企业用人留人之道(精)说课讲解.ppt

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1、第一第一(dy)讲讲 人力资源管理的角色和选人力资源管理的角色和选才准备才准备第一页，共82页。1.1 人力资源管理的四大职责人力资源管理的四大职责(zhz)(选用育留选用育留)人才(rnci)的选用育留与人力资源管理的招聘,考核,薪酬,培训相对应,其目的都是为了提升人员素质人才(rnci)选用育留招聘考核薪酬培训十个技巧人力资源管理第二页，共82页。1.1 人力人力(rnl)资源管理的四大职责资源管理的四大职责人力资源职能(zhnng)管理的功能模块业绩(yj)招聘考核培训薪酬第三页，共82页。1.2 人力人力(rnl)资源管理的四大角色资源管理的四大角色人力(rnl)资源管理职能的变化 人

2、力(rnl)资源部门的新定位提升(tshng)员工业绩促使员工参与战略合作伙伴专家体系人现在未来第四页，共82页。1.2 人力资源管理的四大人力资源管理的四大(s d)角色角色人力资源管理新角色(ju s)定义第五页，共82页。1.2 人力人力(rnl)资源管理的四大角色资源管理的四大角色新时代HR与部门主管(zhgun)角色和职能的转变HR提供行政(xngzhng)支持部门主管配合部门主管主导HR提供工具方法及支持原有管理系统原有管理系统新的管理系统新的管理系统第六页，共82页。1.3 企业选才的有效企业选才的有效(yuxio)渠道渠道招聘渠道报纸广告人才招聘市场网上招聘参加培训(pixn)

3、或社交活动猎头公司企业内部的招聘(内部空缺，内部推进，调配轮换，临时借调，升迁，人才库)其它渠道招聘第七页，共82页。1.4 你在选人才你在选人才(rnci),人才人才(rnci)也在选也在选你你如何保持(boch)应聘者的自尊积极的聆听，适时的回应表示赞扬，理解，同情使用合理的借口转换话题第八页，共82页。1.4 你在选人才你在选人才(rnci),人才人才(rnci)也在选你也在选你使面试气氛(qfn)变轻松的两个技巧：对面试者表扬和赞许对面试者不懂的地方，需要给他一个台阶下第九页，共82页。1.4 你在选人才你在选人才(rnci),人才人才(rnci)也在选也在选你你面试时应注意的细节问题

4、：欢迎候选人，消除面试前的紧张情绪介绍面试的目的及所需时间面试主持人态度要友善，不要紧张或摆出严肃面孔让对方发言（60/40原则）灵活变通。面试时往往求职者会透露了您的计划表之外的资讯，干扰了您的计划，要加以变通，放弃原来计划，依照当时看来更有意义的方向进行保持目光接触不要妄下结论，要留心聆听。妄下结论，往往会坏事。“妄自揣测，误己误人”讲明工作性质不要当场告诉对方是否应聘面试的气氛太紧张，不宜做委任决定，面试后静心全面评估所有求职者每一项面试之间应有间隙，让您完成及整理笔记，否则，难免不会出错遵守时间，不要让求职者苦候，若要推迟时间，应提前让求职者知道，并讲明推迟原因让对方坐得舒适，不要把求

5、职者安排在低微的位置，要尊敬每一位求职者支付交通费，一是显示公司重视求职者，二是减轻求职者的负担，体现(txin)公司的以人为本的企业文化第十页，共82页。1.5 面试面试(min sh)开场时的六件事开场时的六件事第一件事:寒暄第二件事:自我介绍第三件事:介绍公司第四件事:介绍面试的目的和结构第五件事:提示作笔记第六件事:打断(d dun)声明第十一页，共82页。第二讲第二讲 如何才能选到最适合企业发展的人如何才能选到最适合企业发展的人才才(rnci)(选人选人)第十二页，共82页。2.1 面试失败面试失败(shbi)的后果的后果倘若(tngru)缺乏有效的选拔制度，企业便会冒以下风险：士气

