工的努力，把公司(ns)建成全国电力基建行业的优势企业，同时积极向其他领域扩展。原有企业(qy)目标把企业做强做大，使企业与全体员工共同发展。建议之一通过全体员工的共同努力，把公司建设成为全国电力建设文化、管理和品牌一流的现代企业建议之二能源巨子，绿色先锋建议之三立足电建，创造

26、技术型总包工程公司积极开拓，做强做大核心附营公司建议之四做国内电力施工企业典范，开多种经营全面发展新篇建议之五跨入全国电力基建行业十强，利润率达到X%，并在环保、物流等领域占有一定市场，获取最大效益。建议之六企业目标的描述上比较抽象，企业目标难以衡量和实现，也起不到激励员工和具体实施的作用。评价企业目标26第二十六页，共70页。某企业(qy)目标的选择到2010年，销售收入50亿元进入中国电建企业(qy)前五名成为安徽工业企业(qy)前二十名成为安徽最大的IT企业(qy)定量(dngling)目标拥有知名品牌中国知名度最高的电建企业中国管理、文化最好的电建企业能源巨子电力施工企业典范定性目标像

27、江苏苏源一样发展壮大象天津电建一样管理先进目标企业式目标v进入全国电建企业排名前五名进入全国电建企业排名前五名v销售收入达到销售收入达到50亿元亿元v成为有知名品牌的电建企业成为有知名品牌的电建企业建议企业目标把企业做大做强绿色先锋做强做大核心附营公司不是目标27第二十七页，共70页。某企业核心(hxn)价值讨论任人唯贤(rn rn wi xin)的用人观、效率优先的分配观、勤奋学习的成才观、科学精细的经营观、勤俭节约的消费观、公正廉明的执法观、忠诚敬业的荣誉观、追求卓越的成就观、和谐互补的共事观、健康文明的休闲观原有企业(qy)价值诚信公平创新卓越建议之一开拓创新简捷高效科学育人追求卓越建议

28、之二任人唯贤科学精细忠诚敬业追求卓越建议之三高效精益公正卓越建议之四崇尚诚信追求卓越建议之五忠诚敬业和谐互补效率优先公正廉明任人唯贤追求卓越建议之六v追求卓越（追求卓越（国内领先）v高效创新高效创新v以人为本以人为本（为员工提供发展舞台）v诚信敬业诚信敬业建议企业核心价值28第二十八页，共70页。案例：综合(zngh)某企业的愿景体系v为国家现代化和电力事业发展为国家现代化和电力事业发展v 贡献力量贡献力量v为客户为客户(k h)创造价值，让客户创造价值，让客户(k h)满意满意v为员工提供施展的舞台为员工提供施展的舞台建议企业(qy)使命v进入全国电建前五名进入全国电建前五名v销售收入达到销

29、售收入达到50亿元亿元v成为有知名品牌的电建企业成为有知名品牌的电建企业建议企业目标 创建一家中国最优秀的电力创建一家中国最优秀的电力基建企业，最终成为全国性的基建企业，最终成为全国性的现代化控股型集团公司。现代化控股型集团公司。建议企业愿景v追求卓越追求卓越v高效创新高效创新v以人为本以人为本v诚信敬业诚信敬业建议企业核心价值29第二十九页，共70页。案例(n l)：某企业战略陈述内容的展开下面将对战略陈述的五个方面(fngmin)逐个展开讨论财务指标施工总产值进入中国建筑行业前5名盈利能力在行业内居于前列市场以基建行业为核心发展计算机、生物、房地产市场，进入环保市场产品大力加强产品规划和组

