精英团队管理方法培训教材-.ppt

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1、精英团队管理方法培训教材-Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望案例案例(1)张经理的困惑:上上级级管管理理层层已已对对张张经经理理讲讲得得很很清清楚楚了了，她她团团队队最最新新的的任任务务就就是是把把企企业业现现有有的的一一批批订订单单赶赶出出来来。所所以以张张经经理理觉觉得得他他们们还还是是应应该该认认真真对对待待这这件件事事。她她用用简简明明扼扼要要的的语语言言向向团团队队解解释释了了他他们们面面临临的的工工作作，并并强强调调说说他他们们要要在在有有

2、限限的的时时间间内内把把任任务务完完成成。任任务务非非常常清清楚楚，但但她她希希望望确确认认大大家家都都从从同同一一个个地地方方开开始始。讨讨论论的的失失控控让让张张经经理理非非常常恼恼火火。这这些些一一向向都都很很成成熟熟、冷冷静静的的人人坚坚持持设设法法推推掉掉这这一一任任务务。他他们们不不同同意意预预算算、不不同同意意交交工工期期、不不同同意意执执行行任任务务的的方方法法。他他们们知知道道这这一一任任务务不不是是张张经经理理能能要要求求来来的的。为为什什么么他他们们都都不不能能做做到到咬咬咬咬牙牙坚坚持持过过去去呢呢？张张经经理理应应该该停停止止讨讨论论、让让他他们们回回去去工工作作吗吗

3、？或或者者，她她应应该该努努力力寻寻找找是是否否有有其其它它原原因因在在困扰着他们吗？困扰着他们吗？案例案例(2)明星队员，无效团队明星队员，无效团队明星队员，无效团队明星队员，无效团队:李李经经理理正正在在为为招招募募一一批批最最有有才才干干的的人人员员为为“金金泽泽项项目目”工工作作而而操操劳劳。他他花花言言巧巧语语地地从从老老板板那那儿儿“哄哄骗骗”到到额额外外的的项项目目资资金金、为为获获得得资资金金支支付付团团队队应应得得的的工工资资和和福福利利而而把把预预算算修修改改了了五五、六六次次；他他将将整整个个工工作作环环境境装装饰饰一一新新，以以便便大大家家能能在在一一个个有有吸吸引引力

4、力的的环环境境中中工工作作；他他举举办办了了一一个个很很好好的的开开工工会会，以以利利于于大大家家互互相相熟熟悉悉。但但是是现现在在李李经经理理却却灰灰心心丧丧气气了了。项项目目启启动动已已有有一一个个月月，他他所所拥拥有有的的却却仅仅仅仅是是一一群群聪聪明明绝绝顶顶的的人人而而不不是是一一个个团团队队。会会议议缺缺乏乏创创见见、人人人人都都在在忙忙着着各各自自的的工工作作，但但就就是是见见不不到到李李经经理理在在其其他他团团队队中中曾曾经经历历过过的的那那些些兴兴奋奋、友情和思想交流。他怎样才能点燃团队的热情之火？友情和思想交流。他怎样才能点燃团队的热情之火？做领导者与管理者是不同的。但现在

5、管理者必须同时成为领导者。赵老师将和诸位共同探讨作为一位领导者如何培养洞察力、如何在组织中结成重要的同盟、如何利用沟通技能进行领导、如何激励他人保持斗志以及如何对创造性冲突加以利用。第一章第一章 核心概念核心概念 一、团队建设：n n请问诸位亲爱的朋友什么是团队？请问诸位亲爱的朋友什么是团队？我们可以把团队理解为我们可以把团队理解为:&团队不仅仅是在一起工作的一群人。团队不仅仅是在一起工作的一群人。&团团队队是是由由拥拥有有互互补补的的技技能能、相相同同的的目目标标、一一致致的的绩绩效效目目标标、承承担担责责任任的的共共同同方方式式的的人人组组成成的的小规模团体。小规模团体。&企业组织会因为不

6、同的目的创建不同的团队。企业组织会因为不同的目的创建不同的团队。适合于使用团队的任务或情形：适合于使用团队的任务或情形：$单独的个人难以具备综合的知识、专长和观点。单独的个人难以具备综合的知识、专长和观点。$要求各人之间高度相互支持才能完成的任务和要求各人之间高度相互支持才能完成的任务和 达到的共同目标。达到的共同目标。$比如食品公司需要财务、营销、开发等团队。比如食品公司需要财务、营销、开发等团队。如何达成团队的绩效如何达成团队的绩效?KK提出团队不同时段的挑战目标。KK建立强有力的绩效管理考核规范是促进 团队绩效的关键。团队的优点团队的优点:当团队运行顺利时，其结果将极为可观，可能包括：当

