绩效管理HR三级认证.ppt

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1、绩效管理HR三级认证 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望国家科学技术奖评审专家广州市政府政策咨询专家广东省科技厅省重大软课题专家入选广东省高级专家库2 2获广东省首届哲学社科一等奖（2005年）获广东省科技进步三等奖（2001年）获广州市科技进步三等奖（2001年）获广州市市长招标课题二等奖(2002年)3 3主要研究领域人力资源管理技术创新管理主要从事:企业管理咨询、培训政府项目4 4一、人力资源管理中的绩效管理人力资源管理资源、市场规律、配置、收益

2、6 6趋势绩效与薪酬相关绩效门槛绩效与晋升相关为员工指方向为企业发展提供支持7 7人力资源规划银行的发展战略工作分析-岗位说明书招聘与选择绩效考评绩效考评薪酬与福利培训与开发员工关系绩绩效效管管理理二、绩效管理的内容 为实现组织发展战略和目标，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度、工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析、评价，调动员工的积极、主动和创造性，不断改善员工和组织的行为。1、绩效管理、绩效管理1010绩效管理的作用绩效管理的作用A功行论赏调薪与奖罚依据A意见沟通提供反馈与建议的机会A解决问题成果检讨与辅导改善A生涯规划员工潜能与发展评估A人力发展职务迁升与培训需求A激励士气

3、创造提高士气的机会1111人力资源部在绩效管理中的角色？人力资源部在绩效管理中的角色？方案的设计与修改；实施计划的制定与监控；培训；咨询与辅导；达成公司全体员工，特别是管理人员对绩效考核的认同、理解和操作的熟悉。12122、绩效考评、绩效考评指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。1313绩效管理绩效管理绩效考评绩效考评一个完整的管理过程管理工程中的局部环节侧重于信息的沟通与绩效提高侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事后的评估1414绩效管理系统的

4、设计、运行与开发(一)2.1绩效管理程序的设计知识要求绩效管理程序的设计1.制度设计2.内容设计总流程设计(宏)考评程序设计(微)1717对绩效管理系统的认识1.国内:目标设计/过程指导/考核反馈/激励发展1818（1）目标设计包括结果目标和行为目标主要针对具体的工作岗位职责而设计，考虑组织发展目标和部门目标。1919（2）过程指导包括激励（非正式激励的途经和方法）、辅导（纠正员工的行为表现，并做示范和培训）和反馈（正、负反馈）；2020（3）考核反馈包括结果考核、行为评价（360度反馈评价方法）和绩效面谈；2121（4）激励发展包括薪酬调整（绩效工资的设计方法、分配方式）和培训发展（考核中存

5、在的问题）22222.国外:指导/激励/控制/奖励2323能力要求绩效管理总流程的设计绩效管理总流程的设计五个阶段：准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发阶段2525 明确对象 选择考评方法 确定考评要素和标准 考评时间和程序确定准备阶段准备阶段实施阶段实施阶段 提高绩效增强核心力 收集信息和资料 考评的准确性 考评的公正性 考评结果反馈 考核表格在检验 考核方法再审核考评阶段考评阶段应用开应用开发阶段发阶段考评者绩效管理能力的开发 被考核者绩效的开发 绩效管理的系统开发 企业组织的绩效开发总结阶段总结阶段 绩效管理系统全面诊断 部门主管的职责 掌握面谈技巧绩效管理绩效管理P170P178P

6、180P182P17626261）、明确绩效管理涉及的五类人）、明确绩效管理涉及的五类人上级考评（工作能力、责任心、积极性）同级考评（协调性）下级考评（领导能力）自我考评（性格特征、知识、经验）外部人员考评（工作态度、工作技能）1 准备阶段准备阶段2727考核者的培训28282）、绩效考评方法的选择）、绩效考评方法的选择因素：管理成本工作实用性工作适用性2929设计考评方法时的基本原则1.成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法2.考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法3.上述情况都存在，应采用两类或其中一类4.都不存在，可以考虑采用特质特征导向法。

7、30303）确定各类人员的绩效考评要素和标准体系）确定各类人员的绩效考评要素和标准体系4）对绩效管理的运行程序的要求）对绩效管理的运行程序的要求时间的确定程序的确定3131保持绩效管理制度和系统的有效性和可行性:获得高层领导的全面支持获得高层领导的全面支持赢得一般员工的理解和认同赢得一般员工的理解和认同寻求中间各层管理人员的全心投入寻求中间各层管理人员的全心投入32322实施阶段实施阶段1、通过提高员工的绩效增强核心竞争力、通过提高员工的绩效增强核心竞争力目标第一目标第一计划第二计划第二监督第三监督第三指导第四指导第四评估第五评估第五33332、收集信息与资料累计、收集信息与资料累计34343

