十章节领导成为一名高效项目经理.ppt

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1、十章节领导成为一名高效项目经理 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望本章主要内容管理与领导项目;管理项目界面;交互式的影响;社会网络建设;道德与项目管理;建立信任关系:施加影响的关键;高效项目经理的品质.概述 本章首先讨论了领导与管理项目之间的差异，然后介绍管理项目界面的重要性。高效率的经理人需要具有广泛影响，本章讨论了各种交互式影响的来源，阐述了项目经理如何建立自己的社会网络。本章还强调了从建立并维持他人信任的方式争取合作的重要性。最后本章对高效项目经

2、理的个人特点进行了识别。接下来的几章将在此基础上讨论项目团队管理及如何与组织外人士的合作等问题。一、管理与领导项目一、管理与领导项目1、项目经理的职责保持项目在正常轨道上运行；适应不断变化的项目环境并进行创新：当内部问题使计划不可行时，或者当不曾预料到的外部事件出现时，项目经理需要对计划与时间表进行调整。整合现有资源。项目经理的职责（续）理想状况下项目经理与其他人一起制定时间表、组织项目团队、跟踪项目进程、宣布工作安排。当项目参与者变得暴躁，技术出现故障，工作进度拖延时，项目经理的职责是让项目回到既定轨道上，解决技术问题，调解紧张关系，并在时间、成本及项目范围之间寻求平衡。项目经理还要适应不断

3、变化的环境并进行创新,经常为迎合客户变化而偏离既定计划，在项目范围与时间进度方面进行巨大变动。为应对不可预见的威胁与机会而改变项目在时间、成本及范围的优先级别，打破项目参与者的工作关系，重新组合项目团队。2、管理与领导的差异管理处理复杂性，领导应付变化。管理者通过制定计划与目标、设计结构与程序、监督结果与计划，必要时采取纠正措施得到秩序与稳定。领导活动有：认清并阐明对目的方向及运作做出重大改变的需要，激励员工与新方向融合，克服变化带来的障碍并实现新目标。强有力的领导对成功完成项目并不总是必需的。没有遇到明显变化的项目对领导的要求比较低，相反遇到问题且不确定程度高，对领导的要求就越高。优秀的项目

4、经理应该既有能力管理项目，又有能力领导项目，要管理项目界面、建立社会网络，获得完成工作必需的合作。二、管理项目利益相关者项目的成功依赖于各方面人员的合作，项目经理要处理好与各团体的关系。一位新任项目经理惊奇地发现她要花费很多时间与卖主、顾问、技术专家及其他职能经理谈判与协作：“我发现自己不是与我的员工一起工作来完成项目，而是不断地因为各种团体的需要被推来搡去，这些团体不直接参与项目，但对项目结果却有着既得利益。”项目利益相关者的组成“微观管理”指项目经理亲自插手、干涉项目运行的管理方式。项目管理与常规管理的区别在于需要管理的关系幅度和复杂程度更大。有效的项目经理管理的是一组更复杂、影响范围广泛

5、的关系网。专家、高层管理人员、负责行政事务支持的职能经理等组织内的人员与项目成功关系重大。项目经理还必须明白组织外各种团体对项目成功的影响，最重要的是客户怎样对项目造成影响，怎样处理各种依赖关系。其他组织 高层管理项目发起人客户职能经理项目经理政府机构行政支持承包商项目团队项目团队项目经理项目的各种利益相关者-关系网 项目经理与内部关系人的关系项目团队负责管理及完成项目工作，但大多数参与者也关心项目是否有利于个人目标与抱负的实现。项目经理会彼此竞争资源和高级管理人员的支持，但经常不得不共享资源和交换信息。职能经理对项目成功的作用取决于项目组织方式。矩阵形式下他们负责安排项目人员、解决技术困境、