7、团队运行顺利时，其结果将极为可观，可能包括：vv绩效提高绩效提高:分工协作分工协作,更具专业性更具专业性(现代化流水车间现代化流水车间,销售系统组成销售系统组成vv更具激励性的环境更具激励性的环境:您好我更好您好我更好!人争一口气人争一口气,佛争一柱香佛争一柱香!vv对工作责任的共同承担对工作责任的共同承担:分工协作分工协作,一个部门有问题一个部门有问题,接下来问题就接下来问题就vv更加迅速地应对技术变革的能力更加迅速地应对技术变革的能力:现代设备的不断更新现代设备的不断更新,技能不断的加强技能不断的加强vv更有效地利用授权的能力更有效地利用授权的能力:各尽所能各尽所能,各司其责各司其责,权利

8、动力、积极性、潜力权利动力、积极性、潜力vv对目标的共同承诺：愿景、目标、共同的成就、价值的体现、团队的认可对目标的共同承诺：愿景、目标、共同的成就、价值的体现、团队的认可vv处理问题时更大的创造力与效力：处理问题时更大的创造力与效力：vv更灵活地分派工作的能力更灵活地分派工作的能力vv更有效的决策更有效的决策vv沟通改善沟通改善vv交叉培训与发展得到增强交叉培训与发展得到增强 这些优势中，有许多来自于团队成员集体技能和经验的协同配合。此外，团队还易于创造新的沟通方法解决随时出现的问题。最后，许多人乐于在团队中工作，并因此而受到激励。也正因为如此，他们在团队环境中会有最出色的表现。二、团队如何

9、运作？团队的工作内容团队的工作内容 尽管团队的使命与目标将明确地主导团队所从尽管团队的使命与目标将明确地主导团队所从事的活动，任何团队的运行都倾向于遵循一个典事的活动，任何团队的运行都倾向于遵循一个典型的模式。团队要做的是：型的模式。团队要做的是：n n就完成项目的方法达成一致就完成项目的方法达成一致n n制定完成任务的流程制定完成任务的流程n n执行这一流程执行这一流程n n根据测试和分析的结果对流程进行评估和自我修正根据测试和分析的结果对流程进行评估和自我修正n n与有关各方进行沟通与有关各方进行沟通n n对团队成员进行交叉培训对团队成员进行交叉培训团队的职权范围团队的职权范围 团队对与之

10、有关的业务和流程经常具有唯一决策权。团队对与之有关的业务和流程经常具有唯一决策权。另外，在某一划定的预算范围内，团队可以做出资源决另外，在某一划定的预算范围内，团队可以做出资源决策。上级管理层通常会干预与以下事项有关的决策：策。上级管理层通常会干预与以下事项有关的决策：n n人事人事n n超出既定预算额度的开支超出既定预算额度的开支n n对关键产品或服务供应商的改变对关键产品或服务供应商的改变n n引进外来资源引进外来资源n n组织范围的政策或目标的变动组织范围的政策或目标的变动n n诸如定价和规格等影响顾客的决定诸如定价和规格等影响顾客的决定n n团队工作交付与期限安排的变动团队工作交付与期

11、限安排的变动 要保证团队与上级管理层对以下问题形成共识：团要保证团队与上级管理层对以下问题形成共识：团队能够做哪些决策、哪些决策将在团队之外进行，以队能够做哪些决策、哪些决策将在团队之外进行，以及怎样以一种及时的方式就这些决策进行沟通。及怎样以一种及时的方式就这些决策进行沟通。有效团队的特征 在最有成效的团队里：在最有成效的团队里：n n团队文化会激发信任、分享、自发性和风险承担；团队文化会激发信任、分享、自发性和风险承担；n n团团队队成成员员参参与与制制定定具具体体而而实实际际的的目目标标。他他们们认认同同这这些些目标并对其负责；目标并对其负责；n n团队目标与个人目标同等重要；团队目标与

12、个人目标同等重要；n n团队成员形成一种恰当的多元化的技能与经验组合；团队成员形成一种恰当的多元化的技能与经验组合；n n团队成员明了自己的职责并视需要进行轮换；团队成员明了自己的职责并视需要进行轮换；在最有成效的团队里：在最有成效的团队里：n n团队拥有处理冲突的明确标准；团队拥有处理冲突的明确标准；n n团队对内部竞争进行管理；团队对内部竞争进行管理；n n所有团队成员都有被授权的感觉；所有团队成员都有被授权的感觉；n n团队成员诚实、坦率、支持他人并容忍错误；团队成员诚实、坦率、支持他人并容忍错误；n n团队成员乐于接受新的思想和观念，渴望做正确的事情；团队成员乐于接受新的思想和观念，渴

