绩效面谈实战指导手册P.ppt

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1、绩效面谈实战指导手册P Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望2今天我们交流什么？引言 为什么要进行绩效考核 关于绩效面谈的5W1H绩效面谈的概念与流程绩效面谈技巧绩效面谈演练回顾和总结3为什么要进行绩效考核宏观宏观:绩效管理是以绩效考核为主体的对员工绩效管理是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标达到何种目标达到何种目标达到何种目标,和和为什么要达到此种目标为什么要达到此种目标为什么要达到此种目标为什么要达到此种目标达成的共识与承诺达成的共识与承诺,以及促

2、进员工以及促进员工取得优异绩效取得优异绩效取得优异绩效取得优异绩效的管理过程。的管理过程。微观：微观：绩效管理是指把公司的绩效目标层层分解，经过计划、绩效管理是指把公司的绩效目标层层分解，经过计划、辅导、考核、认可等过程，辅导、考核、认可等过程，主管辅助下属实现目标主管辅助下属实现目标主管辅助下属实现目标主管辅助下属实现目标从而达从而达成公司整体目标的过程。成公司整体目标的过程。什么是绩效管理4为什么要进行绩效考核绩效管理就是绩效管理就是管理者和员工双方管理者和员工双方 1.1.就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员工就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。成

3、功地达到目标的管理方法。2.2.绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。辅导及员工能力的提高。3.3.绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。过程。5为什么要进行绩效考核计划辅导检查绩效计划实施考核激励(宏观绩效管理)(微观绩效管理)1.1.考核只是绩效管理循环考核只是绩效管理循环考核只是绩效管理循环考核只是绩效管理循环的一个环节！的一个环节！的一个环节！的一个环节！2.另外 还有一句管理的至理名言：员工只会做员工只会做员工只会做员工只会做你检查的，而不会做你你检查的，而

4、不会做你你检查的，而不会做你你检查的，而不会做你想要的。想要的。想要的。想要的。所以你希望员工做到什么，最好你就检查什么3.3.必要的辅导必要的辅导必要的辅导必要的辅导是提升员工技能与改变员工态度的必要手段6 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和评价绩效，检查目标是否达成，决从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。定奖惩。从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从经验中反省、学习和提高。从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从经验中反省、学习和提高。从管理学的从管理学的“计划计划-组织组织-领导领导-协调协调-控制控制”这一闭合循环过程看，每一个环这一闭

5、合循环过程看，每一个环节都需要检查和反馈，绩效考核就是将节都需要检查和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈检查和反馈”制度化和例常化制度化和例常化绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具和管理手段绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具和管理手段 为什么要进行绩效考核绩效考核在绩效管理中的地位与作用绩效考核在绩效管理中的地位与作用7绩效面谈的5W1HWhat？什么是绩效面谈？Why？为什么要做绩效面谈？When？何时做绩效面谈？Who？谁参与绩效面谈？Where？在什么地方做绩效面谈合适？How？怎么做绩效面谈？8引言引言绩效面谈的概念与流程绩效面谈的概念与流程 什么是绩效面谈什么是绩效面谈 为什

6、么要做绩效面谈为什么要做绩效面谈 何时做绩效面谈何时做绩效面谈 绩效面谈的参与者绩效面谈的参与者 在哪里做绩效面谈在哪里做绩效面谈 绩效面谈前的准备绩效面谈前的准备 绩效面谈绩效面谈绩效面谈技巧绩效面谈技巧绩效面谈演练绩效面谈演练回顾和总结回顾和总结今天我们交流什么？9 直接直接主管与部属共同针对绩效评估结果主管与部属共同针对绩效评估结果，进行，进行讨论与检视。讨论与检视。什么是绩效面谈这应该成为主管人员每月最重要的工作之一，即这应该成为主管人员每月最重要的工作之一，即使承担了大量实际工作的管理人员：使承担了大量实际工作的管理人员：主管再能干，主管再能干，主管再能干，主管再能干，也只有一个人也

