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1、绩效管理培训教材 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望目录n绩效管理是什么？n为什么进行绩效管理？n绩效管理怎么做？2绩效管理是什么？n绩效的概念：绩效绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。我们通常所说的企业绩效企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企业的绩效包含着两层意思：n组织绩效，是组织的最终运营管理的成果n个人绩效，是个人是否按照规则去做事。3n绩效管理是

2、一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划）（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核）（绩效考核），进行奖励（激励机制）（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营（经营检讨）检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。绩效管理是什么？4个人素质团队素质组织核心竞争能力个人行为团队合作组织行为个人绩效团队绩效组织绩效投入投入转换（过程）转换（过程）产出产出绩效管理是什么？5

3、n企业一切管理活动核心是为了提高绩效。n绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。n绩效管理的指导思想就是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略。n为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入到绩效管理的范畴之内。绩效管理是什么？6绩效管理绩效管理绩效考评绩效考评一个完整的管理过程管理工程中的局部环节侧重于信息的沟通与绩效提高侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事后的评估绩效管理是什么？7如何衡量绩效绩效的特点和性质1、多因性多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受到主、客观多种因素的影响，即员工的激励、技能、环境与机

4、会，其中前两者是员工自身的主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。2、多维性即需沿多种纬度去分析与考核，并需要综合考虑，逐一评估，尽管各纬度可能权重不等，考核侧重点会有所不同。3、动态性即员工的绩效随着时间的推移会发生变化，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待员工的绩效。89要实现战要实现战略，必须略，必须做哪些事，做哪些事，这些事情这些事情怎么做？怎么做？这些事情这些事情由谁来做，由谁来做，他们是怎他们是怎样组织起样组织起来的？来的？做这些事做这些事情的阶段情的阶段性的与分性的与分解的目标解的目标是什么？是什么？如何保证如何保证把事情做

5、把事情做对、做好对、做好？为什么进行绩效管理？10为什么进行绩效管理？通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体被考核者工作方法和绩效的

6、提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。工作方法和工作绩效的提升。工作方法和工作绩效的提升。工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略保证企业战略保证企业战略保证企业战略目标的实现目标的实现目标的实现目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用层层落实推进公司战略实现的作用层层落实推进公司战略实现的作用层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的成为管理者的成为管理者的成为管理者的有效管理手段有效管理手段有

7、效管理手段有效管理手段有效激励有效激励有效激励有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。依据与评判标准。依据与评判标准。依据与评判标准。11企业文化建设企业文化建设绩效管理在企业经营中的定位激励体系激励体系建设建设绩效管理体绩效管理体系建设系建设培训发展体培训发展体

8、系建设系建设各级干部各级干部战战略略规规划划与与目目标标实实现现各各项项战战略略目目标标层层计划层层计划优化的组织结构优化的组织结构和岗位设置和岗位设置制度规范制度规范体系体系业务模式与业务模式与业务流程业务流程检查推进检查推进12绩效管理在人力资源管理中的定位薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理工作目标确定工作目标确定工作目标确定工作目标确定年度计划年度计划年度计划年度计划绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理胜任力评估胜任力评估胜任力评估胜任力评估人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略工作分析工作分析工作分析工作分析组织与流程设计组织与流程设计组织与流程设计组织与流程设计人力资源发展人力资

9、源发展人力资源发展人力资源发展企业发展战略企业发展战略企业发展战略企业发展战略人员甄选人员甄选人员甄选人员甄选岗位评估岗位评估岗位评估岗位评估13绩效管理怎么做？n人力资源部对绩效管理的管理责任n实施绩效管理的基本条件n第一部分、绩效管理系统设计n第二部分、绩效管理系统的有效运行n第三部分、如何进行目标绩效管理14 人力资源部对绩效管理的管理责任人力资源部对绩效管理的管理责任n设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。n在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。n宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。n督促、检查、帮助本企业各部门贯

10、彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。n收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。n根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。n员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着企业的整体效率和效益，因此，掌握和提高员工的工作绩效15实施绩效管理的基本条件n1、企业基础管理良好；n2、企业中层人员素质较高；n3、企业高层支持推行绩效管理。16第一部分、绩效管理系统设计n绩效管理系统设计可分为五个阶段n1）准备阶段n2）实施阶段n3）考评阶段n4）总结阶段n5）应用与开发阶段17 明确参与者 选择考评方法 确定考评内容和标