8、 考评阶段考评阶段1、提高绩效考评的准确性、提高绩效考评的准确性可能出现的偏差可能出现的偏差偏松偏松偏紧偏紧HALO ERROR做考分离做考分离3535偏差原因：偏差原因：标准缺乏客观性和准确性考评者不能坚持原则观察不全面，记忆力不好程序不合理、不完善政治性考虑资料数据不准确36362、保证绩效考评的公正性、保证绩效考评的公正性公司员工绩效评审系统（监督、对策、复查、仲裁）公司员工申诉系统（发表意见、约束、减少矛盾）37373、考评结果反馈、考评结果反馈反馈的目的是提高绩效，为了有效进行考评结果的反馈，应开展与员工的面谈。38384、考评表格的再检查、考评表格的再检查指标的相关性检验指标的相关

9、性检验标准的准确性检验标准的准确性检验表格的复杂简易程度检验表格的复杂简易程度检验5、考评方法的再审核、考评方法的再审核39394 总结阶段总结阶段1对企业绩效管理系统的全面诊断绩效诊断的主要内容绩效诊断的主要内容:40401）绩效管理制度2）绩效体系3）绩效考评指标和标准体系4）对考评者全面全过程5）对被考评者全面全过程6)对企业组织41412主管的责任1)月结会2)年度会3掌握面谈技巧4242考评者绩效管理能力开发被考评者的绩效开发绩效管理的系统开发企业组织的绩效开发5 应用开发阶段应用开发阶段4343有效考核系统的特征44442.2绩效管理系统的运行知识要求绩效面谈的种类绩效计划面谈初期

10、绩效指导面谈中期绩效考评面谈末期绩效总结面谈完成4646基于面谈的过程和特点1.单向劝导式2.双向倾听式3.解决问题式4.综合式4747能力要求绩效问题的产生原因1.系统故障由于方式方法、工作程序等设计和选择的不合理不得当；2.认知理解故障考评者以及被考评者，对系统的认知和理解上的故障4848提高绩效面谈质量的措施方法1.面谈准备面谈计划/收集资料2.提高面谈有效性措施(要求):4949（1）具有针对性对事不对人（2）具有真实性经过核实和证明（3）具有及时性及时反馈（4）具有主动性主动寻求信息反馈（5）具有能动性促进员工做好工作最终要把握求同存异、积极向上的原则5050绩效沟通与管理目的绩效沟

11、通与管理目的让员工了解目标明确计划加强监督及时指导5151绩效改进的方法绩效改进的方法（1）分析工作绩效差距）分析工作绩效差距目标比较法与目标比水平比较法与上期比横向比较法与其他人比5252（2）分析差距原因）分析差距原因影响员工绩效的因素图：影响员工绩效的因素图：5353(3)改进绩效的策略1.预防与制止性策略2.正向激励与负向激励策略原则:及时/同一/预告/开发性原则3.组织变革和人事调整策略4.其他:劳动组织调整/人员调动5454绩效管理中矛盾冲突与解决方法1.员工自我2.主管自我3.组织目标的矛盾化解方法面谈技巧/区分严格/放权55552.3绩效管理系统的开发1.系统的检查与评估方法:

12、座谈/问卷调查/查看工作记录/总体评价2.系统的再开发5757绩效管理的考评方法与应用(二)2.1行为导向型主观考评方法知识要求知识要求员工绩效特点多因、多维、动态性1.品质主导型2.行为主导型3.效果主导型6060能力要求行为导向型主观考评方法排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法6161排列法也称排序法、简单排列法排列法也称排序法、简单排列法由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。6262选择排列法也称为交替排列法选择排列法也称为交替排列法 在需评价的员工中先挑出最好的和最差的作为第1名和最后1名，再继续挑出最好的和最差的作为第2名和倒数第2名，以此类推。6363成

13、对比较法成对比较法（配对比较法、两两比较法）能够发现每个员工，在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距，在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用本方法。如果员工的数目过多，不但费时费力，其考评质量也将受到制约和影响。6464强制分布法强制分布法也称强迫分配法、硬性分布法。可避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。只能把员工分为有限的几个类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。65652.2行为导向型客观考评方法能力要求行为导向型客观考评方法关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法6767关键事件法关键事件法也称重要事件法

