最新实现战略的人力资源外包项目建议书ppt课件.ppt

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1、实现战略的人力资源管理外实现战略的人力资源管理外包项目建议书包项目建议书目录项目背景与目标项目理解与建议解决方案实施方案项目价值项目管理项目预算核心竞争能力的培育需要人力资源系统的支持与整体配套企业战略人力资源管理体系人力资源管理体系核心竞争力人力资源管理人力资源管理核心竞争能力核心竞争能力战略目标战略目标成为产品新颖,品质高档,价格适中,效率快捷,具备品牌知名度,富有鲜明企业文化特色的专业的大规模的文具制造商.产品创新成本控制品质保障效率品牌文化吸引人培育人发挥人激励人留驻人实现战略目标的逻辑关系培育实现 选择人力资源管理外包合作,是双赢的选择!人力资源外包人力资源外包1.专业的人力资源服务

2、能力2.系统的人力资源规划能力3.有效的人力资源管理推进能力4.持续稳定的合作关系1.关注核心价值,增强核心能力2.轻松拥有系统有效的人力资源管理3.减少人力资源建设的重复与无效成本专业化能力专业化能力 客户化服务客户化服务不求为我所有不求为我所有 但求为我所用但求为我所用来自外包方的价值来自外包方的价值来自企业自身的收益来自企业自身的收益人力资源外包的核心价值诊断阶段诊断阶段 30%设计阶段设计阶段30%实施阶段实施阶段40%全程参与全程参与 重在实施重在实施目录解决方案解决方案体系模块企企业战业战略略招聘招聘培培训训绩绩效效薪酬薪酬企企业业文化文化人力人力资资源源战战略略 人力资源规划人力

3、资源规划梳理重点模块1:企业战略目的：目的：通过通过SWOT分析分析,明确企业发展的优势与劣势明确企业发展的优势与劣势,机会与风险机会与风险;再通过价值链再通过价值链,鱼鱼刺图刺图,业务模式等的深入分析业务模式等的深入分析,寻找出企业必须具备并需不断培育提升的核心竞争寻找出企业必须具备并需不断培育提升的核心竞争能力能力.1通过分析,明确企业的总体方向2.通过价值链分析,寻找企业对于客户的价值3.通过鱼刺图分析,明确竞争要素4.通过业务模式分析,明确竞争的具体措施.具体任务具体任务战略梳理报告战略梳理报告核心内容:企业发展目标核心竞争力交付成果交付成果长期目标战略机会机会 优势优势威胁威胁 劣势

4、劣势外部环境分析内部环境分析使命愿景目标体系策略措施实施计划关键影响因素变化和限制关键结果领域（KRA）资源和能力产品与市场范围增长向量竞争优势资源协同战略实施战略分析战略分析战略选择战略选择战略规划战略规划战略实施战略实施SWOT分析使命与愿景SWOT分析 内部条件外部环境优势（S）1.2.（列出优势）3.劣势（W）1.2.（列出弱点）3.机会（O）1.2.（列出机会）3.（SO战略）1.2.（利用优势，3.抓住机会）（WO战略）1.2.（利用机会，3.克服劣势）威胁（T）1.2.（列出威胁）3.4.（ST战略）1.2.（利用优势，3.避免或减少4.威胁）（WT战略）1.2.（克服劣势，3.

5、将威胁最小化）4.企业价值链分析为客户创造价值为客户创造价值为企业创造利润为企业创造利润竞争竞争要素要素。交付能力交付能力成本成本质量质量品牌品牌产品创新产品创新鱼刺图分析项项目目产产品中心品中心康体中心康体中心零售中心零售中心目目标标客客户户1.消费者2、经销商1、政府采购2、其它机构采购1、自营店服务消费者2、提供卖场服务经销商产产品品类类型型1.健身器材（自有品牌占60%；代理品牌占40%）2.体育用品1.健身器材2.系统解决方案1.深圳店经销自已产品（应为自有品牌，代理品牌，其他品牌）2.西安店招商销销售增售增长长策略策略1.增加门店2.开发新渠道网上购物、电话销售开发新渠道（直销为主