11、准 考评时间准备阶段准备阶段实施阶段实施阶段 收集信息和资料 绩效沟通和管理 考评的准确性 考评的公正性 考评结果反馈 考核表格在检验 考核方法在审核考评阶段考评阶段应用开应用开发阶段发阶段考评者绩效管理能力开发 被考核者职业能力的开发 绩效管理系统的开发 企业组织的绩效开发总结阶段总结阶段 绩效管理系统全面诊断 部门主管的重要职责 诊断内容绩效管理绩效管理18一、准备阶段准备阶段的四个基本问题：（一）考评参与者是哪些？（二）采用什么方法？（三）确定考评内容和标准（四）考评时间和程序确定19（一）考评的参与者是哪些？考评参与者：1）上级考评2）自我考评3）同级考评4）下级考评5）外人考评具体考

12、评人员由哪些人组成取决于三种因素：n被考评者的考评类型n考评的目的:如果为了提高员工业绩，应以主管考评为主；如果为了培训开发人才，应在主管考评的同时，进行自我考评和同事考评n考评指标和标准20（二）采用什么样的考评方法？1、从考核方法基本上有三类：n特征性效标。考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质。n行为性效标。侧重点是考量员工的工作方式和工作行为。n结果性效标。侧重点是考量以员工的工作结果为基础的评价方法。2、选择绩效考评方法时，应考虑的因素：管理成本工作实用性工作适用性3、设计考评方法时可依据以下4个原则：1）其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法2）考评者有机会有

13、时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法3）上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法4）上述两种情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法。21（三）确定考评内容和标准1)业绩主导以考评工作结果为主，着眼于“干出了什么”缺点：短期性和表现性，适于生产操作员工，对事务性人员不适合。2)行为主导以考评员工工作行为为主，着眼于“干什么”。重在过程。适于管理性、事务性工作3)品质主导考评员工在工作中表现出来的品质，着眼于“人怎么样”缺点：操作性、效度差。适合于对员工工作潜力、工作精神及人机沟通能力的考评。考核内容的设定原则n希望有什么样的员工行为导向，就设定什么样的考核内容

14、n要想改变员工的行为，先改变考核内容22不同层次人员的考核内容比例不同层次人员的考核内容比例管理功能管理功能 管理内容管理内容经营性经营性 方针、目标、战略、远景方针、目标、战略、远景管理性管理性 计划、组织、领导、控制计划、组织、领导、控制执行性执行性 具体操作具体操作高级高级中级中级初级初级23不同层次人员的考核内容比例不同层次人员的考核内容比例高级高级中级中级初级初级 工工 作作 成成绩绩 工工 作作 能能力力 工工 作作 态态度度 10%20%70%24确定考评内容和标准任任任任 务务务务 绩绩绩绩 效效效效与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工与被考核人员（部门）的职责（职能）

15、、任务的工与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量和时效等作结果直接相联系，从工作的数量、质量和时效等作结果直接相联系，从工作的数量、质量和时效等作结果直接相联系，从工作的数量、质量和时效等方面加以评价。方面加以评价。方面加以评价。方面加以评价。周周周周 边边边边 绩绩绩绩 效效效效对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、组织协性工作因素，

16、涉及到工作态度、工作风格、组织协性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、组织协性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、组织协作等等方面。作等等方面。作等等方面。作等等方面。管管管管 理理理理 绩绩绩绩 效效效效对于管理人员而言，管理绩效是其整体工作绩效的对于管理人员而言，管理绩效是其整体工作绩效的对于管理人员而言，管理绩效是其整体工作绩效的对于管理人员而言，管理绩效是其整体工作绩效的重要部分，涉及到计划、决策、指挥与控制、授权重要部分，涉及到计划、决策、指挥与控制、授权重要部分，涉及到计划、决策、指挥与控制、授权重要部分，涉及到计划、决策、指挥与控制、授权与协调等方面因素与协调等方面因素与协调等方