6、跌落增加成本影响进度（工作计划/客户服务/缺少一致性和连贯性）影响口碑失密第十三页，共82页。2.2 面试面试(min sh)看人的四个方面看人的四个方面能力(nngl)Ability兴趣/动力Interest工作(gngzu)态度知识Knowledge技能skill素质/性格personality能力测试情景测试素质测试动力测试察言观色第十四页，共82页。2.3 如何判定如何判定(pndng)人才的知识技能水平人才的知识技能水平内行如何判定人才的知识技能水平根据应聘者的简历，核对每个岗位，选择感兴趣的事项，让应聘者 阐述成功(chnggng)或失败的做法 外行如何判定人才的知识技能水平让应聘

7、者先讲出衡量工作职责的标准，然后用这些标准评价应聘者 的知识技能第十五页，共82页。2.3 如何判定人才的知识如何判定人才的知识(zh shi)技能水平技能水平举例:如何就对方的工作知识技能提问?如果你继续原来的工作，你认为能在多久后得到提升？你在找工作上花了多少时间？你们上级会怎样看等你跳槽？谈谈你上班第一小时，最后(zuhu)一小时在做什么？你的上司对你哪些方面不太满意？如果五分最高，你给自己打几分？如何衡量你的几项主要工作，你做的如何？如果让你去掉一份职责，你会选择去掉哪一个呢？你的工作中哪些业务对你最重要，哪些对公司最重要？你最有成绩的是什么时候的工作，最差的呢？如果时光可以倒流，你会

8、选择不一样的大学生活吗？第十六页，共82页。2.4 如何判定人才的素质如何判定人才的素质(szh)高低高低生长和工作的背景观察应聘者的表情，语气，语调，身体语言等举例：如何就性格提问？你什么方面最与众不同？用哪三个形容词描述你最合适？如果让你去掉（强化(qinghu)弱化）一个性格，你会选择什么性格？你父母怎么评价你，看待你？你的朋友都是什么样的人？第十七页，共82页。2.5 人才人才(rnci)能不能在贵企业呆长久能不能在贵企业呆长久 如何如何判定判定 人才人才(rnci)的兴趣动力？的兴趣动力？应聘者和企业要匹配(ppi)的三个方面应聘者求职的兴趣动力要与公司相匹配(ppi)应聘者求职的岗

9、位要与公司相匹配(ppi)应聘者和上级的管理风格，以及文化相匹配(ppi)第十八页，共82页。2.5 人才能不能在贵企业人才能不能在贵企业(qy)呆长久呆长久 如何判定如何判定人才的兴趣动力？人才的兴趣动力？如何确定求职者对公司，岗位的动机和兴趣提问举例：a.你离开上一家公司的原因是什么？b.你三年五年的职业目标是什么？如何确定求职者和你的管理，文化是否匹配？提问举例：a.你以往经历的老板，你最喜欢(x huan)的是哪一位？他有什么特点？b.你未来的公司，你期望它应该具备什么样的文化？第十九页，共82页。2.5 人才能不能在贵企业人才能不能在贵企业(qy)呆长久呆长久 如何如何判定判定人才的

10、兴趣动力？人才的兴趣动力？其它举例参考：如何就兴趣动力提问？你应聘我们公司的首选三个理由是什么？你理想的下一个工作是什么样的？你对我们公司哪些方面还不满意？我们公司比你现在公司小了一些(yxi)，你怎么看待？你最喜欢的一份工作是哪个？第二十页，共82页。2.6 如何探求如何探求(tnqi)人才的能力水平人才的能力水平根据你所关心的能力，先举例子，让应聘者去处理和和解决这个例子销售的例子安全主任(zhrn)的例子你“会”怎么处理？你“是”怎么处理的？第二十一页，共82页。第三第三(d sn)讲讲 如何用薪酬激励下属如何用薪酬激励下属第二十二页，共82页。3.1 工资工资(gngz)体系的三种均衡

11、性体系的三种均衡性(3E)外部(wib)均衡性(External Equity)企业工资水平与市场相比，达到战略要求的市场定位内部均衡性(Interanl Equity)岗位的工资水平与岗位价值成正比个体均衡性(Individual Equity)同一岗位上的个体，工资可以有所不同第二十三页，共82页。3.2 如何决定工资如何决定工资(gngz)在市场上的定位在市场上的定位(外部均衡外部均衡)企业薪资与市场(shchng)薪资的比照(未绘图)第二十四页，共82页。3.2 如何决定工资在市场如何决定工资在市场(shchng)上的定位上的定位(外部均外部均衡衡)战略决定薪酬的市场定位举例：IBM的