7、只有一个人也只有一个人也只有一个人。调动团队所有成员的力量，团队。调动团队所有成员的力量，团队的价值才能发挥到极至的价值才能发挥到极至10什么是绩效面谈沟通贯穿绩效考核的始终沟通贯穿绩效考核的始终管理者管理者计划计划辅导辅导考核考核员工员工员工员工员工员工管理者管理者管理者管理者沟通反馈沟通反馈沟通反馈沟通反馈沟通反馈沟通反馈11为什么要做绩效面谈在目的方面:完成组织的整体绩效。在动机方面:鼓励部属改善绩效以实现目的。在沟通方面:提供有关角色、目标、关系、工作问题 及志向等双向沟通的管道。在发展方面:发展并充实部署的特性与能力。12发展发展 管理员工绩效策略管理员工绩效策略动动动动机机机机能力

8、能力能力能力为什么要做绩效面谈13何时做绩效面谈 依据公司绩效评估的周期进行依据公司绩效评估的周期进行(月月/季季/半年半年/年度年度)依据工作进展情况（及时）依据工作进展情况（及时）For Example:For Example:工作有失误或方向偏离既定目标工作有失误或方向偏离既定目标 我们的绩效面谈应该在上一个工作任务完成下一个我们的绩效面谈应该在上一个工作任务完成下一个计划制定时（根据月度考核的结果），进行面谈。主计划制定时（根据月度考核的结果），进行面谈。主管经理还应注重在组别内建立健全管经理还应注重在组别内建立健全“双向沟通双向沟通”制度，制度，包括：周包括：周/月例会制度，工作周报

9、制度等。月例会制度，工作周报制度等。考核双方考核双方应在每个月就本月计划进行一次回顾与沟通。应在每个月就本月计划进行一次回顾与沟通。14绩效面谈的参与者VS直接主管被考核人15在哪里做绩效面谈X安静的、不被打扰的空间容易心平气和嘈杂等容易产生压力的环境不适嘈杂等容易产生压力的环境不适宜进行绩效面谈宜进行绩效面谈16在哪里做绩效面谈面谈者的位置 A B C A B C代表被考核者代表考核者不宜不宜宜宜宜宜17绩效面谈前的准备预约恰当的时间和地点预约恰当的时间和地点确定基本议程确定基本议程提前熟悉被考核人的工作绩效情况提前熟悉被考核人的工作绩效情况提前了解相关业务提前了解相关业务确定沟通要点确定沟

10、通要点事先通知面谈对象事先通知面谈对象18绩效面谈 1 1、开场白、开场白 设计令部属感到轻松自在的话题，引起对方兴趣设计令部属感到轻松自在的话题，引起对方兴趣 避开敏感性的话题避开敏感性的话题 少说自己少说自己 开口说出关怀的话语开口说出关怀的话语 能让对方畅所欲言能让对方畅所欲言 不要插嘴不要插嘴 多以多以“yesyes”加以响应部属的谈话加以响应部属的谈话 能描述会谈的正面目的以及程序能描述会谈的正面目的以及程序19绩效面谈 2 2、认可员工过去的表现、认可员工过去的表现从对方所说的内容（或所交的书面内容）找到可以赞赏从对方所说的内容（或所交的书面内容）找到可以赞赏 的地方的地方具体的加

11、以称赞，说出其影响性或价值具体的加以称赞，说出其影响性或价值不要有附加条件的赞赏（不要有不要有附加条件的赞赏（不要有But,But,只有只有AndAnd）注意语气及仪态，是认可而不是暗自揶揄嘲笑注意语气及仪态，是认可而不是暗自揶揄嘲笑能举来自第三人（具能举来自第三人（具PowerPower的人士、客户、高层主管）的推崇的人士、客户、高层主管）的推崇20绩效面谈 3 3、提出待改善的缺点、提出待改善的缺点先从一点开始（影响性大且短期内可改性高的事）先从一点开始（影响性大且短期内可改性高的事）设计开放性的问题设计开放性的问题观察对方情绪的反应观察对方情绪的反应避免对方有被审问、盘查的感受避免对方有

