企业战略第五章案例版备课讲稿.ppt

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1、关注新浪微博 听刘遵义讲故事 http:/ 第五章第五章 公司公司(n s)(n s)战略选战略选择择关注(gunzh)新浪微博听刘遵义讲故事http:/ 听刘遵义讲故事 http:/ 回顾(hug)：企业战略层次公司战略(zhnl)竞争战略(zhnl)职能战略(zhnl)第二页，共69页。关注新浪微博 听刘遵义讲故事 http:/ 企业企业(qy)(qy)的基本战略的基本战略思想思想一、长期保持领先对任何一个企业来讲都是一个挑战二、一个好的发展(fzhn)战略，应当有一条连续不断更新企业业务组合的链条第三页，共69页。关注新浪微博 听刘遵义讲故事 http:/ n一、1995年由美国财富杂志

2、所列出的全球500强企业，到2000年只剩下1/3，其他的都已经破产或被别的企业兼并。1999年的世界100强到2000年就有41家企业被淘汰出局。据统计，世界上1000家破产大企业，有85%是因企业家决策失误造成的。n世界各国总结的一个企业长寿之道有三条经验(jngyn)：即企业永远要创新、永远要改革、永远要因地制宜调整业务组合。第四页，共69页。关注新浪微博 听刘遵义讲故事 http:/ n二、美国麦肯锡咨询公司从30家高增长公司总结出企业持续增长的秘诀在于：要同时考虑企业三个层面的发展机遇，每个层面代表了在开创和发展业务中的不同(b tn)阶段。n1、第一层面：核心业务n2、第二层面：战

3、略业务n3、第三层面：新兴业务第五页，共69页。关注新浪微博 听刘遵义讲故事 http:/ 三星(snxng)：n在三星，业务体系分成三个阶段，“种子事业”(5年至10年之后可能给公司创造利润的业务领域)、“苗圃事业”(5年之内有可能给公司创造利润的领域)与“果树事业”(目前可以获得成果的事业领域)。n现在已经做得非常出色的业务领域-如三星显示器、手机、笔记本电脑等“果树事业”，三星电子把移动通信、系统网络、非存储器事业等选定为种子事业，把数码电视机、掌上电脑(zhn shn din no)(PDA)、TFT-LCD(超薄膜液晶显示器)选定为苗圃事业。第六页，共69页。关注新浪微博 听刘遵义讲

4、故事 http:/ n柯达？nNOKIA？nSONY？第七页，共69页。关注新浪微博 听刘遵义讲故事 http:/ 1、公司战略有哪些(nxi)类型？概念、特点(tdin)、适用条件公司(n s)战略稳定发展战略发展战略防御战略第八页，共69页。关注新浪微博 听刘遵义讲故事 http:/ 发展战略：德鲁克-“发展就是一种冒险”典型案例(nl)：日本丰田中国蒙牛第九页，共69页。关注新浪微博 听刘遵义讲故事 http:/ 发展(fzhn)战略专业化纵向(zn xin)一体化多样化产品(chnpn)发展市场发展市场渗透/区域扩张前向一体化后向一体化相关式非相关第十页，共69页。关注新浪微博 听刘遵

5、义讲故事 http:/ 2、五粮液采用(ciyng)的是什么战略类型？多样化战略是指一个企业同时在两个以上的行业从事经营(jngyng)活动，同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品和服务的战略。相关多样化非相关多样化第十一页，共69页。关注新浪微博 听刘遵义讲故事 http:/ 相关(xinggun)多元化低度多元化中度(zhn d)多元化高度(god)多元化第十二页，共69页。关注新浪微博 听刘遵义讲故事 http:/ 利格列关于(guny)企业多元化的分类多元化类型专业化比例（SR）企业增长特点单一产品0.95SR1只通过扩大原有产品的规模来实现增长主导产品0.7=SR0.95实行很