30、合管理，确定某企业的核心产品和服务产品和服务多样化人力资源优化人员结构建立全新体制价值链从施工公司到技术型总包公司从生产经营到投资管理30第三十页，共70页。案例：某企业的战略(zhnl)陈述归纳如下说明某企业战略陈述企业定位某企业要成为什么样的企业？为成为一家以电力建设业务为核心的现代化控股型企业，某企业必须加强管理和市场开发，在主业上成为精益管理的技术型总包公司；同时，加大投入，加快发展二三层面业务，使二三层面业务具有核心竞争力，成为安徽地区最有影响的企业之一。目标体系未来某企业的特征和关键指标是什么？到2008年，某企业将成为中国电建企业中最为优秀，最为知名的企业之一。其火电建设业务在全

31、国排名前5名，利润率超过8%；其计算机业务、房地产业务，在安徽省进入前三名。战略重点某企业将如何达到企业的战略目标？为此，某企业应加强市场营销力度，提升项目管理能力，降低成本，确保公司在电建行业的优势。在投资业务管理能力方面，要建立完善的投资管理体系，严格甄选项目，按管理制度执行，积极稳妥地发展二三层面业务，要特别注意投资风险。建设科学的人力资源管理机制，实现人力资源结构的多元化，吸引并留住高素质的人才。选择合适的发展伙伴，借助合作方的资源共同发展。31第三十一页，共70页。目录(ml)愿景使命(shmng)体系战略陈述企业目标体系案例32第三十二页，共70页。战略目标是把企业(qy)使命和愿

32、景具体化业务范围：？是否开拓(kitu)业务范围至其他业务领域？市场占有率：？%员工队伍(du wu)现状总量目标、结构目标等国内行业位居第？国内行业地位与国际目标销售收入：2005年 亿元现在现在2005-2010年年需要很强的战略支持体系来配合未来增长主要产品市场占有率、市场覆盖率、产品美誉度目标收入达到亿元，年均增长？%企业使命与愿景33第三十三页，共70页。企业(qy)战略目标体系参考图34第三十四页，共70页。企业(qy)战略目标的内容德鲁克在管理实践一书中提出了八个关键领域的目标BM格罗斯在组织及其管理一书中归纳出组织目标的七项内容一般企业的战略目标（1）市场方面的目标：应表明本公

33、司希望达到的市场占有率或在竞争中达到的地位；（2）技术改进和发展方面的目标：对改进和发展新产品，提供新型服务内容的认知及措施；（3）提高生产力方面的目标：有效的衡量原材料的利用，最大限度的提高产品的数量和质量。（4）物资和金融资源方面的目标：获得物质和金融资源的渠道及其有效的利用；（5）利润方面的目标：用一个或几个经济目标表明希望达到的利润率。（6）人力资源方面的目标：人力资源的获得、培训和发展，管理人员的培养及其个人才能的发挥。（7）职工积极性发挥方面的目标：对职工激励，报酬等措施。（8）社会责任方面的目标：注意公司对社会产生的影响。（1）利益的满足：组织的存在以满足相关的任何组织利益、需要

34、、愿望和要求。（2）劳务或商品的产出：组织产出的产品包括劳务（有形的或无形的）商品，其质量和数量都可以用货币或物质单位表示出来。（3）效率或获利的可能性：即投入-产出目标，包括效率，生产率等；（4）组织，生存能力的投资：组织能力包括存在和发展的能力，有赖于投入数量和投资转换过程。（5）资源的调动：从环境中获得稀有资源；（6）对法规的遵守；（7）合理性：即令人满意的行为方式，包括技术合理性和管理合理性，1.盈利能力。用利润、投资收益率、每股平均受益、销售利润等来表示。2.市场。用市场占有率、销售额或销售量来表示。3.生产率。用投入产出比率或单位产品成本来表示。4.产品。用产品线或产品的销售额和盈