12、被审问、盘查的感受不要一吐为快，要分段式地说不要一吐为快，要分段式地说要提到这点缺失的影响性要提到这点缺失的影响性用用“可以做的更好可以做的更好”取代取代“做得不好做得不好”或很糟糕或很糟糕不要出其不意不要出其不意要从对方的答话中，进一步地控究要从对方的答话中，进一步地控究先认可对方积极性面对的态度先认可对方积极性面对的态度21绩效面谈 4 4、征求部属的构想、征求部属的构想以对方为主体，提出聪明的问题以对方为主体，提出聪明的问题对部属所说的一切，保持高度的兴趣对部属所说的一切，保持高度的兴趣用肢体语言表示对部属说法的兴趣用肢体语言表示对部属说法的兴趣不要为部属的反问而缠住不要为部属的反问而缠

13、住适度运用停顿，给部属充分思考问题的时间适度运用停顿，给部属充分思考问题的时间用引导式，而不是主导式用引导式，而不是主导式确认部属表达时的情感与内容确认部属表达时的情感与内容22绩效面谈 5 5、告知组织下阶段的重点、告知组织下阶段的重点以以“STARSTAR”的架构叙述未来的工作重点的架构叙述未来的工作重点要引导部属思考组织工作重点与个人职责的关联性要引导部属思考组织工作重点与个人职责的关联性要运用要运用“复述复述”的请求，以确认部属的理解程度的请求，以确认部属的理解程度Situation：所处环境Task：需完成任务Action：应采取的行动Result：行动结果23绩效面谈 6 6、提出

14、对员工未来的期望、提出对员工未来的期望先询问部属对下一阶段工作的想法先询问部属对下一阶段工作的想法清楚地协助部属界定主要的工作职责清楚地协助部属界定主要的工作职责简扼地定义对绩效要求的水准简扼地定义对绩效要求的水准让部属用让部属用“SMARTSMART”的方式，对自己工作目标及方法做定义的方式，对自己工作目标及方法做定义重温：重温：重温：重温：SMARTSMARTSMARTSMART原则原则原则原则SpecificSpecific：目标要清晰明确：目标要清晰明确MeasurableMeasurable：目标要量化，可以衡量：目标要量化，可以衡量AttainableAttainable：具有挑战

15、性、可达成性，可接受：具有挑战性、可达成性，可接受RelevantRelevant：目标要与组织和个人相关：目标要与组织和个人相关Time-basedTime-based：目标要有时效：目标要有时效24绩效面谈 7 7、给员工整体绩效的总评、给员工整体绩效的总评是是“评语评语”，而不是，而不是“分数分数”或或“考绩符号考绩符号”以以“诚如你所提到诚如你所提到”为开始为开始不要只是说不要只是说“不错不错”、“很好很好”，要说出实例（好在哪里），要说出实例（好在哪里）不要光说不要光说“不好不好“，要指出彼此共同努力的解决方案，要指出彼此共同努力的解决方案尽可能以条例式的方式逐点表达，每一点的评语，

16、要获得员工的点头尽可能以条例式的方式逐点表达，每一点的评语，要获得员工的点头25绩效面谈 8 8、结束面谈、结束面谈展现对部属的信心展现对部属的信心能先让部属扼要地总结今日会谈的过程及结果能先让部属扼要地总结今日会谈的过程及结果能具体地约定下一步后续的行动（日期能具体地约定下一步后续的行动（日期/内容）内容）以感谢或安慰的话作为结束语以感谢或安慰的话作为结束语26引言引言绩效面谈的概念与流程绩效面谈的概念与流程绩效面谈技巧绩效面谈技巧 化解绩效面谈中的负面反馈化解绩效面谈中的负面反馈 案例分享案例分享 沟通的技巧沟通的技巧 汉堡包原则汉堡包原则 面谈话术面谈话术绩效面谈演练绩效面谈演练回顾和总