6、小程度的多元化,仍专注于主导产业相关产品SR=0.7增加新的活动与原有的技术和能力有明显的关系不相关产品SR0.7，RR0.7除了财务上外,增加的新业务与原有的技术和能力不相关第十三页，共69页。关注新浪微博 听刘遵义讲故事 http:/ 注：专业化率注：专业化率SR=企业企业(qy)最大经营项目的销售最大经营项目的销售额额/企业企业(qy)的销售总额的销售总额 相关联率相关联率RR=相关联的经营项目的销售额相关联的经营项目的销售额/企业企业(qy)的销售总额的销售总额第十四页，共69页。关注新浪微博 听刘遵义讲故事 http:/ 3、多样化战略(zhnl)动因五粮液:1、白酒市场成熟2、资金

7、雄厚3、实现集团公司用10年左右时间(shjin)进入世界500强第十五页，共69页。关注新浪微博 听刘遵义讲故事 http:/ 一般动因：1、减少交易成本2、内部资源(zyun)过剩3、外部市场利润吸引4、追求协同效应5、分散风险第十六页，共69页。关注新浪微博 听刘遵义讲故事 http:/ 多元化经营(jngyng)的战略目标-康荣平战略目标关键性条件战略性行业转移现有行业逐步衰退战术性发展新行业吸引力较大范围经济少量投入可进入新行业提高或获取核心能力拥有核心能力技术/市场关联度高分散风险现有行业市场/技术变化大追求成长现有市场饱和/产品竞争力低第十七页，共69页。关注新浪微博 听刘遵义讲

8、故事 http:/ 4、多元化战略(zhnl)风险一般风险：资源(zyun)分散风险决策风险财务风险效率风险第十八页，共69页。关注新浪微博 听刘遵义讲故事 http:/ 多元化战略风险来源:1、企业家2、进入方式3、经营相关性4、产业(chny)特点5、财务能力-参考：多元化战略李敬著第十九页，共69页。关注新浪微博 听刘遵义讲故事 http:/ 听刘遵义讲故事 http:/ 5、多元化战略(zhnl)评价绩效评价：财务指标(ciwzhbio)第二十一页，共69页。关注新浪微博 听刘遵义讲故事 http:/ 1987年，哈佛大学教授迈克尔波特追踪调查了美国(miu)33家最大的企业在1950

9、1986年间的多元化业绩。研究显示，这些企业在37年里一共发起了2021宗收购，但其中58.5%的业务都被卖掉了，不相关行业的多元化业务的再售率高达74.4%。第二十二页，共69页。关注新浪微博 听刘遵义讲故事 http:/ n世界第一的咨询公司麦肯锡曾经有这样的统计数据，通过对412家企业样本进行分析，麦肯锡将其分为专业化经营(67%的营业收入来自一个事业单位)，适度多元化经营(至少67%的营业收入来自于两个专业单位)，多元化经营(少于67%的营业收入来自于两个事业单位)。结果是：专业化经营方式，TRS(股东(gdng)回报率)22%，适度多元化，TRS(18%)，多元化经营方式，TRS16

10、%。从回报率来说，专业化经营的方式远优于多元化的经营方式。第二十三页，共69页。关注新浪微博 听刘遵义讲故事 http:/ 案例(n l)：家电企业n1998年前后，海尔率先宣布进军IT业，开始生产自有品牌的电脑，随后，TCL、海信还有夏新等家电巨头强势跟进。n2003年开始的造车运动，春兰、美的、小鸭、格林柯尔、奥克斯等纷纷宣布要进军汽车产业，开始了声势浩大(shng sh ho d)的家电企业造车狂潮。n海尔、美的、海信、TCL、长虹、康佳、格兰仕等国内名牌企业都曾争先恐后试水多元化。第二十四页，共69页。关注新浪微博 听刘遵义讲故事 http:/ n以下是部分家电企业到目前(mqin)在

11、多元化道路上不太成功的项目:n海尔:电风扇 药业 微波炉 餐饮 彩电 电脑 手机 IT n长虹:VCD DVD nTCL:VCD 冰箱 洗衣机 空调 n康佳:电话 音响 VCD 冰箱 洗衣机 空调 热水器 n美菱:洗衣机 热水器 空调 VCD n春兰:空调 彩电 洗衣机 冰箱 摩托车 汽车 n小天鹅:冰箱 洗碗机 热水器 中央空调 n创维:IT n海信:IT 手机 第二十五页，共69页。关注新浪微博 听刘遵义讲故事 http:/ 6、茅台采用的是什么战略(zhnl)类型？专业化集中生产单一产品或服务的战略是指，以快于过去(guq)的增长速度来增加销售、利润额或市场占有率。实现的关键？第二十六页