14、。6868 行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法也称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。6969行行为为观观察察法法也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考核员工，可能会使考核者和员工双方忽略行为过程的结果。7070加权选择量表法加权选择量表法用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列在量表中。71712.3结果导向型考评方法结果导向型评价方法目标管理法、直接指标法、绩效标准法、成绩记录法7373目标管理法目标管理法由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及

15、相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致。用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准。7474绩效标准法绩效标准法采用更直接更直接的工作绩效衡量的指标，适用于非管理岗位的员工。7575直接指标法：直接指标法：采用可监测、核算的指标构成若干考评要素，作为评估的主要依据。对非管理人员：衡量其生产率、工作数量、工作质量等。7676成绩记录法成绩记录法比较适合于从事科研教学工作的人员。7777三、考试题型三、考试题型78781、单选题：单选题：绩绩效效管管理理的的（）阶阶段段与与人人力力资资源源管管理理各各环节起着环节起着“承上启下承上启下”的作用的作用（A）实施（B）考评（C）准备（D）应

16、用与开发7979d8080分析：分析：绩效管理的总流程可包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点，在人力资源管理各环节中起着“承上启下”的作用，因此，本题选择D项。81812、多选题：、多选题：绩效管理实施的前提有（绩效管理实施的前提有（）（A）有可操作的企业发展战略目标（B）内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的（C）组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握（D）岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述（E）组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定8282 abde 8383分析：分析：在建立和实施企

17、业绩效管理体系之前，必须具备四个前提条件：有可操作的发展战略目标；组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定；客户对岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。而“组织成员对下级工作目标的清晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节，不在绩效管理实施的前提中，因此，此题的“C”项不选。84843、案例题、案例题请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1所示：在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有两个三人小组参加实验，要求参加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。8585实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成

18、员。实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。8686请回答下列问题：请回答下列问题：（1）哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？（2）实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？8787分析：分析：题中实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励个人;告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励团体。强调个人与强调团体会有着不同的结果。强调“团体”的团体间竞争组比强调“个人”的团体内竞争组会取得更好成绩，团体内成员互相合作加强有助于增强组织凝聚力，在实践中，应倡导团体竞争。8888个人与集体、竞争与合作，一直是矛盾的

19、综合体，必须用辩证的眼光和思维去看待。团体内的个人竞争是必要的，但团体内成员间的紧密互动和合作，团队精神的倡导，可提高团体工作的效益和效价。而以个人工作为主要特点和形式的工作，可以强调个人竞争。8989团体合作并不是万能的，这要看工作任务的性质、工作方式的特点和要求。对于需要相互配合的工作，团队合作的氛围更利于提高相互配合的效率，而以个人工作为主要形式的工作，则更要强调个人竞争。9090在面对利益分配问题时，管理者自己要处理好个人与集体的关系，争取多做贡献，努力倡导团队精神，做出表率。91914、改错题：改错题：以以下下列列举举的的是是某某公公司司设设置置的的一一些些业业绩绩考考核指标核指标1

20、）及时收回货款2）有效地使用时间3）产品A一委度的销售量达到13000件92924）每两周更新一次市场数据5）节约部门的开支6）将部门的办公用品费用控制在5000元以下7）扩大市场占有率8)保证数据的准确性请指出不符合量化考核标准的指标，并加以改正9393答案：答案：（1）“及时收回货款”，“及时”不明确，如改为“发货后_天内收回全部货款”。（2）“有效地使用时间”，“有效”不明确，如改为“将A流程时间缩短_个工作日”。（3）“节约部门的开支”，“节约”不明确，如改为：“把部门的预算减少_%”。（4）“扩大市场的占有率”，“扩大”不明确，如改为“市场的占有率提高到_%。（5）“保证数据的准确性

21、”，“准确性”不明确，如改为“数据的准确率达到%以上”。9494简答题04-11在制定绩效考核目标时，部门经理需要与员工达成一致。请问部门经理在与员工就此进行沟通时需要注意哪些事项？95953、评分标准：评分标准：（每点（每点2分，最高分分，最高分10分）分）（1）向员工概述绩效管理目标设计的目的，讲明部门和员工的主要任务及其考核指标，并阐明个人目标与部门目标之间的关系。（2分）（2）鼓励员工就任务的内容、可测性及可实现的程度表达自己的观点并提出建议。（2分）（3）和员工就每一项考核目标及目标发生改变后的处理模式进行讨论并达成一致。（2分）9696（4）就实现目标的具体步骤及行动计划达成共识(