35、利能力、开发新产品的完成期来表示。5.资金。用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、回收期来表示。6.生产。用工作面积、固定费用或生产量来表示。7.研究与开发。用花费的货币量或完成的项目来表示。8.组织。用将实行变革获奖承担的项目来表示。9.人力资源。用缺勤率、迟到率、人员流动率、培训人数或将实施的培训计划数来表示。10.社会责任。用活动的类型、服务天数或财政资助来表示。35第三十五页，共70页。战略目标的特点(tdin)（1）宏观性。战略目标是一是对企业全局的一种总体设想，是企业整体发展的总任务和总要求。宏观性。战略目标是一是对企业全局的一种总体设想，是企业整体发展的总任务和总要求。（2

36、）长期性。战略目标的着眼点是未来和长远。战略目标是关于未来的设想，它所设定的，是企业职工通过自己的长长期性。战略目标的着眼点是未来和长远。战略目标是关于未来的设想，它所设定的，是企业职工通过自己的长期努力奋斗而达到的对现实的一种根本性的改造。期努力奋斗而达到的对现实的一种根本性的改造。（3）相对稳定性。战略目标在其所规定的时间内就应该是相对稳定的。战略目标既然是总方向、总任务，那么它就应相对稳定性。战略目标在其所规定的时间内就应该是相对稳定的。战略目标既然是总方向、总任务，那么它就应该是相对不变的。该是相对不变的。（4）全面性。战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着

37、眼于全局，但又不排斥局部全面性。战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不排斥局部(jb)。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部(jb)利益与整体利益的综合反映。利益与整体利益的综合反映。（5）可分性。战略目标作为一种总目标、总任务和总要求，总是可以分解成某些具体目标、具体任务和具体要求的。可分性。战略目标作为一种总目标、总任务和总要求，总是可以分解成某些具体目标、具体任务和具体要求的。这种分解既可以在空间上把总目标分解成一个方面又一个方面的具体目标和具体任务，又可以在时间上把长期目标分解这种分解

38、既可以在空间上把总目标分解成一个方面又一个方面的具体目标和具体任务，又可以在时间上把长期目标分解成一个阶段又一个阶段的具体目标和具体任务。成一个阶段又一个阶段的具体目标和具体任务。（6）可接受性。企业战略的实施和评价主要是通过企业内部人员和外部公众来实现的，因此，战略目标必须被他们理可接受性。企业战略的实施和评价主要是通过企业内部人员和外部公众来实现的，因此，战略目标必须被他们理解并符合他们的利益。但是，不同的利益集团有着不同的甚至是相互冲突的目标，因此，企业在制定战略时一定要注意解并符合他们的利益。但是，不同的利益集团有着不同的甚至是相互冲突的目标，因此，企业在制定战略时一定要注意协调。协调

39、。（7）可检验性。为了对企业管理的活动进行准确的衡量，战略目标应该是具体的和可以检验的。目标必须明确。目标可检验性。为了对企业管理的活动进行准确的衡量，战略目标应该是具体的和可以检验的。目标必须明确。目标的定量化是使目标具有可检验性的最有效的方法。的定量化是使目标具有可检验性的最有效的方法。（8）可挑战性。目标本身是一种激励力量，特别是当企业目标充分的体现了企业成员的共同利益，使战略大目标和个可挑战性。目标本身是一种激励力量，特别是当企业目标充分的体现了企业成员的共同利益，使战略大目标和个人小目标很好的结合在一起的时候，就会极大的激发组织成员的工作热情和献身精神。人小目标很好的结合在一起的时候

40、，就会极大的激发组织成员的工作热情和献身精神。36第三十六页，共70页。企业(qy)战略目标的划分参考市场目标创新目标（1）产品目标。包括产品组合、产品线、产品销量和销售额等；（2）渠道目标。包括纵向渠道目标，即渠道的层次，以及横向渠道目标，即同一渠道成员的数量和质量目标。（3）沟通目标。包括广告、营业推广等活动的预算和预算效果。（1）制度创新目标。即对企业资源配置方式的改变与创新，从而使企业适应不断变化的环境和市场。（2）技术创新目标。这一目标将导致新的生产方式的引入，即包括原材料，能源、设备、产品等有形的创新目标，也包括工艺程序的设计、操作方法的改进等无形目标。（3）管理创新目标。管理创新