17、面因素与协调等方面因素。按照绩效考核的角度和对象的不同，可以将考核内容分为按照绩效考核的角度和对象的不同，可以将考核内容分为按照绩效考核的角度和对象的不同，可以将考核内容分为按照绩效考核的角度和对象的不同，可以将考核内容分为25绩效指标体系任务绩效任务绩效任务绩效任务绩效工作数量工作数量工作数量工作数量销售额、利润、成本等等销售额、利润、成本等等销售额、利润、成本等等销售额、利润、成本等等工作质量工作质量工作质量工作质量准确性、差错率、顾客满意度等等准确性、差错率、顾客满意度等等准确性、差错率、顾客满意度等等准确性、差错率、顾客满意度等等工作时效工作时效工作时效工作时效时限、进度调整等等时限、

18、进度调整等等时限、进度调整等等时限、进度调整等等组织责任组织责任组织责任组织责任沟通与协调沟通与协调沟通与协调沟通与协调服务意识服务意识服务意识服务意识个人发展个人发展个人发展个人发展纪律性纪律性纪律性纪律性周边绩效周边绩效周边绩效周边绩效决策与授权决策与授权决策与授权决策与授权指挥与监控指挥与监控指挥与监控指挥与监控计划与组织计划与组织计划与组织计划与组织人员和团队管理人员和团队管理人员和团队管理人员和团队管理管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效26绩效标准的表现形式定量化标准和描述性标准并重定量化标准和描述性标准并重定量化标准和描述性标准并重定量化标准和描述性标准并重任务绩效任务绩效任务绩效任

19、务绩效以描述性标准为主，定量化标准较少以描述性标准为主，定量化标准较少以描述性标准为主，定量化标准较少以描述性标准为主，定量化标准较少周边绩效周边绩效周边绩效周边绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效SampleSampleSample：礼品销售小组组长：礼品销售小组组长：礼品销售小组组长：礼品销售小组组长：礼品销售小组组长：礼品销售小组组长 绩效指标绩效指标绩效指标绩效指标绩效标准绩效标准绩效标准绩效标准任务绩效任务绩效任务绩效任务绩效新产品质量新产品质量新产品质量新产品质量 独特性：至少独特性：至少独特性：至少独特性：至少3 3款不同于竞争者款不同于竞争者款不同于竞争者款不同于竞争者 适应性

20、：适合于现有生产条件适应性：适合于现有生产条件适应性：适合于现有生产条件适应性：适合于现有生产条件周边绩效周边绩效周边绩效周边绩效纪律性纪律性纪律性纪律性 考勤：月缺勤时间不超过考勤：月缺勤时间不超过考勤：月缺勤时间不超过考勤：月缺勤时间不超过2 2小时小时小时小时 服从上级指示服从上级指示服从上级指示服从上级指示管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效人员与团队管理人员与团队管理人员与团队管理人员与团队管理 所有下属都有工作任务计划书所有下属都有工作任务计划书所有下属都有工作任务计划书所有下属都有工作任务计划书 给下属安排培训不少于给下属安排培训不少于给下属安排培训不少于给下属安排培训不少于3 3次

21、次次次/年年年年27绩效指标的层次综合性指标综合性指标综合性指标综合性指标针对不同的考核对象，都需要使用的指标，用于界针对不同的考核对象，都需要使用的指标，用于界针对不同的考核对象，都需要使用的指标，用于界针对不同的考核对象，都需要使用的指标，用于界定绩效考核的角度和方向。定绩效考核的角度和方向。定绩效考核的角度和方向。定绩效考核的角度和方向。分项指标分项指标分项指标分项指标将综合性指标分解和具体化，包括定量化和行为描将综合性指标分解和具体化，包括定量化和行为描将综合性指标分解和具体化，包括定量化和行为描将综合性指标分解和具体化，包括定量化和行为描述性的绩效指标。述性的绩效指标。述性的绩效指标

22、。述性的绩效指标。SampleSampleSample：礼品销售小组：礼品销售小组：礼品销售小组：礼品销售小组：礼品销售小组：礼品销售小组 工作产出工作产出工作产出工作产出综合性指标综合性指标综合性指标综合性指标分项指标分项指标分项指标分项指标销售和利润销售和利润销售和利润销售和利润(40%)(40%)数量数量数量数量 销售额销售额销售额销售额 税前利润率税前利润率税前利润率税前利润率 费用预算变动费用预算变动费用预算变动费用预算变动新产品设计新产品设计新产品设计新产品设计(10%)(10%)质量质量质量质量 价值与价格价值与价格价值与价格价值与价格 适用性适用性适用性适用性 独特性独特性独特