13、望做正确的事情；n n适适当当的的时时候候，决决策策是是由由团团队队成成员员达达成成一一致致而而不不是是通通过过“多数多数”原则做出的；原则做出的；n n决策是根据事实基础而非建议人的风格或地位做出的；决策是根据事实基础而非建议人的风格或地位做出的；n n在全体成员范围内进行沟通，并鼓励多种意见的存在；在全体成员范围内进行沟通，并鼓励多种意见的存在；n n团队始终致力于改进其互动交流和绩效。团队始终致力于改进其互动交流和绩效。在最有成效的团队里：在最有成效的团队里：团队失败的可能原因团队失败的可能原因 ：失败的团队有可能交付了工作成果并满足了进度要求，失败的团队有可能交付了工作成果并满足了进度

14、要求，但组织却不能对其贡献加以有效利用。缺乏管理支持和领但组织却不能对其贡献加以有效利用。缺乏管理支持和领导不力是失败团队最常见的原因。其它的因素还包括：导不力是失败团队最常见的原因。其它的因素还包括：n n团队的结构与组织结构不相容；团队的结构与组织结构不相容；n n团队只关注任务而忽略了内部关系；团队只关注任务而忽略了内部关系；n n团队成员不对自己负责；团队成员不对自己负责；n n结构与参与人员的数量不相称；结构与参与人员的数量不相称；n n缺缺乏乏对对团团队队的的真真实实需需要要，因因为为个个人人要要完完成成的的是是独独立立而而不不是是相相互互依依存存的任务；的任务；n n团队成员对团

15、队发展或协作的流程感到不适应；团队成员对团队发展或协作的流程感到不适应；n n资源不足以完成工作；资源不足以完成工作；n n奖励机制不恰当。奖励机制不恰当。三、创 建 团 队 挑选团队成员挑选团队成员n n在在挑挑选选团团队队成成员员时时，要要努努力力保保证证你你聘聘请请的的个个人人有有助助于于形形成成互互补补性性的的技技能能组组合合。不不仅仅要要寻寻找找那那些些目目前前拥拥有有团团队队所所需需要要的的技技能能的的人人员员，也也要要寻寻找找那那些些具具备备开开发发所所需需要要的的技技能能潜潜力力的的人人员员。虽虽然然理理想想的的技技能能组组合合根根据据团团队队的的使使命命有有所所不不同同，但但

16、所所有有的的团团队队都都需需要要包包括括以以下下技技术术或或职职能能专专长长的人员组合：的人员组合：n n解决问题的能力与决策能力解决问题的能力与决策能力n n人际关系能力人际关系能力团队技能团队技能 团团队队的的理理想想规规模模也也取取决决于于团团队队的的目目标标与与任任务务。通通常常而而言言，当当团团队队的的任任务务很很复复杂杂并并且且要要求求特特殊殊的的技技能能时时，微微型型团团队队（5 5至至9 9个个人人）可可能能最最有有效效力力。如如果果任任务务比比较较简简单单明明了了，而而且且团团队队成成员员同同意意视视需需要要向向子子集集体体授授权权，那那么么较较大大型型的的团团队队（最多（最

17、多2525个人）可能是相当有效的。个人）可能是相当有效的。确定职责确定职责n n一一旦旦确确定定了了团团队队的的人人选选，你你就就需需要要确确定定或或者者传传达将由谁承担以下关键角色：达将由谁承担以下关键角色：n n团队领导者：培育团队的发展团队领导者：培育团队的发展n n团队顾问：在组织内部支持团队团队顾问：在组织内部支持团队n n促进者：安排和主持团队会议促进者：安排和主持团队会议n n流流程程观观察察员员：在在推推动动团团队队文文化化上上给给领领导导者者和和促促进者以支持进者以支持n n文书或记录员：在团队会议中做记录文书或记录员：在团队会议中做记录n n谨谨记记：职职责责安安排排无无需

18、需一一成成不不变变。你你可可以以在在某某一一时时间间进进行行职职责责轮轮换换，或或者者你你也也可可以以指指定定几几名名成成员在整个项目过程中共同承担某些职责。员在整个项目过程中共同承担某些职责。制定团队的目标与章程制定团队的目标与章程 你的团队需要具体的目标和工作交付指标，以便团队集中你的团队需要具体的目标和工作交付指标，以便团队集中.努力的方向。这些初始的目标应该是切合实际的，同时，还应努力的方向。这些初始的目标应该是切合实际的，同时，还应.该给团队成员提供挑战，以促进合作与协调。虽然上级管理层该给团队成员提供挑战，以促进合作与协调。虽然上级管理层.肯定会给出一个总体目标，但让团队成员一起对

19、目标进行更精肯定会给出一个总体目标，但让团队成员一起对目标进行更精.确的界定会从一开始就给团队带来使命感和团结精神。确的界定会从一开始就给团队带来使命感和团结精神。n n同同样样，为为团团队队制制定定一一份份书书面面章章程程会会有有助助于于让让它它更更快快地地发发挥挥作作用用。章章程程还还可可以以作作为为一一个个支支撑撑点点帮帮助助团团队队在在整整个个项项目目的的实实施施过过程程中中不不偏偏离离轨轨道道。团团队章程应该包括：队章程应该包括：n n团队使命与目标团队使命与目标.n n领导职责领导职责.n n确认团队需要与之共同工作的其它团队、部门和客户确认团队需要与之共同工作的其它团队、部门和客