41、涉及到经营思路、组织结构、管理风格和手段、管理模式等多方面的内容。管理创新的主要目标是试图设计一套规则和程序以降低交易费用，这一目标的建立是企业不断发展的动力。盈利目标社会目标（1）生产资源目标。在通常情况下，企业通过改进投入与产出的关系就可以获利。一方面，提高每个投入单位的产量；另一方面，在单位产量不变的情况下，成本的降低同时也意味着利润降增加。（2）人力资源目标。人力资源素质的提高能使企业的生产率得以提高，同时还能减少由于人员流动造成的成本开支。因此，企业的战略目标中应包括人力资源素质的提高、建立良好的人际关系等目标。（3）资本资源目标。达成企业盈利目标同样还需要在资金的来源及运用方面制定

42、各种目标，一方面，确定合理的资本结构并尽量减少资本成本；另一方面，则通过资金，资产的运作来获得利润。（1）公共关系目标。这一目标的着眼点在于企业形象，企业文化的建设，通常以公众满意度和社会知名度为保证、支持性的目标。（2）社会责任目标。常常是指企业在处理和解决社会问题时应该或可能作什么，如在对待环境保护、社区问题、公益事业时所扮演的角色和所发挥的作用。（3）政府关系目标。企业作为纳税人支持着政府机构的运作；同时，政府对企业的制约和指导作用也是显而易见的。这一目标的达成往往会给企业带来无形的竞争优势。还有的企业需要安全(nqun)生产目标、廉政建设目标。37第三十七页，共70页。战略目标制定(z

43、hdng)过程第一步第二步第三步第四步调查研究拟定目标评价论证目标决断调查研究一定要全面进行，但又要突出重点。为确定战略而进行的调查研究是不同于其他类型的调查研究的，它的侧重点是企业与外部环境的关系和对未来研究和预测。关于企业自身的历史与现状的陈述自然是有用的，但是，对战略目标决策来说，最关键的还是那些对企业未来具有决定意义的外部环境的信息。首先在既定的战略经营领域内，依据对外部环境、需要和资源的综合考虑，确定目标方向，通过对现有能力与手段等诸种条件的全面衡量，对沿着战略方向展开的活动所要达到的水平也做出初步的规定，这便形成了可供决策选择的目标方案。在确定过程中，必须注意目标结构的合理性，并要

44、列出各个目标的综合排列的次序。另外，在满足实际另外，在满足实际需要的前提下，要尽可能减少目标需要的前提下，要尽可能减少目标的个数。一般采用的方法是：的个数。一般采用的方法是：把把类时的目标合并成一个目标；类时的目标合并成一个目标；把把从属目标归于总目标；从属目标归于总目标；通过度量通过度量求和，求平均或过程综合函数的办求和，求平均或过程综合函数的办法，形成一个单一的综合目标。法，形成一个单一的综合目标。在拟定目标的过程中，企业领导要注意充分发挥参谋智囊人员的作用。尽可能多的提出一些目标方案，以便与对比选优。（1）论证和评价要围绕目标方向是否正确进行。要着重研究：拟定的战略目标是否符合企业精神，

45、是否符合企业的整体利益与发展需要，是否符合外部环境及未来发展的需要。（2）要论证和评价战略目标的可行性。论证与评价的方法，主要是按照目标的要求，分析企业的实际能力，找出目标与现状的差距，然后分析用以消除这个差距的措施，而且要进行恰当的运算，尽可能用数据说明。如果制定的途径，能力和措施，对消除这个差距有足够的保证，那就说明这个目标是可行的。（3）要对所拟定的目标完善化程度进行评价。要着重考察：目标是否明确。目标的内容是协调一致。有无改善的余地。如果在评价论证时，人们已经提出了多个目标方案，那么这种评价论证就要在比较中恰当进行。通过对比、权衡利弊，找出各个目标方案的优劣所在。通过评价论证，找出目标