23、性独特性 耐用性耐用性耐用性耐用性按照考核对象的工作产出的不同，可以将考核内容分为按照考核对象的工作产出的不同，可以将考核内容分为按照考核对象的工作产出的不同，可以将考核内容分为按照考核对象的工作产出的不同，可以将考核内容分为28任务绩效指标与标准月度考月度考月度考月度考 核核核核依据本月的具体工作目标和工作任务，度量具体的依据本月的具体工作目标和工作任务，度量具体的依据本月的具体工作目标和工作任务，度量具体的依据本月的具体工作目标和工作任务，度量具体的工作产出。工作产出。工作产出。工作产出。年度考核年度考核年度考核年度考核依据年度工作计划和岗位职责，度量考核对象的整依据年度工作计划和岗位职责

24、，度量考核对象的整依据年度工作计划和岗位职责，度量考核对象的整依据年度工作计划和岗位职责，度量考核对象的整体计划和职责完成情况。体计划和职责完成情况。体计划和职责完成情况。体计划和职责完成情况。SampleSampleSample：礼品销售小组：礼品销售小组：礼品销售小组：礼品销售小组：礼品销售小组：礼品销售小组 月度考核月度考核月度考核月度考核年度考核年度考核年度考核年度考核绩效指标绩效指标绩效指标绩效指标圣诞贺卡的销售圣诞贺卡的销售圣诞贺卡的销售圣诞贺卡的销售 销售数量销售数量销售数量销售数量 税前利润税前利润税前利润税前利润 销售额销售额销售额销售额 顾客顾客顾客顾客满意度满意度满意度满

25、意度 年度销售额年度销售额年度销售额年度销售额 税前利润率税前利润率税前利润率税前利润率 费用预算变动费用预算变动费用预算变动费用预算变动绩效标准绩效标准绩效标准绩效标准 3 3万张万张万张万张 1.4 1.4万万万万RMBRMB 6 6万万万万RMB RMB 退货率退货率退货率退货率5%5%30 30万万万万RMBRMB 税前利润率税前利润率税前利润率税前利润率18%23%18%23%+5%+5%的预算变动的预算变动的预算变动的预算变动29周边绩效指标（一）组织责任组织责任组织责任组织责任 表现出维护组织利益与形象的具体行为表现出维护组织利益与形象的具体行为表现出维护组织利益与形象的具体行为

26、表现出维护组织利益与形象的具体行为 主主主主动动动动积积积积极极极极开开开开展展展展本本本本职职职职工工工工作作作作，不不不不需需需需要要要要过过过过多多多多指指指指导导导导，不不不不推推推推卸卸卸卸责任。责任。责任。责任。乐于承担额外工作任务。乐于承担额外工作任务。乐于承担额外工作任务。乐于承担额外工作任务。重视工作结果、积极追求更为出色的工作结果；重视工作结果、积极追求更为出色的工作结果；重视工作结果、积极追求更为出色的工作结果；重视工作结果、积极追求更为出色的工作结果；积极改进工作方式，提高工作效率和工作质量积极改进工作方式，提高工作效率和工作质量积极改进工作方式，提高工作效率和工作质量

27、积极改进工作方式，提高工作效率和工作质量服务意识服务意识服务意识服务意识 倾听客户问题，努力发现、理解客户需求倾听客户问题，努力发现、理解客户需求倾听客户问题，努力发现、理解客户需求倾听客户问题，努力发现、理解客户需求 合合合合乎乎乎乎组组组组织织织织规规规规则则则则地地地地满满满满足足足足客客客客户户户户需需需需求求求求，提提提提供供供供清清清清晰晰晰晰、完完完完整整整整的的的的答案答案答案答案 提供额外的帮助提供额外的帮助提供额外的帮助提供额外的帮助 以愉悦和友善的态度提供服务以愉悦和友善的态度提供服务以愉悦和友善的态度提供服务以愉悦和友善的态度提供服务30周边绩效指标（二）纪律性纪律性纪