12、薪酬标准战略性的人力资源管理外部(wib)均衡性:企业的工资标准达到企业战略要求的定位，即实现了外部(wib)均衡性第二十五页，共82页。3.3 内部内部(nib)均衡性均衡性岗位工资与岗位价值成正比.甲岗位的工资除以甲岗位对企业的价值，其比值与乙岗位的工资除以乙岗位对企业的价值相等，即企业所有岗位之间的比值都相近，说明企业内部实现了内部平衡$（甲）$（乙）=价值 价值甲岗位的工资除以甲岗位对企业的价值，其比值大于乙岗位的工资除以乙岗位对企业的价值，即甲岗位的工资定高了，乙岗位的工资定低了，就会造成加薪或消极怠工(xio j di gng)现象$（甲）$（乙）价值 价值第二十六页，共82页。3

13、.3 内部内部(nib)均衡性均衡性雷锋的非现金收入现金收入：a.固定工资 b.奖金 c.长期激励(jl)d.福利非现金收入：a.成就感 b.学习 c.发展 d.管理，文化第二十七页，共82页。3.3 内部内部(nib)均衡性均衡性岗位测评职位评价(pngji)系统七因素（未绘图）第二十八页，共82页。3.3 内部内部(nib)均衡性均衡性职级职级(zh j)图图第二十九页，共82页。3.3 内部内部(nib)均衡性均衡性过程(guchng)公平性确定薪酬的过程(guchng)要透明和公平给岗位打分数的过程(guchng)需要部门经理和业务骨干参与让员工了解工资是怎么确定的第三十页，共82页。

14、3.4 如何设定如何设定(sh dn)工资体系工资体系(个体均衡个体均衡)以岗定级以级定薪以人定档以业绩(yj)定奖金设计薪酬体系的关键点:两级工资的收入差异是由两类岗位的市场价格决定的第三十一页，共82页。3.5 如何如何(rh)调薪调薪年度(nind)统一调薪按考核成绩调薪第三十二页，共82页。第四讲第四讲 绩效考核在人才绩效考核在人才(rnci)的选的选用育留中的三大用处用育留中的三大用处第三十三页，共82页。绩效管理绩效管理(gunl)的目的的目的战略(zhnl)贯彻行政(xngzhng)管理业绩发展(Performance)第三十四页，共82页。4.1 绩效考核是企业绩效考核是企业(

15、qy)行政管理决策的依行政管理决策的依据据人才(rnci)培训行政行政(xngzhng)管理管理晋升/调动绩效管理系统绩效管理系统员工薪酬管理系统员工薪酬管理系统企业要做很多行政决策，都应该基于绩效考核的结果，比如说薪酬方面的决策，晋升这方面的决策，培训这方面的决策第三十五页，共82页。4.1 绩效考核是企业行政绩效考核是企业行政(xngzhng)管理决管理决策的依据策的依据绩效考核在薪酬管理中的作用给员工定待遇要基于他的业绩和表现对个人(grn)的长期激励或奖金变动要有封顶员工的奖金和调薪都要依据考核结果第三十六页，共82页。4.1 绩效考核是企业行政绩效考核是企业行政(xngzhng)管理

16、决管理决策的依据策的依据绩效考核怎么与人员的选用(xunyng)育留结合不适岗换岗(hun n)/淘汰表现尚可保留原位中坚力量进入下一个发展机会业绩不佳给予警告提供有针对性的发展支持中坚力量计划下一步的提拔，提出特殊的发展指导表现尚可考虑发展超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够薪酬低中高低中高基于业绩评估打分强调结果/成就业绩：业绩：经常使用硬性等分以使每个分类都达到一定的百分比超级明星 10-15%中间力量 25-30%表现尚可 25-40%业绩不佳 15-25%不适岗者 5-10%第三十七页，共82页。4.2 绩效绩效(j xio)考核对企业绩效考核对企业绩效(j xio)发展发展的作