6、监督项目重要事项的完成；在专门团队中，职能经理的技术投入也有用。职能经理一般只愿意在一定程度上合作，他们很重视保持自己在组织内的地位，并使项目对其自身的破坏减少至最小水平。项目经理与内部关系人的关系行政支持团体（如人力资源、信息系统、采购和维护）提供有价值服务，也对项目附加某些约束。高层管理人员批准项目、筹资、建立优先级，定义项目范围并裁决各种奖励。一般情况下重大调整都需要征求其意见。项目发起人支持项目并利用自己的影响力争取立项。他们的名誉与项目成功联系在一起，因此他们需要随时了解项目的任何重大进展。当项目遭到攻击时，他们会采取保护措施，他们是项目联合的关键人物。项目经理与外部关系人的关系分包

7、商可能从事所有的实际工作或项目范围内的辅助性工作。工作质量差和进度迟缓都会影响项目核心团队的工作。承包商必须平衡其贡献与自身利益差额以及对其他主顾承诺之间的关系。政府机构对项目设定约束条件，首先要得到许可并依法进行各项工作。项目经理与外部关系人的关系（续）其他组织对项目有直接还是间接影响取决于项目性质。例如供应商延迟、缺货及质量低下会使项目陷于停顿状态；公共利益团体可能对政府机构施加压力；咨询和审计人员受客户雇佣保护客户利益不受侵犯。客户限定项目范围。项目经理需要对客户需要和变化及时做出反应，满足他们的期望。系统观点关系网中各个团体和各种角色的关系是相互依赖和相互影响的。职能经理如果发现高级管

8、理层对项目的承诺在减少，他与项目经理合作的可能性就会下降。项目经理使团队免受客户过多干预的缓冲能力会提高他在项目团队中的地位。项目结构对项目依赖性的影响项目结构会影响项目对外部依赖的数量和程度。建立专业项目团队可使大多数资源分配给项目，减少内部依赖性；职能矩阵结构则使项目经理的工作和所需人员更加依赖其职能部门的同事。管理项目界面项目管理的传统观点强调指导与控制下属人员，新观点则强调项目界面管理及变化预测是最重要的工作。在关系网中，项目经理需要有正确的沟通技巧、政治见解和广泛的影响力使网络中各团体能够合作完成项目。项目经理要有能力减少客户担忧、保证组织高层人士支持项目、快速鉴别危害项目的问题，维

9、护项目完整性及项目参与者的利益。三、交互式影响三、交互式影响“一件好事来自于另一件好事，同理一件坏事来自于另一件坏事。”4科恩和布拉德福德提出用“通货”比喻影响力交换的观点，4通货交换即指网络联盟中各方通过向他人提供资源和服务交换未来自己所需的资源和服务，通货交换是联盟各方合作的主要方式，互惠互利原则是合作的条件（“你给我挠背，我就给你挠背”），“借方”和“贷方”账户平衡是合作关系长期维持的基础。4施加影响的关键是提供别人看重的东西，项目经理要依赖各种人和机构，要获得各方的合作必须使用不同的通货满足各方要求。几种组织通货与任务有关的通货；与地位有关的通货；与激励有关的通货；与关系有关的通货；与

10、个人有关的通货。与任务有关的通货与任务有关的通货资源：借贷或提供金钱，预算增加，职员等等资源：借贷或提供金钱，预算增加，职员等等帮助：在现有项目或承担不喜欢任务时提供帮助帮助：在现有项目或承担不喜欢任务时提供帮助合作：提供任务支持，提供更快的反应时间，或者帮助实施合作：提供任务支持，提供更快的反应时间，或者帮助实施信息：提供组织及技术知识信息：提供组织及技术知识与地位有关的通货与地位有关的通货提升：提供会导致提升的任务或指派提升：提供会导致提升的任务或指派承认：承认其努力、成果或能力承认：承认其努力、成果或能力出镜率：提供为高层或组织中显赫人物所知的机会出镜率：提供为高层或组织中显赫人物所知的

11、机会网络契约：提供与其他人联络的机会网络契约：提供与其他人联络的机会与激励有关的通货与激励有关的通货远见：参与对单位、组织、客户或社会更重要的任务远见：参与对单位、组织、客户或社会更重要的任务杰出：寻求机会从事真正可取的重要事情杰出：寻求机会从事真正可取的重要事情道德正当性：做从更高标准而非效率看道德正当性：做从更高标准而非效率看“正确正确”的事的事与关系有关的通货与关系有关的通货接受程度：提供亲密和友谊接受程度：提供亲密和友谊个人支持：提供个人和情感上的后盾个人支持：提供个人和情感上的后盾理解：倾听其他人关心的事情和问题理解：倾听其他人关心的事情和问题与个人有关的通货与个人有关的通货挑战学习