6、，代理商开发）扩大客户资源1.多开店2.提高均效卖场促销、服务多样化利利润润影影响要素响要素1.产品选择2.经营费用如：人力成本3.新产品开发产品质量客情关系新产品开发1.店址2.招商质量3.经营模式4.新产品开发竞竞争争优优势势渠道网络品牌影响力服务队伍1.高端产品2.自有销售网络3.品牌1、品牌（不明显）竞竞争争对对手手1、麦斯卡乔山，万年青1.高端国外LAI公司2.中端乔山1、迪卡龙运动一百战略和业务模式分析战略和业务模式分析业业务务策策略略及及模模式式分分析析（举举例例）战略梳理报告战略梳理回答两个重要问题模块2:人力资源战略目的：目的：从企业战略出发从企业战略出发,针对核心竞争能力的

7、培育提升针对核心竞争能力的培育提升,寻找出人力资源的工作重寻找出人力资源的工作重点与方向点与方向.从总体上指导人力资源工作的开展从总体上指导人力资源工作的开展.1企业整体战略的工作方向与重点2.企业经营策略的工作方向与重点3.人力资源诊断的工作方向与重点4.员工满意度调查具体任务具体任务人力资源战略报告人力资源战略报告 核心内容:人力资源管理的理念人力资源管理的重点交付成果交付成果公司战略的人力资源对策提高员工士气制定特殊策略保留关键员工保证招聘与培训新员工紧缩战略紧缩战略稳定战略稳定战略成长战略成长战略经营策略的人力资源对策培训与保证客户满意鼓励创新提高效率,降低成本,控制人工成本聚焦战略聚

8、焦战略差异化战略差异化战略成本领先战略成本领先战略人力资源管理现状的诊断员工关系企业文化人力资源管理理念薪酬激励培训开发人力资源服务的工作流程职位管理招聘调配绩效管理诊诊断断报报告告1.1.制约企业核心能力制约企业核心能力制约企业核心能力制约企业核心能力的瓶颈的瓶颈的瓶颈的瓶颈2.2.员工满意度的极点员工满意度的极点员工满意度的极点员工满意度的极点.倾听员工的心声是制订合理的人力资源战略的不可缺少的部分员工满意度调查工作因素内容丰富性挑战性工作环境人力资源因素管理因素薪酬福利因素.竞争因素公平因素安全因素.激励因素绩效因素目标因素指标因素影响因素结果因素文化因素管理风格人性化沟通因素发展因素人

9、力资源战略形成战略分析战略分析策略分析策略分析人力资源诊断人力资源诊断员工满意度调查员工满意度调查人力资源战略人力资源战略既定战略的工作方向企业战略企业战略:成长战略成长战略经营策略经营策略1:差异化战略差异化战略经营策略经营策略2:成本领先战略成本领先战略组合战略组合战略人力资源战略人力资源战略招聘策略招聘策略 留人策略留人策略用人策略用人策略 灵活性策略灵活性策略 开发策略开发策略 精减策略精减策略 激励策略激励策略 文化策略文化策略留住人才的留住人才的留人策略留人策略全面反思，留住各方面人才全面反思，留住各方面人才促动大多数人的促动大多数人的激励策略激励策略以公平、公正和公开的以公平、公

10、正和公开的正面激励为主。正面激励为主。挖掘潜能的挖掘潜能的开发策开发策略略各级干部都参与到提高各级干部都参与到提高下属技能和素质的工作下属技能和素质的工作中。中。人尽其才的人尽其才的用人策略用人策略将合适的人放到合适将合适的人放到合适的岗位上去。的岗位上去。精英化的精英化的招聘策略招聘策略有计划地招聘优秀人才有计划地招聘优秀人才人力资源战略是企业战略实现的具体化模块3:人力资源规划目的：目的：按照人力资源战略的方向按照人力资源战略的方向,从发展目标从发展目标,人员配置人员配置,岗位胜任岗位胜任,人员招聘人员招聘,培训培训,绩效管理绩效管理,薪酬激励薪酬激励,企业文化等各个方面细致的规划安排人力