17、用的作用绩效辅导绩效管理的含义：团队在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟通，反馈，指导和支持的持续活动。其关键行为是设定目标和衡量标准，总结，评估，沟通，激励和发展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同(gngtng)发展的长期目标。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工的能力的提高。第三十八页，共82页。4.3 绩效考核是企业战略贯彻的工具绩效考核是企业战略贯彻的工具(gngj)和和手段手段改善绩效考核将改进企业(qy)效益非常成功的公司具有以下特点:五年的销售(xioshu)增长=17.5%(每年)五年的利润增长=10.8%(每年)Annual equi

18、ty growth=16.7%(每年)五年的股息增长=13.4%(每年)第三十九页，共82页。浮动工资没有(mi yu)起到激励作用4.3 绩效考核的流程绩效考核的流程(lichng)公司(n s)战略目标部门目标目标达成的结果，过程综合评估个人，组织效能工作积极性岗 位 和 人 考 核激 励物 质非物质目标设定与考核中间存在断层个人目标与公司目标没有紧密联系第四十页，共82页。4.4 绩效考核的流程绩效考核的流程(lichng)（1）计划 a.岗位职责更新b.目标(mbio)，标准（4）绩效改进a.确定(qudng)发展方向b.个人发展计划c.业绩改进计划（2）绩效辅导a.观察与记录b.指导

19、与反馈（3）评估a.年度业绩评估b.业绩评估面谈c.加薪第四十一页，共82页。第五讲第五讲 如何设定绩效考核内容如何设定绩效考核内容(nirng)及指标及指标第四十二页，共82页。5.1 绩效考核内容绩效考核内容(nirng)应该由谁来设定应该由谁来设定?由直接上级(shngj)主管为他的下属定指标定任务，定绩效考核的内容给下属定任务，是管理者管理下属的一个重要手段第四十三页，共82页。5.2 关键业绩关键业绩(yj)指标（指标（KPI）KPI是指Key Performance IndicatorKPI必须量化如何选择KPI？能体现企业战略的业绩指标是关键(gunjin)业绩指标，否则只能叫做

20、指标举例：衡量健康的KPI第四十四页，共82页。5.2 关键关键(gunjin)业绩指标（业绩指标（KPI）成本 a.每件成本价 b.实际与预算比时间 a.限期 b.完成任务的时间 c.单位时间效益数量 a.销售(xioshu)b.产量，人均产量 c.利润 d.增长率真质量 a.准确性 b.可靠性 c.退货率客户 a.投诉 b.称赞 c.反馈(fnku)d.客户流失率 e.客户保持率 f.客户满意度KPI举例举例第四十五页，共82页。5.3 平衡平衡(pnghng)积分卡积分卡平衡积分卡式KPI的一种分类(fn li)方法 顾客方面顾客方面 顾客如何看待我们顾客如何看待我们(w men)？顾客

21、想什么？顾客想什么？我们我们(w men)以何种形象展现给客户以何种形象展现给客户 创新学习方面创新学习方面员工的发展和组织学习怎么样？提高公司价值学习性组织“我们能保持创新，变化和不断提高？”内部流程方面内部流程方面 我们是否有效，高产？我们必须擅长什么？“什么是关键成功因素，什么 业务流程是最优？”财政方面财政方面 我们怎样满足股东，利润 或者净资产回报第四十六页，共82页。5.3 平衡平衡(pnghng)积分卡积分卡运营收入新业务收入卡类(IP卡,全球通,易通卡)销售收入大客户业务收入净利润EBITDA历史欠费回收额分销商营业额直销(zh xio)商营业额个人大客户业务收入增长率集团业务

22、收入占业务总收入比例新业务发展的投资回报率部门费用预算(y sun)达成率销售费用预算(y sun)达成率发展新客户的平均成本预算(y sun)达成率净坏帐率网络维护和管理费用预算(y sun)达成率大宗主体设备采购成本节约率单位融资成本公司财务费用预算(y sun)达成率公司管理费用预算(y sun)达成率经营支出成本收入率培训费用预算(y sun)达成率工程投资预算(y sun)达成率欠费占总收入的比例财务指标示例:第四十七页，共82页。5.3 平衡平衡(pnghng)积分卡积分卡网络质量管理:a.GSM长途来话接通率 b.话音信道可用率 c.最坏小区比 d.话务掉话率 e.无线接通率计费