28、律性纪律性 服从上级指示服从上级指示服从上级指示服从上级指示 遵守企业规章制度遵守企业规章制度遵守企业规章制度遵守企业规章制度 采用合适的方式表达不同意见采用合适的方式表达不同意见采用合适的方式表达不同意见采用合适的方式表达不同意见沟通与协调沟通与协调沟通与协调沟通与协调 清晰、准确、有说服力地表达看法清晰、准确、有说服力地表达看法清晰、准确、有说服力地表达看法清晰、准确、有说服力地表达看法 以愉悦和友善的态度与同事交往以愉悦和友善的态度与同事交往以愉悦和友善的态度与同事交往以愉悦和友善的态度与同事交往 与同事保持良好的合作关系与同事保持良好的合作关系与同事保持良好的合作关系与同事保持良好的合

29、作关系 与协作部门保持良好工作关系与协作部门保持良好工作关系与协作部门保持良好工作关系与协作部门保持良好工作关系个人发展个人发展个人发展个人发展 有清晰的个人的发展计划和培训需求有清晰的个人的发展计划和培训需求有清晰的个人的发展计划和培训需求有清晰的个人的发展计划和培训需求 以积极态度接受与工作有关的培训以积极态度接受与工作有关的培训以积极态度接受与工作有关的培训以积极态度接受与工作有关的培训 安排利用个人时间以提高专业技能安排利用个人时间以提高专业技能安排利用个人时间以提高专业技能安排利用个人时间以提高专业技能31周边绩效指标（二）纪律性纪律性纪律性纪律性 服从上级指示服从上级指示服从上级指

30、示服从上级指示 遵守企业规章制度遵守企业规章制度遵守企业规章制度遵守企业规章制度 采用合适的方式表达不同意见采用合适的方式表达不同意见采用合适的方式表达不同意见采用合适的方式表达不同意见沟通与协调沟通与协调沟通与协调沟通与协调 清晰、准确、有说服力地表达看法清晰、准确、有说服力地表达看法清晰、准确、有说服力地表达看法清晰、准确、有说服力地表达看法 以愉悦和友善的态度与同事交往以愉悦和友善的态度与同事交往以愉悦和友善的态度与同事交往以愉悦和友善的态度与同事交往 与同事保持良好的合作关系与同事保持良好的合作关系与同事保持良好的合作关系与同事保持良好的合作关系 与协作部门保持良好工作关系与协作部门保

31、持良好工作关系与协作部门保持良好工作关系与协作部门保持良好工作关系个人发展个人发展个人发展个人发展 有清晰的个人的发展计划和培训需求有清晰的个人的发展计划和培训需求有清晰的个人的发展计划和培训需求有清晰的个人的发展计划和培训需求 以积极态度接受与工作有关的培训以积极态度接受与工作有关的培训以积极态度接受与工作有关的培训以积极态度接受与工作有关的培训 安排利用个人时间以提高专业技能安排利用个人时间以提高专业技能安排利用个人时间以提高专业技能安排利用个人时间以提高专业技能32管理绩效指标（一）决策与授权决策与授权决策与授权决策与授权 决决决决策策策策过过过过程程程程中中中中积积积积极极极极与与与与

32、下下下下属属属属和和和和相相相相关关关关人人人人员员员员协协协协商商商商，鼓鼓鼓鼓励励励励他他他他人人人人参与参与参与参与 责权范围内，独立作出决策，不把问题上交责权范围内，独立作出决策，不把问题上交责权范围内，独立作出决策，不把问题上交责权范围内，独立作出决策，不把问题上交 将将将将决决决决策策策策权权权权和和和和工工工工作作作作职职职职责责责责适适适适当当当当下下下下放放放放，鼓鼓鼓鼓励励励励下下下下属属属属独独独独立立立立做做做做出出出出决定，并建立适当的控制措施决定，并建立适当的控制措施决定，并建立适当的控制措施决定，并建立适当的控制措施计划与组织计划与组织计划与组织计划与组织 按按按

33、按目目目目标标标标和和和和指指指指示示示示，将将将将部部部部门门门门目目目目标标标标进进进进行行行行任任任任务务务务分分分分解解解解和和和和时时时时间间间间安安安安排，制定实施方案排，制定实施方案排，制定实施方案排，制定实施方案 与下属沟通以达成对下属目标和任务的共识与下属沟通以达成对下属目标和任务的共识与下属沟通以达成对下属目标和任务的共识与下属沟通以达成对下属目标和任务的共识 分析组织和客户需要，自主提出可行的项目和计划。分析组织和客户需要，自主提出可行的项目和计划。分析组织和客户需要，自主提出可行的项目和计划。分析组织和客户需要，自主提出可行的项目和计划。33管理绩效指标（二）指挥与监控