11、资源工作企业文化等各个方面细致的规划安排人力资源工作.1.招聘规划2.培训规划3.绩效规划4.薪酬规划5.企业文化规划6.制度规划7.动态预测与平衡具体任务具体任务人力资源战略规划报告人力资源战略规划报告 核心内容:招聘规划培训规划绩效规划企业文化规划制度设计中期规划(三年)交付成果交付成果满足企业对人才的合理需要,从招聘开始1234工作分析工作分析定岗定编定岗定编核心岗位胜任素质模型核心岗位胜任素质模型核心岗位结构化面试核心岗位结构化面试招聘规划招聘规划培训是塑造企业需要素质能力的重要手段培训规划培训规划入职培训岗位技能培训行为礼仪培训价值观培训职业素质能力培训培训的管理与控制绩效指标是员工

12、行为的指挥棒,绩效标准是员工行为标尺,绩效考核是执行力的保证,绩效沟通是绩效改善的开始,绩效结果的应用是企业文化的孵化器.绩效规划考核对象考核方式考核指标考核标准考核数据考核沟通考核应用动力机制目标驱动机制-考核人激励机制-绩效薪酬 结构化薪酬体系模型结构化薪酬体系模型薪酬理念与政策薪酬理念与政策任职资格标准任职资格标准职位说明书职位说明书职位（职种）职位（职种）价值评估价值评估内部公平性分析内部公平性分析市场定价市场定价外部竞争力分析外部竞争力分析薪酬调整薪酬调整与支付与支付薪酬结构薪酬结构薪酬体系管理与优化薪酬体系管理与优化541236企业战略企业核心价值观实现战略目标提升竞争能力促进组织

13、成长薪酬评定的四大要素薪酬评定的四大要素依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬与有关职位市场相应的薪酬灵活性强的绩效驱动的报酬职业通道基于能力的报酬为能产生杰出贡献所需的行为而支付 薪酬理念影响公司的长期展望和标准薪酬理念影响公司的长期展望和标准 依据职位在公司影响支付 我们为得到顶尖人才而支付 可计量的结果 我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误 我们必须均衡地考虑结果我们既评价“什么”也评价“如何做到”责任责任市场市场绩效绩效行为行为依据目标完成结果确定不同报酬 薪酬模型薪酬模型战略观念战略观念方方 法法战略目标战略目标内部结构内部公平性工作分析 工作描述 工作评估薪酬结构外部竟

14、争性市场定义 调查研究 政策线激励计划员工贡献基于资历 基于绩效 基于能力系统运行制度管理计划 预算 管理 沟通 有效性有效性绩绩效效质量质量客户客户成本成本公平性公平性可执行可执行性性 企业文化建立的规划企业文化建立的规划 企企企企业业业业文文文文化化化化的的的的三三三三个个个个层层层层面面面面 以企业发展之根本为出发点的文化设计：以企业发展之根本为出发点的文化设计：以企业发展之根本为出发点的文化设计：以企业发展之根本为出发点的文化设计：企业使命/愿景/企业目标 以企业怎样才能求生存的出发点的文化设计：以企业怎样才能求生存的出发点的文化设计：以企业怎样才能求生存的出发点的文化设计：以企业怎样