12、：分享提高技能和能力的任务挑战学习：分享提高技能和能力的任务拥有参与：让其他人具有所有权和影响拥有参与：让其他人具有所有权和影响感谢：表达感谢感谢：表达感谢与任务有关的通货与任务有关的通货项目经理帮助他人完成工作的能力，对下属要求增加人力、金钱或时间的反应能力；对个人而言意味着向同事提供支持解决技术问题。为同事的建议说好话。大多数重要工作都会有某种反对意见，在这种通货帮助下计划或提议可以获得通过。超常努力，如果用两天时间完成了需要4天的任务，结果会导致感激。共享对其他经理有价值的信息。与地位有关的通货的表现形式与地位有关的通货的表现形式这种影响形式在于提高他人在组织内地位的能力，项目经理可以通

13、过分配给某人一份具有挑战性的任务，开发其技巧和能力帮助其进步。有机会证明自己会使强烈的感激之情油然而生。共享荣誉，引起上级领导对他人努力和成绩的注意会产生友好气氛。项目经理要谋划如何使人们给其老板留下好印象。提高别人在企业里的名誉。“好新闻报道”会架起机会的桥梁，“不好的新闻报道”可能使工作难以进行。当某人受到不公正批评时为其辩护，找出不公正的正确归因。这种通货最强有力的形式是与他人共享关系网。把关键人物介绍给某人使其扩展自己的网络。与激励相关的通货最有力的影响形式是以激励为基础的。激励的力量就像磁体吸引而非推动人们去做某事。激励大多源于人们寻求差异使生活更有意义的强烈愿望。为项目制定激动人心

14、的、大胆的设想能够引发额外的承诺。能够以本职工作为豪对很多人来说是非常重要的驱动力，这是产生激励的源泉。为破坏性大病寻求治愈方案、引进新的社会计划帮助需要的人们，建立一座桥梁，使严重的交通瓶颈有所缓解等都能为人们提供机会，让他们对自己正在从事的工作感觉良好，并认为自己与别人有所不同。与关系有关的通货这些通货注重的是与某人建立和加强关系，它超越了正规的职业界限并扩展到友谊领域。关系的发展是靠个人和情感上的支持。当别人意志消沉时使其重新振作起来、激发和鼓舞其自信心，会产生良好愿望。有幽默感并使困难时期更有趣味。从事与工作无关的活动，比如运动和举家外出则是自然增进关系的另一种方式。这种通货的最基本形

15、式是倾听他人叙述。心理学家指出大多数人都有一种强烈地希望别人理解自己的愿望，关系破裂是因为大家不再相互倾听对方意见。分享私人隐秘、抱负以及做一个明智的保密人也会为人与人之间创造一种特殊的关系。与个人有关的通货与个人有关的通货处理的是个人需要高于一切的自尊感。自尊是一种基本心理需要，帮助他人感到自己很重要和具有个人价值会很自然导致良好的意愿。项目经理可以通过将能增强技巧和能力的任务分配给同事，授权给别人使其经历拥有所有权的感觉、允许个人施展才能等方式提高同事的价值感。这种通货形式能在表达对他人的感激之情时体现出来。但是在表达感激之情时要有节制，滥用很容易贬值，第一次说谢谢可能比第二十次更有价值。

16、四、社会网络建设F描绘依赖关系F走动式管理（MBWA）F管理与上级的关系F以身作则的领导步骤：1、描绘依赖关系,识别依赖对象 （1）需要与哪些人合作？（2）需要得到哪些人的协议和许可？（3）哪些人的反对会阻止项目完成？换位思考从依赖对象的视角看待项目：我在目标、价值、压力、工作方式、风险等方面与依赖对象之间有何差别?这些人怎样看待项目(支持、无关或反对)?我与依赖对象间的关系目前处于什么状态？我拥有哪些资源可以影响我的依赖对象?2、走动式管理（(management by wandering around，MBWA)一旦确定了决定成功的关键人物，就要开始与这些人物建立关系，采用的方式惠普员工称