46、方案的不足，并想方设法使之完善起来。在决断选定目标时，要注意从以下三方面权衡各个目标方案：目标方向的正确程度；可望实现的程度；期望效益的大小。目标决断，还必须掌握好决断时机。因为战略决策不同于战术决策。战术目标决策常常会时间比较紧迫，回旋余地很小，而且战略目标决策的时间压力相对不大。在决策时间问题上，一方面要防止在机会和困难都还没有搞清楚之前就轻率决策；另一方面又不能优柔寡断，贻误时机。38第三十八页，共70页。经营性战略目标的确定(qudng)由客户提出,咨询公司进行分析根据客户资资源与能力分析分析方法如进入世界500强或行业前三名或销售收入100亿元根据客户的意见,进行分析,得出结论市场竞

47、争能力资历运作能力管理者能力内部管理能力行业平均增长率客户企业增长率未来市场规模传统业务:进行市场未来结构进行分析,如行业重组新业务:市场占有率预计应系统整理(zhngl)数学工具:如指数平法等.39第三十九页，共70页。财务 目标 评价指标为了(wi le)使财务 资本报酬率活动成功，收入增加率我们应该如 现金流何向股东展示学习和成长 目标 评价(pngji)指标我们将如何保 员工满意度持我们的改革 员工稳定性和成长的能力 员工缺勤率 员工盈利性 客户 目标 评价指标为了实现我 市场份额们的远景，客户满意度我们应该如 老客户维持(wich)何展示给顾 新客户开发客 顾客排序内部经营过程 目标

48、 评价指标为了我们的股 新产品开发东和客户满意，交货期我们应该怎样 投标成功内部经营 次品率 时间通过平衡计分卡来确定战略目标愿景与策略40第四十页，共70页。案例(n l)：某企业战略目标体系如下企业一般制订三年或五年战略规划，这和企业的业务及行业有关；稳定行业和单一业务行业制订的时间长一些，变化(binhu)剧烈的行业制订的战略周期短一些。企业(qy)总体目标队伍建设目标质量目标企业文化目标技术开发目标员工福利目标 企业定位：实现企业愿景和战略目标经营目标销售收入利润市场占有率市场排名能力目标20052008201041第四十一页，共70页。案例：某企业战略目标(mbio)诊断：有年度目标

49、(mbio)，没有中长期的目标(mbio)业绩目标能力目标相关(xinggun)利益群体目标中期(zhngq)目标经营目标市场开发施工生产目标质量安全环境目标队伍建设目标机械配置目标多种经营目标战略规划目标精神文明建设目标2004年度目标业绩目标能力目标业绩目标能力目标相关利益群体目标远期目标把公司的愿景把公司的愿景具体化！具体化！职能目标技术进步员工福利社会责任 规模型企业战略控股型企业 少42第四十二页，共70页。某公司战略目标不具体(jt)，实现与否难以衡量通过全体员工的共同努力，把公司建成全国电力基建行业的优势企业，同时积极向其他领域(lny)扩展。全国是一个经营地域，在全国要保持(b

50、och)领先是具体的目标，如销售收入、市场占有率优势企业是一个目标，但不是一个具体的结果，另外要明确优势的具体内容。其他领域表明了多元化战略，但没有具体领域。规定了第一层面的业务：电力基建积极扩展是一个行动而不是目标，参考：同时在XX领域获得利润等。43第四十三页，共70页。案例：某企业干部和员工对公司战略目标的认识(rn shi)不清楚，会导致行动不一 有63%的干部及骨干员工不了解公司(n s)的战略，可见公司(n s)过去的战略不甚清晰，或者沟通不够。因被调查对象中88%都在公司(n s)工作5年以上内部(nib)意见对企业的认识不一致行动上也会不一致是否加大辅业投入发展主业还是发展辅业