12、，共69页。关注新浪微博 听刘遵义讲故事 http:/ 第二十七页，共69页。关注新浪微博 听刘遵义讲故事 http:/ 此战略(zhnl)最大的好处是可以实现规模经济。主要的风险是所在的市场需求下降。第二十八页，共69页。关注新浪微博 听刘遵义讲故事 http:/ 专业化OR多元化n贝恩管理咨询公司针对8000多家企业历经10年的研究得出结论：那些幸运地实现盈利增长的企业往往只专注于一两个核心业务。大多数盲目扩张的企业到头来不是忍痛割爱将新业务贱价卖掉，就是新业务影响到核心业务的运营而导致核心业务的衰退(shuitu)甚至破产。第二十九页，共69页。关注新浪微博 听刘遵义讲故事 http:/

13、 n彼得斯的追求卓越早就发现，优秀企业拥有八大品质，其中之一就是“不离本行”。n柯林斯的从优秀到卓越也断言，实现(shxin)从优秀到卓越的转变的企业有六大特征，其中之一是刺猬理念只知道一件大事，并且坚持不懈。第三十页，共69页。关注新浪微博 听刘遵义讲故事 http:/ 多样化战略(zhnl)选择大数法则：专业化vs多样化-康荣平n前提法则：企业经营资源剩余n规模法则：市场经济(sh chn jn j)发达程度n行业法则（一）：行业技术特性，汽车vs 电器n行业法则（二）：行业生命周期n企业竞争能力：强；弱n风险法则：单一来源或多种来源第三十一页，共69页。关注新浪微博 听刘遵义讲故事 ht

14、tp:/ 目标(mbio)行业选择n行业吸引力分析n市场（规模、成长率）、竞争状况、财务收益率、技术、社会/政治n行业相关(xinggun)性分析n企业价值链的分析n市场相关(xinggun)、生产相关(xinggun)、技术相关(xinggun)、采购相关(xinggun)、基本设施相关(xinggun)、管理技术相关(xinggun)等第三十二页，共69页。关注新浪微博 听刘遵义讲故事 http:/ n企业资源(zyun)与战略能力分析n在哪些资源(zyun)与能力方面具有优势或劣势？n选择能发挥本企业资源(zyun)和能力优势的领域作为侯选行业n利用资源(zyun)与能力/侯选行业矩阵选

15、择目标行业n核心竞争力/能力分析n一组技术与技能的集合体n是积累性学习的结果n寻找未来的新的经营领域的基础第三十三页，共69页。关注新浪微博 听刘遵义讲故事 http:/ 目标行业选择(xunz)基本假说n假说一：企业多样化经营的成功率与目标行业的吸引力正相关n假说二：企业多样化经营的成功率与各“元”之间在技术、生产、销售、采购、管理等要素(yo s)上的相关性正相关n假说三：企业多样化经营的成功率与企业剩余资源拥有量正相关n假说四：企业多样化经营的成功率与企业核心能力的状态与水平正相关第三十四页，共69页。关注新浪微博 听刘遵义讲故事 http:/ n韦尔奇认为企业多元化成功的前提：n1、企

16、业要进入的行业，其增长率要达30%以上n2、企业进入该行业后，要占到前2名n3、企业要有人才(rnci)能够领导该行业的经营第三十五页，共69页。关注新浪微博 听刘遵义讲故事 http:/ 成功(chnggng)案例多元化：GE、三星(snxng)、海尔专业化：NOKIA、万科第三十六页，共69页。关注新浪微博 听刘遵义讲故事 http:/ 万科n加法(jif)十年（1984-1991）:多元化n减法十年（1992-2001）:专业化n乘法十年（2001-至今）:规模化、精细化第三十七页，共69页。关注新浪微博 听刘遵义讲故事 http:/ 启示？中国企业公司战略选择(xunz)？适合中国企业