17、之为“走动式管理”,经理的大部分时间都应在办公室外工作。通过面对面接触，了解真实情况，预测潜在问题、提供鼓励，强化项目目标；干预并解决冲突，阻止僵局出现。通过接触，建立重要的合作关系。变成信息焦点，参与者转而向他们寻求最新、最全面的项目信息，加强项目经理的中心地位。效率低的项目经理回避MBWA，试图从办公室里和计算机终端管理项目，结果处处被动。走动式管理（续）高效项目经理会寻找时间定期与那些较远的关键人物联系，与供应商、卖主、高级管理层及其他职能经理保持接触，与各派别互通有无、保持友谊、理解他人的动机与需求，寻求机会施加恩惠，提醒人们履行承诺并支持他们的项目。通过频繁接触，减少人们对项目的担心

18、和无根据的谣言，警告人们可能会存在的问题，为用更有效的方式处理障碍奠定基础。走动式管理（续）有经验的项目经理认识到在一些社交性场合中参与小范围交谈，有必要在需要之前就开始与关键人物联系并建立关系。精明的项目经理还与潜在的重要人物建立关系以备后用，他们在别人请求帮助时积极响应，提供支持性咨询并交换信息，为彼此的关系赢得信誉，有助于项目进程中处理更严峻的问题。3、管理与上级的关系不断有研究指出项目成功受高级管理层支持程度的极大影响，支持表现为适当的预算、对未预计需求的积极响应，是组织内其他经理支持的保证。由下属“管理”上级看起来有违常规，聪明的项目经理会花费大量时间和精力影响并获得高级管理层的支持

19、。上级管理人员和项目经理产生紧张关系是观点不同的结果。项目经理沉醉于对项目最有利的东西，上级管理人员关心的是对整个组织最有利的东西，发生冲突是自然的。项目经理要学会换位思考。管理与上级的关系(续)项目经理接受与上级不一致是观点差异而非本质问题时，要将精力集中在说服上级管理人员上。但在劝说上级前，他们一定要先表明自己的忠诚。忠诚意味着项目经理在大多数时间里坚持贯彻高级管理层的要求、坚持他们设立的参数，没有太多的牢骚和大惊小怪。项目经理向上级管理人员证明其忠诚度，高级管理人员会更容易接受他们的挑战和要求。与忠诚密切相关的是信任，信任来自于有迹可考的成功记录。管理与上级的关系(续)当以下属身份就额外

20、资金、资源或延期进行协商时，项目经理应认识到提出要求的时机非常关键。优秀的项目经理会选择最优时机引起上级领导的注意。他们还应认识到高级管理层的帮助也是有限的，Lone Ranger的比喻是你只有这么多银弹，请明智地使用它们吧。管理与上级的关系(续)当向上级提交状况报告时，项目经理一定要在没有扭曲事实的前提下尽可能显示最积极的一面。聪明的项目经理会调节沟通模式，适应高层人员的要求，并注意在报告中使用高级管理层看重的行话，并用它使自己获得优势。管理与上级项目发起人的关系(续)项目经理必须与发起项目的上级管理人员建立牢固关系。这些高职位官员愿意并为项目提供资金，他们的名誉与项目有直接关系。发起人可在

21、项目受到高层管理集团攻击时起到保护作用，阻止项目受到过多干预。项目经理应该总是让让发起人第一个知道项目可能遇到的麻烦或问题。4、以身作则的领导优先级：优先级：事实胜于雄辩。下属和其他人员会根据项目经理的行为方式识别优先次序。紧迫性：紧迫性：可以通过严格的最后期限、频繁的状况报告会议以及加速项目进程的进攻性解决方案等传递紧迫性。工作更快，加速自身行动节奏，加快与别人互动的频率、谈话和走路更快，早一点开始工作，晚一些离开，都能强化别人心目中的紧迫感。解决问题解决问题：项目经理对问题的反应确定了他人处理问题的基调。如果对坏消息恶言攻击，其他人也将不愿意提供帮助。如果更关心哪些人应该受到指责，而不是寻