17、结回顾和总结今天我们交流什么？27化解绩效面谈中的负面反馈绩效面谈时员工可能有的反应绩效面谈时员工可能有的反应 拿到这样的考绩，我很惊讶！拿到这样的考绩，我很惊讶！绩效结果到底是如何被评出来的？绩效结果到底是如何被评出来的？怀疑绩效评估的公平性怀疑绩效评估的公平性?公司只是表面做绩效评估公司只是表面做绩效评估 他的考绩怎么可能那么好？他的考绩怎么可能那么好？我做的才不只这些我做的才不只这些 老板不知道我做的好不好老板不知道我做的好不好 老板可能对我有偏见老板可能对我有偏见28化解绩效面谈中的负面反馈对于主管洞察了解因势利导创造气氛29化解绩效面谈中的负面反馈对抗与冲突的结果 鉴于主管的权威性，

18、冲突很可能会以鉴于主管的权威性，冲突很可能会以win-losswin-loss局面收场。局面收场。但这仅仅是表象，不幸的是，主管此时的胜利业已付出了最但这仅仅是表象，不幸的是，主管此时的胜利业已付出了最大的代价，因为它彻底摧毁了部属对主管的信心，而使他决大的代价，因为它彻底摧毁了部属对主管的信心，而使他决意不再和主管开诚布公地沟通。此时，面谈已彻底失败而告意不再和主管开诚布公地沟通。此时，面谈已彻底失败而告终。终。30化解绩效面谈中的负面反馈避免对抗与冲突情绪化对抗情绪化对抗令其转入冷静后再谈，或暂时搁置改日再谈。令其转入冷静后再谈，或暂时搁置改日再谈。理性化对抗理性化对抗明确告知你的感受和遗

19、憾，停止面谈，从长计议。明确告知你的感受和遗憾，停止面谈，从长计议。31化解绩效面谈中的负面反馈因才而异的面谈重点因才而异的面谈重点优秀员工表扬成绩了解未来设想不轻易承诺老资格员工差绩效员工无进步员工雄心勃勃者分析制约因素帮助制定方案鼓励进步一同分析原因激发信心尽量避免冲突表示尊重帮助认识差距避免打击积极性共同分析差距帮制定可行计划发火的员工内向的员工营造轻松氛围多提开性问题促进沟通交流耐心听员工讲不要急着争辨共同分析问题32化解绩效面谈中的负面反馈你想得到哪种结果，就用哪种方式去评估你想得到哪种结果，就用哪种方式去评估如果如果“公平公平”是考核最重要的原则，那就不要谈考核是考核最重要的原则，

20、那就不要谈考核全世界没有一种考核的方式，是完全科学以及客观的全世界没有一种考核的方式，是完全科学以及客观的人比人，气死人人比人，气死人程序的公正性，往往比结果的公正性重要程序的公正性，往往比结果的公正性重要考核员工最糟糕的结果：被评为优秀的人才走了，而考核员工最糟糕的结果：被评为优秀的人才走了，而被评为欠佳的人才却还在混被评为欠佳的人才却还在混让做这件事的人先自我评估，因为他（她）最了解这让做这件事的人先自我评估，因为他（她）最了解这件事件事有关有关“考核考核”的金玉良言的金玉良言33沟通的技巧倾听技术：认真倾听是被考核者感受尊重的前提倾听技术：认真倾听是被考核者感受尊重的前提1 1、呈现恰当

21、而肯定的面部表情、呈现恰当而肯定的面部表情 作为一个有效的倾听者，经理应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴作为一个有效的倾听者，经理应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：您正在用心倾趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：您正在用心倾听。听。2 2、避免出现隐含消极情绪的动作、避免出现隐含消极情绪的动作 看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明：你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明：你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注。关注。3 3、呈现出自然开放的姿态、呈现出自然开放的姿态 可以