20、户.n n成功的度量标准成功的度量标准.n n指导团队行为的规范指导团队行为的规范.确立决策原则确立决策原则n n有关团队决策的清晰规则会使团队成员对决策感到坦然并给予支持。作为团队的领导者，作为团队的领导者，你需要帮助团队确定：你需要帮助团队确定：n n由谁做出决策（团队领导者、全体成员、某些成员）.n n如何做出决策（一致通过、多数通过）.n n决策是否将是最后方案，如果不是，有何种修改程序.n n决策方式（怎样）的选择和决策人（谁）是紧密相关的。下面是一些方法。决策方式（怎样）的选择和决策人（谁）是决策方式（怎样）的选择和决策人（谁）是紧密相关的。下面是一些方法。紧密相关的。下面是一些方

21、法。n n多数原则。团队成员在会议、讨论中发表意见，然后进行投票。得票50以上的决定将被采纳。n n一致原则。团队的每一位成员都必须同意采纳某一决定。如果不能达成一致，团队则需要采用新的替代办法。n n小组决定。选出拥有相关经验与技能的小组去做决定。领导者参考他人意见做出决定。领导者参考他人意见做出决定。n n团队领导者综合团队成员的意见，然后做出决定。团队领导者综合团队成员的意见，然后做出决定。n n在选择决策方式时，团队需要权衡一些问题。团队成在选择决策方式时，团队需要权衡一些问题。团队成员在决策过程中的参与程度越大，他们支持决策结果员在决策过程中的参与程度越大，他们支持决策结果的可能性就

22、越大。所以，一致原则和多数原则的决策的可能性就越大。所以，一致原则和多数原则的决策方式有助于团队忠诚度的建立。但是，这样的决策方方式有助于团队忠诚度的建立。但是，这样的决策方式很费时间，团队也许没有时间将其排入工作计划。式很费时间，团队也许没有时间将其排入工作计划。如果时间成问题，你应考虑为不同类型的决策选择不如果时间成问题，你应考虑为不同类型的决策选择不同类型的方式。对那些于团队成员最重要的决策可以同类型的方式。对那些于团队成员最重要的决策可以使用使用“团队决定团队决定”的方式，而对其它决策则可以使用的方式，而对其它决策则可以使用效率更高些的方式。效率更高些的方式。学习以团队方式运作学习以团

23、队方式运作n n要要帮帮助助团团队队学学习习以以团团队队方方式式运运作作，在在工工作作中中应应采采用用整整体体方方式式而而不不是是个个人人方方式式。你你应应该该将将重重点点放在团队的整体绩效而不是个人成就上。放在团队的整体绩效而不是个人成就上。n n要让团队成员积极参与团队决策过程。这样你要让团队成员积极参与团队决策过程。这样你可以增强团队成员的归属感和忠诚度，并鼓励可以增强团队成员的归属感和忠诚度，并鼓励其主动性与责任心。授权会培育出一种以信任其主动性与责任心。授权会培育出一种以信任与协作为基础的工作环境。与协作为基础的工作环境。某些成员也许需要一些培训才能在团队环境之中有某些成员也许需要一

24、些培训才能在团队环境之中有某些成员也许需要一些培训才能在团队环境之中有某些成员也许需要一些培训才能在团队环境之中有效地发挥作用。例如，他们可能需要学习：效地发挥作用。例如，他们可能需要学习：效地发挥作用。例如，他们可能需要学习：效地发挥作用。例如，他们可能需要学习：n n在集体中大胆发言在集体中大胆发言.n n表达他们自己的意见表达他们自己的意见.n n设定界限并能够说设定界限并能够说“不不.”.”n n提供正反两方面的建设性反馈提供正反两方面的建设性反馈.n n回复建设性的批评回复建设性的批评.n n对上级管理者提出要求，例如需要什么样的组织支持等对上级管理者提出要求，例如需要什么样的组织支

25、持等.n n谈判谈判.n n为自己的行动承担责任为自己的行动承担责任.n n最最为为重重要要的的是是，团团队队成成员员需需将将团团队队利利益益置置于于个个人人利利益益之之上上。你你可可以以通通过过团团队队绩绩效效奖奖励励远远高高于于个个人人业业绩绩奖奖励励的的奖奖励励机机制制来来激激励励他他们们这这样样做做；你你也也可可以以教教导导团团队队成成员员如如何何通通过过协协商商来达成团队与个人的双赢解决方案。来达成团队与个人的双赢解决方案。四、成为卓有成效的团队领导者团队领导者的角色团队领导者的角色 n n传传统统的的管管理理者者经经常常扮扮演演决决策策人人、授授权权人人、指指挥挥者者、他他人人工工