17、的多元化路线？第三十八页，共69页。关注新浪微博 听刘遵义讲故事 http:/ 参考资料：1、企业多元化经营康荣平柯银斌著经济科学出版社2、多元化战略李敬著复旦大学(fdndxu)出版社3、中国企业评论康荣平柯银斌著企业管理出版社第三十九页，共69页。关注新浪微博 听刘遵义讲故事 http:/ 苹果公司案例(nl)第四十页，共69页。关注新浪微博 听刘遵义讲故事 http:/ 苹果采用的是什么(shnme)战略类型？纵向一体化战略是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化战略和后向一体化战略。前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或对资源进行(jnx

18、ng)综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务的战略。后向一体化战略则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品。第四十一页，共69页。关注新浪微博 听刘遵义讲故事 http:/ 纵向(zn xin)一体化战略的利弊分析第四十二页，共69页。关注新浪微博 听刘遵义讲故事 http:/ 公司公司(n s)发展战略的实施方发展战略的实施方式式 进入新的经营领域，企业一般可以采用三种形式，即进入新的经营领域，企业一般可以采用三种形式，即企业购并、内部发展与合资经营。企业购并、内部发展与合资经营。1 1、内部发展：内部发展就是在公司内部依靠自身的人、内部发展：内

19、部发展就是在公司内部依靠自身的人力、物力和财力力、物力和财力(cil)(cil)来实现公司的发展。来实现公司的发展。优点：优点：1 1、风险相对较小。、风险相对较小。2 2、资源共享性强。、资源共享性强。3 3、积累学习能力、积累学习能力 4 4、鼓励内部企业家精神、鼓励内部企业家精神第四十三页，共69页。关注新浪微博 听刘遵义讲故事 http:/ 缺点：1、速度慢2、增加产业的竞争(jngzhng)强度3、投资失败很难得到补偿第四十四页，共69页。关注新浪微博 听刘遵义讲故事 http:/ 2、购并(u bn)n购并有下列几种方式：n1）、合并 2）、联合统一 3）、控股(kn)经营 4）、

20、收购或兼并n采用购并让双方公司的股东们可能从中获得潜在的利益，除此之外，还有n1）、更好地利用现有的生产设施n2）、利用同一销售渠道进行销售，使现有的销售系统更有效率。n3）、得到富有经验的管理队伍的帮助，以加强或继承现有的管理人员第四十五页，共69页。关注新浪微博 听刘遵义讲故事 http:/ n4）、缓解现有产品或服务周期性或季节性的趋势n5）、提供新的产量以改变现有产品或服务生产停滞或下降的局面n6）、提供新产品或服务，提高利润率n7）、快速进入一个新的和发展中的领域。n8）、获得和保护生产制造(zhzo)过程中所需要的原材料和另部件的来源。n9）、减少所得税支出。第四十六页，共69页。

21、关注新浪微博 听刘遵义讲故事 http:/ n10）、为利用收购企业人员的管理能力和资源拓展机会。n11）、为出售企业的股票提供了一种途径。n12）、为扩大企业提供了资源。n13）、对于被兼并公司来说，可保持管理的继承性以及公司的持久性和连续性。n14）、购并(u bn)现有的公司可以使潜在的竞争对手退出市场。第四十七页，共69页。关注新浪微博 听刘遵义讲故事 http:/ n缺点：1）、购并是一种相当昂贵的市场进 入方式(fngsh)n2）、购并伴随着不必要的附属业务。n3）、购并后整合过程存在冲突。第四十八页，共69页。关注新浪微博 听刘遵义讲故事 http:/ 3 3、合资、合资(h z

22、)(h z)这是企业进入新经营领域的一种战这是企业进入新经营领域的一种战略选择形式。是指一个独立的公司略选择形式。是指一个独立的公司实体为两个或两个以上的母公司联实体为两个或两个以上的母公司联合所有合所有(suyu)(suyu)。企业通过合资经营的形式，进入彼企业通过合资经营的形式，进入彼此的经营领域，共同经营，共担风此的经营领域，共同经营，共担风险，从而使双方在生产经营上具有险，从而使双方在生产经营上具有的紧密联系，实现双方资源和能力的紧密联系，实现双方资源和能力互补，达到共同发展的目的。互补，达到共同发展的目的。第四十九页，共69页。关注新浪微博 听刘遵义讲故事 http:/ n采用此战略