22、通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿，必可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿，必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的什物，如桌子、书本等。要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的什物，如桌子、书本等。4 4、不要随意打断下属、不要随意打断下属 在下属尚说完之前，尽量不要做出反应。在下属思考时，先不要臆测。仔细倾在下属尚说完之前，尽量不要做出反应。在下属思考时，先不要臆测。仔细倾听，让下属说完，您再发言。听，让下属说完，您再发言。34绩效评价技术（一）绩效评价技术（一）1 1、多问少讲、多问少讲 发号施令的经理很难实现从上司到发号施令的经理很难

23、实现从上司到“帮助者帮助者”、“伙伴伙伴”的角色转换。建议：的角色转换。建议：80/2080/20法则：法则：80%80%的时间留给员工，的时间留给员工，20%20%的时间留给自己，而经理在这的时间留给自己，而经理在这20%20%的时间内，的时间内，又又80%80%的时间在发问，的时间在发问，20%20%的时间才用来的时间才用来“指导指导”、“建议建议”、“发号施令发号施令”，因为，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。换言之，要多提问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而换言之，要多提问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工

24、作进展，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何如何。不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何如何。2 2、沟通的重心放在、沟通的重心放在“我们我们”在绩效沟通中，多使用在绩效沟通中，多使用“我们我们”，少用，少用“你你”：“我们如何解决这个问题我们如何解决这个问题”？“我们的这个任务进展到什么程度了？我们的这个任务进展到什么程度了？”或者说，或者说，“我如何才能帮助您？我如何才能帮助您？”3 3、对评价结果进行描述而不是判断、对评价结果进行描述而不是判断 例如，主管在评价员工的服务态度时，不应直截了当地告之其结果（优、良、例如，主管在评价员工的服务态度时，不应直截了当地告之其结果（优、良、

25、中、差等），而应描述关键性事件，如员工曾经与顾客争吵，而没有向顾客道歉等。中、差等），而应描述关键性事件，如员工曾经与顾客争吵，而没有向顾客道歉等。这些事件一经描述，员工便会自己进行判断，得出一个结论，从而避免了员工对否这些事件一经描述，员工便会自己进行判断，得出一个结论，从而避免了员工对否定结果的抵触情绪。定结果的抵触情绪。沟通的技巧35绩效评价技术（二）绩效评价技术（二）4 4、评价应具体、评价应具体 应针对员工的具体行为或事实进行评价，避免空泛陈述（如：应针对员工的具体行为或事实进行评价，避免空泛陈述（如：“你的工作态度你的工作态度很不好很不好”或是或是“你的出色工作给大家留下了深刻印象

26、你的出色工作给大家留下了深刻印象”）。）。过于笼统的评价，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，将会降低过于笼统的评价，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，将会降低评价结果的可信性。评价结果的可信性。不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定感。不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定感。5 5、评价时既要指出进步又要指出不足、评价时既要指出进步又要指出不足 专家发现，在通常情况下，对员工的批评越厉害，员工的抵触情绪就越大。所专家发现，在通常情况下，对员工的批评越厉害，员工的抵触情绪就越大。所以，建议先对员工进行表扬，使员工不至过于紧张，接下来批评员工的绩效，最

27、后以，建议先对员工进行表扬，使员工不至过于紧张，接下来批评员工的绩效，最后再表扬员工，使他们能带着愉快的心情离开，坚定克服困难、改进绩效的决心。再表扬员工，使他们能带着愉快的心情离开，坚定克服困难、改进绩效的决心。这样，有助于消除员工的抵触情绪，增强员工根据绩效反馈结果改变行为的自这样，有助于消除员工的抵触情绪，增强员工根据绩效反馈结果改变行为的自愿程度。愿程度。6 6、对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价、对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价 当员工做出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性标签，如当员工做出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性标签，如没能力没能力、失信失信等，而应

28、当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。7 7、应侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导、应侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导 当下属绩效不佳时，应避免说当下属绩效不佳时，应避免说 你应该你应该，而不应该，而不应该 这样会让下属体验这样会让下属体验到某种不平等，可以换成：我当时是这样做的到某种不平等，可以换成：我当时是这样做的 沟通的技巧36汉堡包原则赞赏的面包批评的馅批评的馅赞赏的面包看似简单的东西，因为没有习惯，开始会有别扭感，但多演练几次就好了37引言引言绩效面谈的概念与流程绩效面谈的概念与流程绩效面谈技巧绩效面谈技巧绩效面