22、求阻止问题发生，这些人将会试图掩盖行迹，将责任转嫁到别人身上。如果项目经理更注重如何化问题为机会或从错误中汲取教训，别人可能采取积极主动的方式解决问题。以身作则的领导（续）合作：合作：项目经理对外来者的行为方式会影响团队成员。如果项目经理在合作部门使用贬低性词语会使其成为整个团队的共识。如果项目经理尊敬别人并对他们的需要积极响应，别人也会跟着学。绩效标准：绩效标准：资深项目经理认识到如果想要参与者超出预期，他们必须超出其他人对优秀项目经理的预期。通过每天的行动为绩效建立一个高标准，如迅速响应别人的需要、仔细准备并召开简短会议、了解所有重要问题、推动问题解决及牢牢控制重大事务。道德：道德：其他人

23、如何对项目过程中产生的道德问题做出反应受项目经理对类似难题的反应方式影响。如果项目经理处心积虑地向客户或高层管理人员扭曲或保留关键信息，会向其他人发出这种行为是可接受的信号。五、道德与项目管理道德困境涉及到的情况是很难确定行为对错。这些困境从被迫改动状况报告、签名，编造文件掩盖项目进程真相到窜改成本账目，为加快进程而降低安全标准和允许质次工作等。道德势必要涉及到判断和解释灰色领域。为了使商业道德更清晰，许多公司和专业团体发布了一套行为准则。PMI(Project Management Institute)发布的道德准则在本章附录中列出。个人道德并不存在于正规法典里，而是存在于个人的工作、家庭、

24、教育、职业、宗教信仰及日常活动的交叉点上。大多数项目经理反映其是非观靠个人感觉（“内部指南针”）。测试行为是否道德常用的经验定律是问：“设想你做的任何事情都在当地报纸首页刊登出来会觉得舒服吗?”道德与项目管理（续）道德与项目管理（续）纳粹战争犯下的罪行表明：受过精心培训的专业人员为了恐怖活动而摒弃个人责任并服从组织等级制度指示，都是自愿的。高级管理层及组织文化对员工是非观起着决定性作用。许多组织向员工灌输“为了赢要不惜任何代价”，成功的压力使人们考虑不清结果是否能够证明方式是否正确。许多项目经理认为道德行为于已有利。另一些人则认为道德行为可使双方受益，不仅能在夜晚安然人睡，还赢得可靠和令人羡慕

25、的声誉。这种名誉对建立信任关系非常重要，而信任又是有效施加影响的必要条件。六、建立信任关系：施加影响的关键有影响但不受信任的人物经常被称为“政治动物”。虽然他们短期内非常成功，但不信任感有碍于其长期功绩。成功的项目经理不仅需要有影响，还要以建立并维护别人信任的方式施加影响。当人们互不信任时，经常要花太多时间和精力试图分辨隐情及言外之意，然后再设法保证承诺实施，他们彼此之间更加谨慎，合作起来也更犹豫。信任是“润滑剂”，可以保证顺利而有效的相互作用。在模棱两可的环境下，人们更可能跟随你的行动和意图，并将会放松对实物支付的要求。个性与信任信任是个性和能力的函数。个性强调人格特质，能力则强调实现动机的

26、必要技能。个性的显著性质是连续性、开放性和目标感。连续性、开放性会使别人对他有更强的预测能力；如果人们清楚地知道他们看重什么，会更容易被人接受；有个性的经理不仅受个人野心驱动，而且还受共同目标影响，他们主要关心最有利于组织和项目而不是最有利于自己的东西，这种个人利益服从于更高目标的意愿有助于尊重、忠诚和信任产生。能力与信任个性本身不会产生信任，必须在信任别人前就相信他们有能力。首先回答问题、解决技术难题和出色完成某些工作的能力可以反映与任务相关的知识和技能；其次在人际关系层次上能力表现为有效倾听、清晰沟通、解决争端、提供鼓励等。最后组织能力，包括召开有效率的会议、设定有意义的目标、减少低效率及