26、作作安安排排者者的的角角色色与与管管理理者者不不同同，团团队队领领导导者者更更像像教教练练。在在从从传传统统管管理理者者向向团团队队领领导导者者角角色色的的转转换换中中，你你需需要要把把重重心心从从指指挥挥转转向向促促进进。你你将将需需要要倚倚重重他他人人的的专专长长而而不不是是需需要要自自己己被被看看作作“专专家家”；你你需需要要授授权权他他人人解解决决问问题题而而不不是是自自己己去去解解决决问问题题；你你可可能能需需要要与与团团队队分分享制定计划的责任而不是自己单独去完成。享制定计划的责任而不是自己单独去完成。一个团队领导者在高效团队中通常扮演一个团队领导者在高效团队中通常扮演 以下三个重

27、要角色：以下三个重要角色：n n发起人：启动促进团队发展和取得绩效的行动与流程发起人：启动促进团队发展和取得绩效的行动与流程 n n典范：塑造期望团队执行的行为和实现的绩效典范：塑造期望团队执行的行为和实现的绩效 n n教教练练：行行使使作作为为顾顾问问、导导师师和和辅辅导导者者的的职职责责，帮帮助助团团队队成成员提高绩效员提高绩效n n团队领导者也担负着其它职责，如：团队领导者也担负着其它职责，如：n n传达信息、政策和安排工作传达信息、政策和安排工作 n n指导团队成员如何对流程进行管理并评估结果指导团队成员如何对流程进行管理并评估结果 n n促进团队与其它团体之间的交流促进团队与其它团体

28、之间的交流 n n鼓励有助于扶持团队文化的行为与流程改进鼓励有助于扶持团队文化的行为与流程改进 n n调解冲突调解冲突卓有成效的团队领导者的特征卓有成效的团队领导者的特征 一个有成效的团队领导者必须：一个有成效的团队领导者必须：n n信奉团队的基本理念和团队工作；信奉团队的基本理念和团队工作；n n为为团团队队指指引引方方向向或或通通过过为为其其设设定定方方向向和和目目标、或通过确保团队自行设定目标；标、或通过确保团队自行设定目标；n n设设定定明明确确的的期期望望并并提提供供正正反反两两方方面面的的反反馈馈以以支支持这些期望；持这些期望；n n通通过过定定期期会会议议和和讨讨论论将将重重心心

29、保保持持在在团团队队的的绩绩效效和发展上。和发展上。五、问五、问 题题 处处 理理 当团队当团队“卡壳卡壳”时时 n n团团队队在在项项目目执执行行过过程程中中会会因因各各种种问问题题而而“卡卡壳壳”。有有时时，由由于于一一开开始始便便没没有有较较好好地地界界定定团团队队的的方方向向或或由由于于团团队队成成员员没没有有持持续续地地对对其其予予以以研研讨讨，团团队队成成员员的的方方向向感感可可能能会会削削弱弱。由由于于团团队队的的活活力力问问题题或或人人际际关关系系冲冲突突占占用用了了过过多多的的精精力力，对对团团队队绩绩效效表表现现的的投投入入程程度度便便可可能能不不充充分分或或不不均均衡衡。

30、团团队队可可能能出出现现关关键键技技能能的的缺缺口口，或或者者遭遭到其它团队的误解、敌视或漠视。到其它团队的误解、敌视或漠视。n n主持团队讨论，重述团队的宗旨、方法和绩效目标，利用图表进行演示。探究隐藏的假设或观点上的不同并设法予以解决。n n制定一项普通的近期目标并实现它。n n通过行业标准、历史案例、访谈或公司考察，从组织内部或外部引进新的信息和不同的观念。改变团队成员的组成。改变团队成员的组成。个人与团队之间的冲突个人与团队之间的冲突 当当个个人人的的行行为为给给团团队队造造成成困困难难时时，可可以以利利用用不不同同的的方方法法予予以以识识别别和和处处理理。利利用用团团队队讨讨论论的的

31、直直接接方方式式，每每个个成员都可以就以下方面对其他成员进行评论：成员都可以就以下方面对其他成员进行评论：n n他们喜欢的行为；他们喜欢的行为；n n给他们制造麻烦的行为；给他们制造麻烦的行为；n n当事人怎样才能做到有所不同；当事人怎样才能做到有所不同；n n为了团队的成功，他们对当事人的期待是什么。为了团队的成功，他们对当事人的期待是什么。n n作作为为反反馈馈，每每个个团团队队成成员员要要对对其其行行为为改改进进做做出出承承诺诺。这这种种方方式式需需要要时时间间、集集体体的的信信任任和和推推动动的的技技巧巧才才能能保保证取得最大成效。证取得最大成效。改变团员行为的方式改变团员行为的方式:

32、n n描述具体的问题行为；n n说明行为的影响；n n推荐一种具体的替代行为；n n描述如果问题行为继续发生会带来的后果。n n无论使用哪一种方式，通常都会很有帮助的是设定“检查”时间以考察问题行为当事人所取得的进步，并支持其改变行为的尝试及努力。六、绩 效 评 估 绩效指标绩效指标 团队可以确定一套用于衡量目标进展情况的具团队可以确定一套用于衡量目标进展情况的具体绩效指标。虽然考核指标主要取决于团队的具体绩效指标。虽然考核指标主要取决于团队的具体工作，但下面的清单提供了经常会用到的考核体工作，但下面的清单提供了经常会用到的考核指标类型：指标类型：n n团队业务目标的完成团队业务目标的完成n

33、n顾客满意度顾客满意度n n生产成本生产成本n n产品或服务质量产品或服务质量n n利润利润n n交付时间交付时间n n停工小时数停工小时数n n答复顾客的速度答复顾客的速度绩效评估的参数绩效评估的参数传统的绩效评估大多以结果或产出为导向。而对于团队传统的绩效评估大多以结果或产出为导向。而对于团队绩效的评估来说，尽管结果仍然很关键，团队用以完成绩效的评估来说，尽管结果仍然很关键，团队用以完成结果的方法也很重要。用以完成结果的协作过程是衡量结果的方法也很重要。用以完成结果的协作过程是衡量团队绩效的一个重要指标。考虑到这个因素，下面所列团队绩效的一个重要指标。考虑到这个因素，下面所列的绩效参数被划

34、分为两个同等重要的范畴：的绩效参数被划分为两个同等重要的范畴：n n结果和过程。结果和过程。n n结果参数：结果参数：n n团队目标的完成团队目标的完成n n顾客满意度顾客满意度n n完成工作的数量完成工作的数量n n获得的工作知识与技能。获得的工作知识与技能。过程参数：过程参数：n n对团队流程的支持及对团队的忠诚对团队流程的支持及对团队的忠诚n n参与程度和领导能力参与程度和领导能力n n团队内部及对外的口头与书面沟通团队内部及对外的口头与书面沟通n n协作协作n n冲突解决冲突解决n n计划与目标设定计划与目标设定n n参与性、双赢决策参与性、双赢决策n n解决问题以及分析技能的应用解决

35、问题以及分析技能的应用n n可信度与信任度可信度与信任度n n对既定流程与程序的遵守对既定流程与程序的遵守n n项目管理技能的应用（例如预算与工作调度）项目管理技能的应用（例如预算与工作调度）n n建立与保持人际关系建立与保持人际关系n n变革与承担风险的意愿变革与承担风险的意愿n n个人与团队学习个人与团队学习评估方法评估方法 有有许许多多不不同同的的方方法法可可以以用用来来度度量量团团队队的的成成功功与与否否。这这些些方方法法在在复复杂杂程程度度、成成本本和和所所需需时时间间等等方方面面差差别别很很大大。对对一一个个具具有有广广泛泛的的使使命命并并且且对对整整个个组组织织将将会会有有重重大

36、大影影响响的的团团队队，你你应应该该考考虑虑使使用用一一种种较较为为精精确确的的度度量量方方法法；对对使使命命范范畴畴较较窄窄的的团团队队，相相对对简简单单的的方方法法也也会会提提供供很很多多学学习习信信息息。这这些些方法包括：方法包括：n n在类似的组织中寻找一个类似的团队作为参照基准；在类似的组织中寻找一个类似的团队作为参照基准；n n参照原始目标与计划评估团队所取得的进步；参照原始目标与计划评估团队所取得的进步；n n外聘咨询师对团队进行观察；外聘咨询师对团队进行观察；n n鼓励定期开展非正式的团队讨论，对团队的运行进行评估；鼓励定期开展非正式的团队讨论，对团队的运行进行评估；n n安安

37、排排项项目目汇汇报报会会，以以确确定定哪哪些些进进展展正正常常、哪哪些些进进展展不不正正常常，以及这一环节如何能够对未来的项目产生助益。以及这一环节如何能够对未来的项目产生助益。考评团队成员的个人绩效考评团队成员的个人绩效 团团队队成成员员个个人人实实际际上上担担负负着着多多重重角角色色，如如个个体体贡贡献献者者、团团队队中中的的一一员员、及及组组织织中中的的一一员员。所所以以，在在评评价价个个人人绩绩效效时时，至至少少结结合合以以下下几几种种方方法法来来讨讨论论其其在在上上述述各各个个角角色色上上的的表表现现将将会有所帮助：会有所帮助：n n同事评价。团队成员相互评价各自的贡献；同事评价。团