34、指挥与监控指挥与监控指挥与监控 下达任务清晰陈述，详细解释目标、要求和标准下达任务清晰陈述，详细解释目标、要求和标准下达任务清晰陈述，详细解释目标、要求和标准下达任务清晰陈述，详细解释目标、要求和标准 工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质量工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质量工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质量工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质量 严格要求工作按照规则和要求进行。严格要求工作按照规则和要求进行。严格要求工作按照规则和要求进行。严格要求工作按照规则和要求进行。工工工工作作作作指指指指导导导导时时时时，不不不不但但但但指指指指出出出出问问问问题题题题，而而而而

35、且且且且提提提提供供供供解解解解决决决决问问问问题题题题的具体建议。的具体建议。的具体建议。的具体建议。人员和团队人员和团队人员和团队人员和团队管理管理管理管理 公平对待每一位下属。公平对待每一位下属。公平对待每一位下属。公平对待每一位下属。积极与员工沟通，了解员工工作现状和需要。积极与员工沟通，了解员工工作现状和需要。积极与员工沟通，了解员工工作现状和需要。积极与员工沟通，了解员工工作现状和需要。接纳他人的建议，并鼓励他人提出建议接纳他人的建议，并鼓励他人提出建议接纳他人的建议，并鼓励他人提出建议接纳他人的建议，并鼓励他人提出建议 引导团队为目标共同努力，并建立个人的威望引导团队为目标共同努

36、力，并建立个人的威望引导团队为目标共同努力，并建立个人的威望引导团队为目标共同努力，并建立个人的威望 下下下下属属属属工工工工作作作作结结结结果果果果及及及及时时时时反反反反馈馈馈馈，有有有有效效效效采采采采用用用用表表表表扬扬扬扬或或或或批批批批评评评评的的的的技巧技巧技巧技巧 投投投投入入入入个个个个人人人人资资资资源源源源（工工工工作作作作之之之之外外外外的的的的时时时时间间间间和和和和精精精精力力力力），帮帮帮帮助助助助他人他人他人他人34（四）考评时间确定年度考核年度考核年度考核年度考核正式的综合考核正式的综合考核正式的综合考核正式的综合考核 对考核对象的年度工作进行整体和综合的评估

37、对考核对象的年度工作进行整体和综合的评估对考核对象的年度工作进行整体和综合的评估对考核对象的年度工作进行整体和综合的评估 考核结果直接作为利益分配的评判标准。考核结果直接作为利益分配的评判标准。考核结果直接作为利益分配的评判标准。考核结果直接作为利益分配的评判标准。月度考核月度考核月度考核月度考核进程或阶段的考核进程或阶段的考核进程或阶段的考核进程或阶段的考核 对考核对象的月度工作产出和结果进行具体的评价，对考核对象的月度工作产出和结果进行具体的评价，对考核对象的月度工作产出和结果进行具体的评价，对考核对象的月度工作产出和结果进行具体的评价，并对其工作表现进行评估并对其工作表现进行评估并对其工

38、作表现进行评估并对其工作表现进行评估 考核结果不作利益分配的评判标准，而用于工作改考核结果不作利益分配的评判标准，而用于工作改考核结果不作利益分配的评判标准，而用于工作改考核结果不作利益分配的评判标准，而用于工作改善，同时为正式综合的考核提供素材和事实依据善，同时为正式综合的考核提供素材和事实依据善，同时为正式综合的考核提供素材和事实依据善，同时为正式综合的考核提供素材和事实依据专项考核专项考核专项考核专项考核专项问题的审查（可以不定期进行）专项问题的审查（可以不定期进行）专项问题的审查（可以不定期进行）专项问题的审查（可以不定期进行）以满意度调查（民主评议）的方式，对管理者的管以满意度调查（

39、民主评议）的方式，对管理者的管以满意度调查（民主评议）的方式，对管理者的管以满意度调查（民主评议）的方式，对管理者的管理状况进行调查和评估理状况进行调查和评估理状况进行调查和评估理状况进行调查和评估 考核结果主要用于改善管理者的管理能力，同时为考核结果主要用于改善管理者的管理能力，同时为考核结果主要用于改善管理者的管理能力，同时为考核结果主要用于改善管理者的管理能力，同时为正式综合的考核提供素材和事实依据正式综合的考核提供素材和事实依据正式综合的考核提供素材和事实依据正式综合的考核提供素材和事实依据35管理人员月度考核考核要点考核要点考核要点考核要点 主管和下属共同讨论和确认绩效指标的评分主管