22、2分)（5）讨论为达成目标所需的资源和支持。（2分）（6）就与目标考核相对应的奖惩方式予以说明(2分）（7）对讨论的结果进行总结，并将所达成共识的内容记录在案，双方签字确认。（2分）9797简答题03-8在人力资源管理中，不论是招聘、岗位评价、还是绩效考核中的行为评价，都会涉及到评分的准确性问题.请简要说明，怎样才能避免评分误差？9898企业的技能培训常常会出现培训考试成绩不错的员工，回到工作岗位以后的工作绩效并没有得到改善的现象，您认为导致这种现象的主要原因有哪些？(04-11)(10)9999评分标准：评分标准：（每项（每项2分，最高分分，最高分10分）分）此现象的原因可以从个人和组织两个

23、方面进行分析。（2分）（1）组织方面：培训效果评估有问题。（2分）培训活动缺乏针对性，培训所学内容无法运用到实际工作中。（2分）企业不能为培训中所学知识和技能的运用提供相应的支持条件。(2分）企业培训系统不完善，相关管理制度不健全，也影响到培训效果的转化。（2分）100100（2）个人方面：受训者不能主动地将所学的知识、技能应用到实际工作中。（2分）旧的观念和习惯阻碍了所学知识在实际中的应用。（2分）101101四、考试技巧102102考试陷阱考试时间考试卷面心态103103回顾104104绩 效 管 理绩效管理绩效面谈绩效改进的方法绩效考评方法105105-绩效管理的过程绩效管理的过程绩效计

24、划绩效计划 绩效反馈面谈绩效反馈面谈 绩效实施与管理绩效实施与管理 绩效考评绩效考评掌握绩效考评的方法/各类人员考评要素掌握收集绩效考评信息明确绩效管理的参与者熟悉绩效考评准确性的原因了解绩效反馈重要性/方法掌握绩效诊断的内容/程序/方法106106明确参与者选择考评方法确定考评要素和标准考评时间和程序确定考评类型绩效效标准备阶段准备阶段实施阶段实施阶段收集信息和资料绩效沟通和管理考评的准确性考评的公正性考评结果反馈考核表格在检验考核方法在审核绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理考评阶段考评阶段应用开应用开发阶段发阶段考评者绩效管理能力开发被考核者职业能力的开发绩效管理系统的开发企业组织的绩效开发

25、总结阶段总结阶段绩效管理系统全面诊断部门主管的重要职责诊断内容-绩效管理各阶段107107对考评着的培训全员的动员贯彻绩效制度的策略如何准备如何反馈种类培培训动员绩效面谈绩效面谈分析差距原因分析差距原因企业外部环境企业内部环境个人条件心理条件改进方法改进方法分析绩效差距分析绩效差距目标比较法水平比较法横向比较法-绩效管理各阶段绩效管理的绩效管理的有效运行有效运行108108要详细了解各方法的特点和适用范围 绩效考评方法绩效考评方法绩效考评方法绩效考评方法行为导向型主观考评行为导向型主观考评行为导向型主观考评行为导向型主观考评排列法选择排列法成对比较法强制分布法行为导向客观考评行为导向客观考评行

26、为导向客观考评行为导向客观考评关键事件法行为描定等级评价法行为观察法加权选择量表法结果导向型考评结果导向型考评结果导向型考评结果导向型考评目标管理法绩效标准法直接指标法成绩记录法掌握掌握109109绩效面谈绩效面谈、绩效结果反馈准备工作准备工作1、拟订面谈计划：提前12周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体说明面谈的内容、会见时间和地点，应准备的各种原始记录资料。2、收集各种与绩效有关的信息资料：提提高高绩绩效效面面谈的有效性谈的有效性采取有效的信息反馈方式。有效的绩效反馈应达到以下要求：具有针对性具有真实性具有及时性具有主动性具有能动性离离职职面面谈谈种种类类绩效计划面谈：在绩效管理初期。绩效指导面谈：在绩效管理活动的过程中。绩效考评面谈：在绩效管理末期。回顾、总结、评估。绩效总结面谈：在绩效管理活动完成之后。结果反馈。110110111111谢谢听课112112祝你成功！113113