23、的主要(zhyo)原因：n1）、许多国家对外商进行限制n2）、合资可以让企业获得规模经济n3）、分担风险n4）、可以拥有资源和市场第五十页，共69页。关注新浪微博 听刘遵义讲故事 http:/ n面临的挑战：n1）、对于少数股权的股东来说，可能会丧失对合资企业的控制力。n2）、可能在多方面援助或培养了潜在(qinzi)的竞争对手n3）、合资企业可能不能长期存在下去第五十一页，共69页。关注新浪微博 听刘遵义讲故事 http:/ 战略组合战略组合(zh)(zh)与战略与战略选择实践选择实践l一、战略组合l是将相关的战略配合起来使用，使几种(j zhn)战略形成一个有机的整体。l包括：顺序组合l

24、同时组合第五十二页，共69页。关注新浪微博 听刘遵义讲故事 http:/ n二、战略选择实践格鲁克对财富杂志登载的358家公司在45年中所做战略选择进行研究，发现各公司采用各种(zhn)战略的频率如下：n发展战略：54.4%n组合战略：28.7%n稳定发展战略：9.2%n防御战略：7.5%第五十三页，共69页。关注新浪微博 听刘遵义讲故事 http:/ 第五十四页，共69页。关注新浪微博 听刘遵义讲故事 http:/ 公司业务公司业务(yw)(yw)组合管理组合管理一、增长率-市场占有率矩阵法60年代中后期，美国在经历了第二次世界大战后普遍的繁荣时期之后，进入了一个低速、缓慢增长阶段。多数企业

25、面临的问题是：市场容量逐渐趋于饱和；市场需求变化大，产品寿命(shumng)周期缩短；劳务费用上升，资金流动性差，使企业面临的经营不确定性与不稳定性增强；竞争加剧导致企业平均收益下降。而其中对跨行业，多种经营类型的企业影响最为显著。第五十五页，共69页。关注新浪微博 听刘遵义讲故事 http:/ n为了寻找(xnzho)其中原因，波士顿咨询集团对美国57个公司的620种产品进行了历时三年的调查，从中发现一个普遍规律，即市场占有有率高的公司，质量高，研究开发及促销费用占销售额的比重高，资金利润率也高；反之，市场占有率低的公司，资金利润率也低。问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市

26、场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。第五十六页，共69页。关注新浪微博 听刘遵义讲故事 http:/ nBCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须(bx)拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”n如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。第五十七页，共69页。关注新浪微博 听刘遵义讲故事 http:/ 该方法假定除了最小和最简单的公司外，所有的公司都是由两个以上的经营单位所组成，企业必须为经营组合中的每一独立单位分别地制定(zhdng)战略。波士顿咨询公司主张，一个经营单位的相对竞争地位和市场增

27、长率是决定整个经营组合中每一经营单位应当奉行什么样战略的两个基本参数。第五十八页，共69页。关注新浪微博 听刘遵义讲故事 http:/ n对于一个拥有复杂产品系列的企业来说，一般决定产品结构的基本因素有二个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标(zhbio)-销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。第五十九页，共69页。关注新浪微博 听刘遵义讲故事 http:/ n

28、以这两个参数为坐标，设计出一个具有四个象限的网格图。横轴代表(dibio)经营单位的相对竞争地位，用相对市场占有率来表示。纵轴表示市场增长率。n一般，高市场增长率指大于10%，高相对市场占有率指大于1.5第六十页，共69页。关注新浪微博 听刘遵义讲故事 http:/ 明星幼童金牛狗1.510%高低高低市场(shchng)增长率相对(xingdu)市场占有率第六十一页，共69页。关注新浪微博 听刘遵义讲故事 http:/ n根据相对竞争地位和市场增长率的不同，一个企业的经营单位可列入下面四个象限中：n1、金牛(jn ni)类n2、狗类n3、幼童类n4、明星类第六十二页，共69页。关注新浪微博 听