27、建立社会网络。常见的倾向是年轻工程师和其他专业人员过分看重任务或技术能力，低估组织技能的重要性，而资深专业人士则更注重组织和处理人际关系技能。七、高效项目经理的品质 成功的项目经理人有自己的诀窍，他们调整自己的管理模式，使其适应具体环境。虽然并非所有人都具备一名成功的项目经理需要超常的能力和全部素质，但如果核心品质和技能得到适当利用，就能成功完成工作。成功的项目经理人应具有的九个品质如下：Y系统思考者；Y个人诚信；Y主动反应；Y忍受压力的能力；Y总体的业务观点；Y优秀的沟通者；Y有效的时间管理；Y熟练的政治家；Y乐观主义者。项目管理的悖论乍看项目管理是一种规则，在形成项目范围陈述、创立WBS、

28、开发网络、添加资源、确定计划及到达里程碑的过程中存在着一种内在逻辑。然而实际实施和完成项目时，这一逻辑很快就消失了。项目经理面对的是一个混乱的世界，充斥着不一致和悖论。有效的项目经理必须能够处理工作的矛盾性。管理矛盾和悖论需要策略和平衡。策略包括在两种对立的行为模式之间有技巧地采取行动。平衡包括承认极端将导致危险及事情太顺会有害。高效项目经理的品质创新和保持稳定：重新恢复秩序使项目回到预定轨道上时还要有创新意识，创新打乱了稳定的行事程序，激发了新的干扰因素。顾全大局和参与实际工作：既要注意项目与企业战略间的接合状况，也要经常为细节操心。鼓励个人但要给团队施加压力。旁观和插手：必须解决出现的僵局

29、和技术问题，但也要学会授权。灵活但要坚定和有原则。团队与组织忠诚：要创造一个团结的团队，但要防止内聚力过分膨胀，防止团队成员抵制外来思想，培养员工对团队及母公司忠诚。高效项目经理的品质系统思考者：系统思考者：系统观点强调努力理解相关元素如何共同作用达成结果，而不是将项目分解成几部分(计划、预算)，然后在理解每一部分的基础上进行管理。因此成功的关键是管理不同部分之间的相互作用，而不是管理各部分本身。个人成信。个人成信。在领导和管理别人之前必须能够领导和管理自己。首先要明确角色、立场及如何行动，这种内在力量使你能够忍受项目生命周期和可靠性的波动。可靠性对保持他人信任也是至关重要的。主动反应。主动反

30、应。优秀的项目经理在需要前就采取行动，阻止小问题升级为大麻烦。他们花费大部分时间在其影响范围内解决问题，不纠缠于很难控制的事情。高效项目经理的品质很强的忍受压力能力很强的忍受压力能力。项目管理不是逆来顺受。最后期限、技术不确定性及各种困难，甚至顽固的专业人员都会产生压力。人们对压力的忍受能力是不相同的，身体锻炼、健康饮及家庭支持，对忍受项目管理压力非常重要要。总体业务观点。总体业务观点。项目经理要将各业务和技术领域的贡献整合到一起，应该对影响业务的基本原理和各职能领域如何相互作用有总体把握。优秀的沟通者优秀的沟通者。项目经理要与大量人土打交道，不仅要将他们的思想以一种容易理解的方式传递给别人，还要做一名倾听者，从别人的谈话中洞察其真正想表达的意思。高效项目经理的品质有效管理时间。有效管理时间。时间是最稀缺的资源，要明智地利用时间，迅速调整优先级顺序，还需要平衡各方面的相互影响，使没有人觉得受冷落。熟练的政治家。要熟练的政治家。要有效地与大批人士交往，赢得其对项目的支持和认可，需要在不隐瞒实情的情况下极力推销自己的项目。乐观主义者。乐观主义者。项目经理要能在灰暗的日子里发出缕缕曙光，保持大家的积极性，良好的幽默感与灵活的态度常是项目经理的最大长处。