38、队成员相互评价各自的贡献；n n顾客满意度评价。内外部顾客对团队以及个人表现给予评价；顾客满意度评价。内外部顾客对团队以及个人表现给予评价；n n自我评价。团队成员为自己的绩效表现打分；自我评价。团队成员为自己的绩效表现打分；n n团队领导者考评。团队领导者和监督者对团队各成员的评价；团队领导者考评。团队领导者和监督者对团队各成员的评价；n n管理层考评。部门主管或团对领导者的上级经理对团队个人管理层考评。部门主管或团对领导者的上级经理对团队个人及团队总体表现的评价。及团队总体表现的评价。团队奖励机制指导原则团队奖励机制指导原则 n n像像对对个个人人一一样样，奖奖励励也也会会对对团团队队产产

39、生生激激励励作作用用。一一个个精精心心设设计计的的奖奖励励机机制制可可以以成成为为团团队队成成功功的的重要推动力。在制定奖励机制时，应保证：重要推动力。在制定奖励机制时，应保证：n n注重整体而非个人；注重整体而非个人；n n不不仅仅在在项项目目结结束束时时，在在具具有有战战略略意意义义的的重重要要时时刻也应提供奖励；刻也应提供奖励；n n仔细考虑该请谁来颁奖；仔细考虑该请谁来颁奖；n n确定如何对待中途离开或加入的成员。确定如何对待中途离开或加入的成员。有有许许多多不不必必花花钱钱就就能能对对团团队队成成就就进进行行嘉嘉奖奖的的方方式式。要要找找出出什什么么形形式式的的奖奖励励对对团团队队整

40、整体体而而言言是是有有意义的。要有创造性。例如：意义的。要有创造性。例如：n n在全组织范围的大型会议上公布团队取得的成就。在全组织范围的大型会议上公布团队取得的成就。n n让团队成员担任其它团队的咨询顾问。让团队成员担任其它团队的咨询顾问。n n在团队成员个人的人事档案中放置记录。在团队成员个人的人事档案中放置记录。n n发发送送手手书书的的私私人人便便条条，以以表表示示对对团团队队出出色色完完成成工工作的认可。作的认可。n n给予团队决策的更大自由与权限。给予团队决策的更大自由与权限。第二章 启动团队的步骤一、制定战略重点一、制定战略重点n n任何团队的战略重点都必须与所属组织的远景和价值

41、观相结合。n n团队必须了解组织作为一个整体所要完成的目标，并且必须理解对上级管理层意义重大的业务目标、战略、价值以及成功的标准。n n基于明确的战略重点，团队在管理其绩效方面应具备一个稳固的基础。确定团队的目标职权期限确定团队的目标职权期限n n绝绝大大多多数数团团队队都都是是根根据据头头脑脑中中一一个个具具体体的的目目标标来来组组建建的的，不管这个目标是一个特别的项目、流程，还是服务。不管这个目标是一个特别的项目、流程，还是服务。n n了解团队的目标对帮助团队成员更有效地工作极为重要。了解团队的目标对帮助团队成员更有效地工作极为重要。n n如如果果适适当当，必必须须给给予予团团队队执执行行

42、及及决决策策的的权权力力，而而且且团团队队成成员员必必须须了了解解他他们们的的授授权权范范围围。有有时时，团团队队只只是是给给予予建建议议，它们没有正式的授权，也不负责执行决策。它们没有正式的授权，也不负责执行决策。n n最后，团队必须有时间期限对其行动加以引导。有些团队最后，团队必须有时间期限对其行动加以引导。有些团队会受到时间的限制，其它一些则可能在时间安排上比较宽会受到时间的限制，其它一些则可能在时间安排上比较宽松，但仍需要根据具体的进度安排交付工作。松，但仍需要根据具体的进度安排交付工作。用心选择团队成员用心选择团队成员n n当你有机会完完全全地启动一个团队时，要精心设计你的“选才”流

43、程。n n根据完成团队任务所需要的素质、经验和知识来甄选人才，并根据这些方面来选择成员。n n考虑在团队中的工作经历可能为个人提供发展经验。设定初期目标和现实可行的目标设定初期目标和现实可行的目标 团队在组建时应以具体的目标和工作要求凝聚团队的努力方向。n n初期目标要现实可行，同时要能为推动协同合作而给团队成员提出挑战。n n随着团队信心的建立和初期成功的取得，可以发展和改变目标。界定成功的度量标准界定成功的度量标准 团团队队应应该该确确定定一一套套可可以以用用来来说说明明目目标标实实现现过过程程中中所所取取得得的的进进步步的的具具体体绩绩效效度度量量方方法法。虽虽然然所所用用的的度度量量方

44、方法法主主要要取取决决于于团团队队的的具具体体工工作作，但但下下面面的的清清单单还还是是提提供供了了一些典型的例子：一些典型的例子：n n团队业务目标的完成团队业务目标的完成n n客户满意度客户满意度n n生产成本生产成本n n产品或服务质量产品或服务质量n n利润利润n n交付时间交付时间n n停工小时数停工小时数n n答复顾客的速度答复顾客的速度在团队内部及外围明确角色和责任在团队内部及外围明确角色和责任n n团队发展的一个基本要素即团队角色与责任的明确定位。n n要做到这一点，方法之一是建立一个概括团队所有关键责任的矩阵，然后安排所有成员承担具体的角色、责任和紧要事务。制定团队章程制定团