29、刘遵义讲故事 http:/ n企业应采取的经营组合战略：首先维护金牛(jn ni)的地位，另外将金牛(jn ni)所得的资金培育明星，剩下的可用于扶持一些幼童。nBCG矩阵法的缺陷：1、以市场增长率和相对市场占有率来决定战略过于简单化n2、难以确定综合性产业的市场占有率n3、来自“分享经验”的概念第六十三页，共69页。关注新浪微博 听刘遵义讲故事 http:/ 巨人巨人(jrn)集团案例集团案例l1991年，巨人新技术公司成立，并且开发研究标志(biozh)着中国桌面印刷系统最高水准的M6403汉卡。1992年，M6403桌面印刷系统的销量达28000套，创利润3500万元。1993年，巨人集

30、团集中推出M6405汉卡、中文笔记本电脑、手写电脑等五个拳头产品。同年，巨人集团在中文手写电脑及电脑软件方面，销售额达到三亿六千万元。l1993年开始，巨人集团在电脑、生物工程、房地产等行业大举进军。1994年，巨人集团推出巨人脑黄金，在全国叫响。与此同时，巨人着手建立七十层高的巨人大厦。第六十四页，共69页。关注新浪微博 听刘遵义讲故事 http:/ n1993年，西方国家向中国出口计算机禁令失效，中国电脑业逐渐走入低谷。在建设(jinsh)巨人大厦时恰好中国加强宏观调控，银根紧缩，房地产降温。后来全国整顿保健品市场，保健品也随之降温。1996年，巨人集团衰败。第六十五页，共69页。关注新浪

31、微博 听刘遵义讲故事 http:/ 利用增长率利用增长率市场占有率矩阵法分市场占有率矩阵法分析，巨人集团析，巨人集团(jtun)(jtun)衰败在业务组衰败在业务组合方面的原因是什么？合方面的原因是什么？第六十六页，共69页。关注新浪微博 听刘遵义讲故事 http:/ 巨人集团初期的电脑业务从明星发展为现金牛。巨巨人集团初期的电脑业务从明星发展为现金牛。巨人集团将保健品业务发展成为明星后，就迅速地开人集团将保健品业务发展成为明星后，就迅速地开发房地产业务，而同时电脑业务受外部环境的影响，发房地产业务，而同时电脑业务受外部环境的影响，逐渐变成瘦狗业务。可以说，在当时的市场环境下，逐渐变成瘦狗业务

32、。可以说，在当时的市场环境下，保健品和房地产都尚处于明星业务，但由于电脑业保健品和房地产都尚处于明星业务，但由于电脑业务不再是源源不断提供现金支持的现金牛业务，导务不再是源源不断提供现金支持的现金牛业务，导致企业不得不从本身还需要致企业不得不从本身还需要(xyo)大量投入的保大量投入的保健品市场中抽血来支援大厦的建设，结果最后两败健品市场中抽血来支援大厦的建设，结果最后两败俱伤，企业全面陷入困境。俱伤，企业全面陷入困境。第六十七页，共69页。关注新浪微博 听刘遵义讲故事 http:/ 战略战略(zhnl)选择过程选择过程一一般般认认为为，在在战战略略决决策策者者选选择择某某一一特特定定战战略略

33、的的过过程中，有下列几个因素影响着他的战略选择，即：程中，有下列几个因素影响着他的战略选择，即：1、企业对外界、企业对外界(wiji)环境的依赖程度；环境的依赖程度；2、管理者对待风险的态度；、管理者对待风险的态度；3、企业过去的战略；、企业过去的战略；4、企业中的权力关系；、企业中的权力关系；5、中层管理人员和职能人员的影响。、中层管理人员和职能人员的影响。第六十八页，共69页。关注新浪微博 听刘遵义讲故事 http:/ 作业(zuy)（加分题：上交就有分）个人的战略规划：专业化？多元化？写一份个人的发展战略规划书：个人战略在本质上就是回答自己是谁？要去往何方？内容：内外部环境(hunjng)分析？个人核心价值观？五年目标？中期两-三年目标？年度目标？个人发展所要解决的根本问题？年度的行动计划？需要什么资源的支撑？第六十九页，共69页。