40、和下属共同讨论和确认绩效指标的评分主管和下属共同讨论和确认绩效指标的评分主管和下属共同讨论和确认绩效指标的评分 共同确认、记录关键性工作情况共同确认、记录关键性工作情况共同确认、记录关键性工作情况共同确认、记录关键性工作情况 主管对下属工作提出明确的改善计划和目标主管对下属工作提出明确的改善计划和目标主管对下属工作提出明确的改善计划和目标主管对下属工作提出明确的改善计划和目标评分方式评分方式评分方式评分方式0 40 4的五点评分方式的五点评分方式的五点评分方式的五点评分方式考核主体考核主体考核主体考核主体直接上级主管直接上级主管直接上级主管直接上级主管考核用表考核用表考核用表考核用表部门工作调

41、查问卷部门工作调查问卷部门工作调查问卷部门工作调查问卷考核内容考核内容考核内容考核内容任务绩效任务绩效任务绩效任务绩效周边绩效周边绩效周边绩效周边绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效36管理人员专项考核考核要点考核要点考核要点考核要点 考核频率：考核频率：考核频率：考核频率：3-53-5次次次次/年年年年 人力资源部主持本工作：组织；汇总、分析问人力资源部主持本工作：组织；汇总、分析问人力资源部主持本工作：组织；汇总、分析问人力资源部主持本工作：组织；汇总、分析问卷结果；向部门上级主管提交卷结果；向部门上级主管提交卷结果；向部门上级主管提交卷结果；向部门上级主管提交 问卷调查结果作为评价部门相

42、关工作的素材问卷调查结果作为评价部门相关工作的素材问卷调查结果作为评价部门相关工作的素材问卷调查结果作为评价部门相关工作的素材评分方式评分方式评分方式评分方式0 40 4的五点评分方式的五点评分方式的五点评分方式的五点评分方式考核主体考核主体考核主体考核主体直接上级主管直接上级主管直接上级主管直接上级主管考核用表考核用表考核用表考核用表管理效能调查问卷管理效能调查问卷管理效能调查问卷管理效能调查问卷考核内容考核内容考核内容考核内容周边绩效周边绩效周边绩效周边绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效37管理人员年度考核考核要点考核要点考核要点考核要点 依据所记录的月度关键性工作情况，共同评定依据所记

43、录的月度关键性工作情况，共同评定依据所记录的月度关键性工作情况，共同评定依据所记录的月度关键性工作情况，共同评定年度任务和周边绩效年度任务和周边绩效年度任务和周边绩效年度任务和周边绩效 按照考核规程合成管理人员年度综合绩效按照考核规程合成管理人员年度综合绩效按照考核规程合成管理人员年度综合绩效按照考核规程合成管理人员年度综合绩效 上级主管与管理人员共同确定管理人员个人发上级主管与管理人员共同确定管理人员个人发上级主管与管理人员共同确定管理人员个人发上级主管与管理人员共同确定管理人员个人发展计划展计划展计划展计划评分方式评分方式评分方式评分方式0 40 4的五点评分方式的五点评分方式的五点评分方

44、式的五点评分方式考核主体考核主体考核主体考核主体直接上级主管直接上级主管直接上级主管直接上级主管考核用表考核用表考核用表考核用表年度工作表现评价表年度工作表现评价表年度工作表现评价表年度工作表现评价表管理管理管理管理考核内容考核内容考核内容考核内容任务绩效任务绩效任务绩效任务绩效周边绩效周边绩效周边绩效周边绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效综合任务绩效构成综合任务绩效构成综合任务绩效构成综合任务绩效构成 全部采用部门的任务全部采用部门的任务全部采用部门的任务全部采用部门的任务绩效绩效绩效绩效综合周边绩效构成综合周边绩效构成综合周边绩效构成综合周边绩效构成 月度：月度：月度：月度：30%30%