23、系统:a.BOSS系统重大故障率 b.故障修复及时率 c.系统可用完好率 d.计费链路完好率 e.1860系统接通率 f.出帐差错次数人力资源管理:a.项目经理层级(cn j)以上员工绩效计划按时完成率 b.员工工资发放出错次数 c.公司员工培训计划完成率 d.员工对培训结果满意度 e.用人部门对候选人员质量的满意度 f.员工人事档案归档的完整率客户服务:a.人工接通率 b人工应答15秒超时率 c.大客户人工应答率 d.其它客户1860人工应答率 e.业务咨询(zxn)解答准确率 f.信息发送准确率 g.客户挽留成功率信息统计:a.统计报表上交及时正确率 b.客户发展 c.集团客户挽留成功率

24、d.上门关怀集团的客户次数(走访率)e.每个集团客户的平均电访或拜访次数 f.电话关怀集团客户次数 g.潜在集团客户走访次数(集团业务推广)内部运营类指标示例:第四十八页，共82页。5.3 平衡平衡(pnghng)积分卡积分卡企业形象知晓度市场份额客户满意度净增客户数ARPUMOU集团(jtun)客户净增数数据集团(jtun)客户数服务集团(jtun)客户数离网率大客户满意度大客户离网率客户满意度改善程度GPRS计费流量GPRS注册用户短信流量全球通及易通卡高价值(jizh)用户数IP电话通话量高额客户话费回收率使用集团业务的集团客户净增数客户类指标示例:第四十九页，共82页。5.3 平衡平衡

25、(pnghng)积分卡积分卡学习和发展指标示例:公司内部关键员工流失率人均培训费用人均运营收入全体员工满意度内部流程建立和规范程度遵守情况部门内部员工对公司的管理体系提出的有效创新建议次数部门协作满意度岗位(gng wi)技能鉴定达标率第五十页，共82页。5.3 平衡平衡(pnghng)积分卡积分卡学习和发展(fzhn)指标示例:员工满意度核心员工流失率员工生产率业务能力(技能)战略培训计划培训水平员工在公司持续服务时间员工被授权程度激励计划适应市场变化的能力制造过程中的学习产品成熟所需的时间指导下级，团队水平提升第五十一页，共82页。5.3 平衡平衡(pnghng)积分卡积分卡财务方面净资产

26、回报率销售(xioshu)净利率总资产周转率客户方面(fngmin)供应商管理改善生产流程改善内部营动方面供应商管理改生产流程改改学习与成长方面员工生命力员工满意度信息系统建立结果导向过程导向后向指标先行指标（+）正面影响（+）（+）（+）（+）（+）（+）第五十二页，共82页。5.3 平衡平衡(pnghng)积分卡积分卡举例：人事财务部门的考核可量化指标不可(bk)量化指标：用关键任务（KO）去考核第五十三页，共82页。5.4 关键关键(gunjin)任务（任务（KO）什么叫关键任务（KO）？用一些任务和事情(sh qing)去考核，英文叫Key Objective如何选择KO？选择的依据是

27、KO要体现企业战略第五十四页，共82页。5.4 关键关键(gunjin)任务（任务（KO）关键任务（目标）举例简化生产计划缩短(sudun)入市时间改善绩效管理系统及方法减少浪费改善新员工之融合提高员工素质提高财务报告的准确性和及时性提高销售人员的推销技巧第五十五页，共82页。5.4 关键关键(gunjin)任务（任务（KO）关键任务如何(rh)打分？第一种方法：尺度评价法，直接把任务做好做坏的五分标准，四分标准，三分标准，二分标准，一分标准给写出来。a.优点：简单 b.缺点：含糊第二种打分方法：根据计划去考核 a.第一步，决定测评哪些岗位 b.第二步，决定用什么测评标准 c.第三步，做相关的