45、队章程n n尽早为团队制定一份书面章程有利于团队尽快发挥作用。团队章程应该包括：n n团队使命与目标n n领导职责n n确认团队需要与之共同工作的其它团队、部门和客户n n成功的度量标准n n指导团队行为的规范二、领导有效团队的二、领导有效团队的步骤步骤 以明确界定的目标去领导团队。以明确界定的目标去领导团队。n n典典型型的的团团队队一一开开始始就就会会被被赋赋予予明明确确界界定定的的宗宗旨旨。以以这这一一宗宗旨旨来来领领导导团团队队，你你可可以以设设定定出出能能够够激激发团队绩效、具有挑战性、乐观而实际的目标。发团队绩效、具有挑战性、乐观而实际的目标。n n在在符符合合公公司司宏宏伟伟战战

46、略略目目标标的的同同时时，团团队队目目标标提提供了一个直接的工作重点。供了一个直接的工作重点。n n确确保保对对这这些些目目标标进进行行宣宣传传，并并与与团团队队一一起起建建立立可可以以表表明明目目标标实实现现过过程程中中所所取取得得的的成成绩绩的的重重要要里程碑。里程碑。认可并庆祝团队目标的实现。认可并庆祝团队目标的实现。n n授权团队成员参与确定如何实现团队目标。授权团队成员参与确定如何实现团队目标。n n给给予予团团队队所所需需要要的的职职权权以以参参与与决决策策如如何何实实现现团团队的目标队的目标n n尽尽可可能能利利用用达达成成一一致致而而非非多多数数票票原原则则来来作作出出团团队决

47、策队决策n n鼓励团队成员解决他们专业技能之内的问题鼓励团队成员解决他们专业技能之内的问题n n解放思想，征求团队成员的意见与观点解放思想，征求团队成员的意见与观点n n对团队成员的参与给予正面的支持。对团队成员的参与给予正面的支持。在团队内部取得一致意见在团队内部取得一致意见n n假设团队成员会遇到冲突并协助他们解决冲突。n n鼓励分享不同的观念与意见，并协助团队朝“总体一致”的方向前进。n n一旦达成一致，授权团队按其决定行事。n n使团队进程保持在既定目标上。明确期望与方向明确期望与方向n n必要时要介入管理以保证团队不偏离轨道，或支持队员如何计划进行自我修正。n n在所有团队冲突中保持

48、中立的立场。n n推荐备选工作流程，以协助团队朝目标前进。第三章 团队管理的技巧挑选团队成员的技巧挑选团队成员的技巧n n吸吸收收的的成成员员应应具具有有各各种种不不同同的的技技能能以以便便互互补补（项目管理人员、金融专业、系统知识等）。（项目管理人员、金融专业、系统知识等）。n n要寻找在解决问题和制定决策方面具有特殊才要寻找在解决问题和制定决策方面具有特殊才 能能的的人人员员。向向你你的的经经理理和和同同事事解解释释你你团团队队的的目目标标，要要求求他他们们推推荐荐人人选选。询询问问潜潜在在候候选选人人具具有有何何种种团团队队工工作作经经验验。确确认认你你的的团团队队成成员员中中有有人人具

49、有团队工作经验。具有团队工作经验。n n 避免选择那些总是被选进高层团队的人员，特避免选择那些总是被选进高层团队的人员，特别是那些有很长职业生涯的人员；要寻找那些别是那些有很长职业生涯的人员；要寻找那些珍惜这次挑选机会、认为可以利用这种机会与珍惜这次挑选机会、认为可以利用这种机会与别人互补互学以增长技能和才干的人员。别人互补互学以增长技能和才干的人员。二、创造团队的技巧二、创造团队的技巧 n n建建立立紧紧急急但但值值得得花花费费时时间间精精力力的的目目标标并并给给出出清清晰明确的方向。晰明确的方向。n n根据知识、经验和技能选择团队成员，而不是根据知识、经验和技能选择团队成员，而不是n n根

50、根据据他他们们的的个个性性来来选选择择。要要对对初初期期会会议议上上发发生生的的事事情情保保持持警警觉觉，包包括括已已经经采采取取的的行行动动。确确定定行行为为规规范范。建建立立直直接接的的以以绩绩效效为为基基础础的的任任务和目标。务和目标。n n不不 断断 提提 供供 新新 的的 事事 实实 和和 信信 息息 来来 创创 造造 挑挑 战战。使用正面的反馈意见以及认可和奖励的办法。使用正面的反馈意见以及认可和奖励的办法。第四章 工具领导团队辅助工具领导团队辅助工具（组建团队工作表）组建团队工作表）团队目标预期活动期望结果可用资源限制因素必要技能与资质团队成员决策权力范围(如推荐、执行等)期限领