45、专项：专项：专项：专项：20%20%年度：年度：年度：年度：50%50%综合绩效构成综合绩效构成综合绩效构成综合绩效构成 任务绩效：任务绩效：任务绩效：任务绩效：40%40%周边绩效：周边绩效：周边绩效：周边绩效：30%30%管理绩效：管理绩效：管理绩效：管理绩效：30%30%综合管理绩效构成综合管理绩效构成综合管理绩效构成综合管理绩效构成 月度：月度：月度：月度：30%30%专项：专项：专项：专项：20%20%年度：年度：年度：年度：50%50%38 明确参与者 选择考评方法 确定考评要素和标准 考评时间和程序确定 考评类型 绩效效标准备阶段准备阶段实施阶段实施阶段 收集信息和资料 绩效沟通

46、和管理 考评的准确性 考评的公正性 考评结果反馈 考核表格在检验 考核方法在审核考评阶段考评阶段应用开应用开发阶段发阶段考评者绩效管理能力开发 被考核者职业能力的开发 绩效管理系统的开发 企业组织的绩效开发总结阶段总结阶段 绩效管理系统全面诊断 部门主管的重要职责 诊断内容绩效管理绩效管理39二、实施阶段（一）收集信息与资料累积（二）绩效沟通与管理（三）绩效考评数据处理（四）文档集中保管优点和不足分析（五）绩效考评数据与效果的分析方法40（一）收集信息与资料累积可参考建立如下原始记录登记制度1）所采集的材料尽可能以文字的形式说明所有行为，应包括有利和不利的记录。2）详细记录事件发生的时间地点以

47、及参与者3）所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明4）汇集并整理原始记录5）做好原始记录的保密工作41（二）绩效沟通与管理1）目标第一：在考核初期，主管必须经过沟通使下属明白绩效目标和要求2）计划第二：主管应该利用现有条件，制定实现业绩目标的具体步骤和方法3）监督第三：主管应该了解下属的进展情况，并予以监督4）指导第四：主管应给予下属必要的支持与辅助，42（三）绩效考评数据处理1）表格的设计与发放2）收集考评数据记录3）对考评数据的统计4）计算机处理数据5）考评数据的保存6）文档的保管43（四）文档集中保管优点和不足分析优点：1）可以避免考评资料的重

48、复2）只需要一种存档的程序3）工作人员能提供质量更好的服务4）不会出现积压等待归档的考评资料劣势1）不同部门可能会需要某些考评记录，导致这些记录必须复制2）一种归档制度不能满足各部门的需求44（五）绩效考评数据与效果的分析方法1、顺序法：顺序法是将考评分数按照其大小顺序进行排列。2、能级分析法：指用一定临界点将考评得分划分为若干等级，并对此进行评价的方法。3、对比分析法：将两个以上的考评结果进行对比分析，对比时可以用数据的总分比较，也可以采用要素或结构得分进行比较。4、综合分析法：运用考评数据对员工进行全面细致综合的评价，5、常模分析法：将某个员工的考评结果与某个固定的岗位模式要求进行分析比较

49、。45绩效考核结果确定绩效考核结果确定CBADCBEDC工工作作成成绩绩工作能力工作能力/工作态度工作态度A：优：优B：良：良C：合格：合格D：不足：不足E：欠缺：欠缺46正态分布考核结果正态分布考核结果 5%5%20%20%50%50%20%20%5%5%A A B B C C D D E E47 明确参与者 选择考评方法 确定考评要素和标准 考评时间和程序确定 考评类型 绩效效标准备阶段准备阶段实施阶段实施阶段 收集信息和资料 绩效沟通和管理 考评的准确性 考评的公正性 考评结果反馈 考核表格在检验 考核方法在审核考评阶段考评阶段应用开应用开发阶段发阶段考评者绩效管理能力开发 被考核者职业

50、能力的开发 绩效管理系统的开发 企业组织的绩效开发总结阶段总结阶段 绩效管理系统全面诊断 部门主管的重要职责 诊断内容绩效管理绩效管理48三、考评阶段（一）影响绩效考评准确性的原因（二）公司员工绩效评审系统和员工申诉系统的功能（三）绩效反馈的重要性（四）考核表格的再检验过程（五）考评方法的再审核49（一）影响绩效考评准确性的原因避免出现：1）考评标准缺乏客观性和准确性2）考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，疏者严3）观察不全面，记忆力不好4）行政程序不合理、不完善5）政治性考虑6）信息不对称，资料数据不准确50（二）公司员工绩效评审系统和员工申诉系统的功能1）公司员工绩效评审系统A监督各个部