28、培训 d.第四步，测评之后，做相应的校验 第五十六页，共82页。5.5 3K绩效考核绩效考核1K：KIP2K：KO3K：KSA，knowledge skill ability(知识(zh shi)能力的考核）第五十七页，共82页。5.5 3K绩效考核绩效考核3K绩效考核绩效考核(koh)实例实例(电信移动公司营业部的一个考核电信移动公司营业部的一个考核(koh)指标指标)第五十八页，共82页。5.5 3K绩效考核绩效考核3K绩效考核实例绩效考核实例(电信移动电信移动(ydng)公司营业部的一个考核指标公司营业部的一个考核指标)第五十九页，共82页。第六讲第六讲 行为考核行为考核(koh)法及绩

29、效考核法及绩效考核(koh)中打分的误区中打分的误区第六十页，共82页。6.1 行为行为(xngwi)考核法考核法行为考核法:对于职能性不好量化的岗位，列出该岗位的一些好行为，用行为考核。行为观察量表法：是行为考核的一种打分(d fn)方法，通过被考核者是否高效率的保持好行为进行考核。3K+行为考核：KPI+KO+KSA+行为考核第六十一页，共82页。6.2 SMART原则原则(yunz)工作目标设定的原则SMART Specific-具体 衡量内容和标准应尽量明确具体，引入具体工作量和质量要求；Measurable-可测量 质量，数量，时间安排或成本；Agreed-共识 目标要有可行性，既有

30、一定的挑战性，同时是必须可以达成的。Realistic-现实 目标应该是实际工作所需要的，即下级目标必须对上级目标的完成具有支持性。Time-bound-时间表 目标应有(yn yu)时间期限，明确提出完成目标的时间。第六十二页，共82页。6.2 SMART原则原则(yunz)Specific(明确具体的）：要求制定的指标，任务，行为等相对(xingdu)要明确具体，要说清楚第六十三页，共82页。6.2 SMART原则原则(yunz)Measurable(可衡量的）：要求你的指标可度量，可衡量不管行为还是任务我们都希望(xwng)描述它时带有量化的特点在里面，把时间数字都带进去举例：制定继任计

31、划：在2000年底，对50个职位制定继任计划引入各种培训课程：在年内至少举行10种不同类型的培训课，并达到90%的满意度及时递交设计报告：在对部门进审计后一周内递交审计报告第六十四页，共82页。6.2 SMART原则原则(yunz)Agreed(已协定的）：要求上下级共同制定，拥有(yngyu)的，达成一致并承诺第六十五页，共82页。6.2 SMART原则原则(yunz)Realistic(现实(xinsh)的）：要求指标是现实(xinsh)，可行的第六十六页，共82页。6.2 SMART原则原则(yunz)Time-bound(时限）：有时限性的，要求确定目标完成(wn chng)最后期限和

32、检查日期第六十七页，共82页。6.3 考核考核(koh)中常见误区中常见误区我同心理苛求效应一律平等期待重于现实晕轮效应角效应怀柔效应发光效应刻板(kbn)印象第六十八页，共82页。第七讲第七讲 如何培育和辅导如何培育和辅导(fdo)员工员工第六十九页，共82页。7.1 培养培养(piyng)和辅导下属的八个步骤和辅导下属的八个步骤第一步:询问(xnwn)工作进展第二步:保持静默第三步:赞许第四步:询问(xnwn)工作障碍第五步:询问(xnwn)解决方法第六步:引导达成共识第七步:约定回顾第八步:激励第七十页，共82页。7.2 培养培养(piyng)和辅导下属的五个误区和辅导下属的五个误区误区

33、一:认为培养和辅导下属是为了帮助下属真实情况:可以腾出多些时间给自己,把时间用来为所要处理的问题寻找更好的答案,大部分出色的指导员相信(但他不可能证明)一天只花10分钟的时间辅导小组组员,往往使他们每天额外多出20分钟以上的时间辅导小组组员可磨练指导员建立人际关系所需的技能公司组织更稳固,如果你打算长期在公司任职,协助培养你的同事显然是值得做的事情更有趣.在与指导有关的小组工作的人往往做得更开心更强的部属队伍,如果你帮助他人,他们也会倾向帮助你.如果你想成为(chngwi)领导,要记得每个领导均需要随员队伍第七十一页，共82页。7.2 培养和辅导培养和辅导(fdo)下属的五个误区下属的五个误区