29、谈演练绩效面谈演练回顾和总结回顾和总结今天我们交流什么？38绩效面谈演练 员工马超为员工马超为XXXX公司市场销售部的老员工，因勤劳肯干，业绩突出，曾多次评公司市场销售部的老员工，因勤劳肯干，业绩突出，曾多次评为为“优秀员工优秀员工”称号。今年第一季度过去了，因种种原因，马超业绩未能完成之称号。今年第一季度过去了，因种种原因，马超业绩未能完成之前签订的销售指标。部门主管例行对员工销售前签订的销售指标。部门主管例行对员工销售业绩依照考核标准进行排序，发现员工业绩依照考核标准进行排序，发现员工马超排名靠后。于是，他打算就考核结马超排名靠后。于是，他打算就考核结果找马超谈一谈。果找马超谈一谈。咱们来

30、试试看39引言引言绩效面谈的概念与流程绩效面谈的概念与流程绩效面谈技巧绩效面谈技巧绩效面谈演练绩效面谈演练回顾和总结回顾和总结今天我们交流什么？40回顾与总结为什么要做绩效考核为什么要做绩效考核绩效面谈的绩效面谈的5W1H5W1H绩效面谈前的准备绩效面谈前的准备绩效面谈的流程绩效面谈的流程技巧和话术、汉堡包原则技巧和话术、汉堡包原则41回顾与总结为什么要做绩效考核为什么要做绩效考核绩效面谈的绩效面谈的5W1H5W1H绩效面谈前的准备绩效面谈前的准备绩效面谈的流程绩效面谈的流程技巧和话术、汉堡包原则技巧和话术、汉堡包原则42 绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具和绩效考核是管理者必须掌握的重

31、要的管理工具和管理手段。管理手段。回顾与总结43回顾与总结为什么要做绩效考核为什么要做绩效考核绩效面谈的绩效面谈的5W1H5W1H绩效面谈前的准备绩效面谈前的准备绩效面谈的流程绩效面谈的流程技巧和话术、汉堡包原则技巧和话术、汉堡包原则44回顾与总结什么是绩效面谈为什么要做什么时候谁和谁在哪里怎样做绩效面谈45回顾与总结为什么要做绩效考核为什么要做绩效考核绩效面谈的绩效面谈的5W1H5W1H绩效面谈前的准备绩效面谈前的准备绩效面谈的流程绩效面谈的流程技巧和话术、汉堡包原则技巧和话术、汉堡包原则46回顾与总结准备充分的资料准备充分的资料本次考核的结果报告本次考核的结果报告部属的日常考核情况部属的日

32、常考核情况部属的典型行为案例部属的典型行为案例 考勤考勤 质量记录质量记录 检查报告检查报告 客户投诉信客户投诉信 任务任务 计划的完成情况等计划的完成情况等 考核方案考核方案 部门的结果报告部门的结果报告 部属的结果报告部属的结果报告 关键性事件关键性事件 典型行为典型行为47回顾与总结为什么要做绩效考核为什么要做绩效考核绩效面谈的绩效面谈的5W1H5W1H绩效面谈前的准备绩效面谈前的准备绩效面谈的流程绩效面谈的流程技巧和话术、汉堡包原则技巧和话术、汉堡包原则48回顾与总结开开 场场认可过去表现认可过去表现提出改善点提出改善点征求意见征求意见告知下阶段重点告知下阶段重点结束面谈结束面谈给出整体评价给出整体评价提出期望提出期望49回顾与总结为什么要做绩效考核为什么要做绩效考核绩效面谈的绩效面谈的5W1H5W1H绩效面谈前的准备绩效面谈前的准备绩效面谈的流程绩效面谈的流程技巧和话术、汉堡包原则技巧和话术、汉堡包原则50谢 谢！