34、误区二:认为培养和辅导下属就是指导真实情况:重要的指导技巧是询问和聆听譬如出色的指导员往往可掌握有效(yuxio)发问的技巧.受指导人士则可透过指导员问他们“某一项工作做得怎么样”而学到比人家告诉他们“这里你做错了,下次你应该这样做”多更多的东西大部分人士认为指导员的工作只是向受指导人士提供建议.事实上,提供有深刻见解的反馈只是指导员工具包里面的一个工具第七十二页，共82页。7.2 培养培养(piyng)和辅导下属的五个误区和辅导下属的五个误区误区三:认为(rnwi)辅导下属重点是在下属的身上真实情况:更了解自己指导员并不仅仅把注意力在受指导人士身上,事实上,好的指导员都有很高的自我意识此外,

35、指导工作并非十分艰巨和复杂.我们大家都有基本技能,可是我们大部分都由于心理上的障碍,老是不能好好地把技能应用第七十三页，共82页。7.2 培养培养(piyng)和辅导下属的五个误区和辅导下属的五个误区误区四:认为辅导下属需要花大块时间真实情况:最佳的指导方式可以(ky)是小剂量地提供很多人相信指导需大量进行,只要多加练习,你就不需要每想指导别人时就换另一个面孔.实际上有时只要花很短的时间(少至五分钟),已经可以(ky)使业绩有实质的增长第七十四页，共82页。7.2 培养和辅导培养和辅导(fdo)下属的五个误区下属的五个误区误区五:认为辅导仅限于工作真实情况:好的指导成果可引用到生活(shngh

36、u)其它方面应用指导时学到的东西不但可改善与同事的关系,而且也可改善与家人和朋友的关系.从这个角度看,指导显然是教授生活(shnghu)上所需的技能第七十五页，共82页。7.3 如何如何(rh)批评和帮助下属批评和帮助下属?汉堡包原则首先进行表扬中间(zhngjin)批评指正最后再鼓励第七十六页，共82页。7.3 如何批评如何批评(p png)和帮助下属和帮助下属?批评的BEST原则Behavior description(描述行为)Express consequence(表达后果(hugu)Solicit input(征求意见)Talk about positive outcomes(着眼未

37、来)第七十七页，共82页。7.4 如何做绩效如何做绩效(j xio)面谈面谈?绩效面谈的步骤控制气氛陈述讨论目的征求雇员意见提出你的评估鼓励(gl)雇员工作热情征求雇员对你的评估意见设立具体的目标结束讨论第七十八页，共82页。7.4 如何做绩效如何做绩效(j xio)面谈面谈?有效绩效面谈的要诀:事先对面谈的时间，地点，资料做充分的规划及准备塑造一个轻松，非严肃的气氛解释所希望进行的方式或程序请下属先得提出其对个人实际绩效结果(ji gu)的看法多利用开放式问话以维持讨论的继续进行，并获得较充分的讯息如内容有遗漏或下属答复有过于笼统时，应提出询问使下属了解除武装你对他实际绩效结果(ji gu)

38、的看法提出他表现优异之处，并给予赞赏切勿擅自应允或承诺，以免无法实现提出需要改进的具体事项及原因鼓励员工提出其对个人未来发展的看法，商讨未来培训及发展的需要，并订出实施方案以积极的话语结束面谈第七十九页，共82页。第八讲第八讲 留住人才留住人才(rnci)的十个诀窍的十个诀窍第八十页，共82页。8.1 人才流失的十大原因人才流失的十大原因(yunyn)一.企业制度不规范(gufn)，管理不善二.直接领导的各种因素三.工资收入低，福利差四.工作压力大五.个人才能无法发挥，升职无望六.同工不同酬，分配不公七.恶犬八.在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境九.自己创业的内在驱动十.有比本企业更好的选择机会第八十一页，共82页。8.2 留住人才留住人才(rnci)的的10个办法个办法一.职业生涯规划，职责设计走向丰富化二.选人时候，注意应聘者的职业生涯期望三.建立导师制度四.非现金收入(shur)：成就感，学习，发展五.合理的人员流动六.参与管理七.延期支付八.提前支付九.避免尾大不掉，及时轮岗十.给股份，股票和期权第八十二页，共82页。