15、才能求生存的出发点的文化设计：企业精神/企业价值观/企业作风/企业经营理念/企业生存理念/企业竞争理念 在做事中的文化设计：在做事中的文化设计：管理理念/营销理念/服务理念/品牌理念/投资理念/研发理念/质量理念/成本理念/生产理念及供应理念/人才理念及培训理念 领导行为规范员工行为规范规范行为的文化规范行为的文化:基础方面：基础方面：基础方面：基础方面：基础元素组合规范 印刷字体厂区：厂区：厂区：厂区：厂区导视标记建筑导视标识 作业区导视标记 纸杯 烟缸 赠品等公关类：公关类：公关类：公关类：办公类：办公类：办公类：办公类：便签、表格、纸张等 员工制服 是企业的思想，是员工心的是企业的思想，

16、是员工心的认识，是企业的信仰、追求，认识，是企业的信仰、追求，对内起到聚合员工之心，对对内起到聚合员工之心，对外起到聚合客户之心的作用；外起到聚合客户之心的作用；精神文化（精神文化（精神文化（精神文化（）层面）层面）层面）层面制度文化（制度文化（制度文化（制度文化（）层面）层面）层面）层面是企业员工在具体工作中应是企业员工在具体工作中应用的文化，是员工心智的思用的文化，是员工心智的思考模式，是企业制度内涵真考模式，是企业制度内涵真正被员工心理接受，并自觉正被员工心理接受，并自觉遵守的结果，它对企业员工遵守的结果，它对企业员工起到规范的作用；起到规范的作用；物质文化（物质文化（）层面）层面是企业

17、工作环境中融入的文是企业工作环境中融入的文化，是文化由外而内的促进化，是文化由外而内的促进方式，同时也是企业精神文方式，同时也是企业精神文化、制度文化，以及自己独化、制度文化，以及自己独特个性的体现。特个性的体现。形象形象:制度规划员工手册员工手册示意招聘制度培训制度绩效考核制度奖惩制度行政制度薪酬福利制度动态规划三年规划职位数量时间技能态度知识渠道成本数量需求预测培训开发供给预测模块4:招聘调配选拔目的：目的：通过有效的招聘调配程序通过有效的招聘调配程序,标准标准,方法方法,为企业在合适的时间合适的岗位准备为企业在合适的时间合适的岗位准备合适的人员合适的人员,确保人力资源服务的提供确保人力资

18、源服务的提供.1招聘控制-需求审批2.招聘方法-渠道选择3.选择标准-岗位胜任素质模型4.选择方法-核心岗位结构化面试5.摸清家底-人力资源盘点6.合理利用-人力资源的调配7.伯乐相马-人才的选拔具体任务具体任务招聘管理流程招聘管理流程2.岗位胜任素质模型岗位胜任素质模型3.结构化面试结构化面试4.人力资源盘点分析报告人力资源盘点分析报告5.人员调配管理流程人员调配管理流程6.后备人才选拔流程后备人才选拔流程7.公司招聘渠道与方法方案公司招聘渠道与方法方案交付成果交付成果我们有什么,缺什么?9469739891,0781,1101,195数量技能熟练度创新能力关键技术4,0003,0002,0

19、001,000实际状况实际状况战略要求战略要求时间推移知识工作分析作用与意义工作分析作用与意义招聘/调配绩效管理薪酬回报任职资格职位培训选择怎样的人？如何选？培训什么？如何培训？关键绩效怎样考核？怎样达成任职标准？怎样报酬员工？职位评估怎样评估？职位说明书职位说明书招聘控制-人工成本的源头增人员增人员增岗位增岗位增部门增生产线增生产线/厂厂管住人头管住人头好的招聘方法是找对渠道吸引人吸引人猎头猎头-人力资本人力资本网络网络/媒体媒体-专业人才专业人才市场市场/机构机构-员工员工岗位胜任素质模型的应用岗位胜任素质模型与选人结构化面试的过程根据招聘需求职务说明书关键指标定义确定面试题目确定面试评分

20、表面试过程其他程序充分利用劳动力潜力的分析,是调配的依据潜力选对人的关键销售能力与管理能力吃苦精神与管理能力潜质职业性向胜任要求选好人的途径选拔标准选拔标准/依据依据选拔培养选拔培养选拔程序选拔方法招聘的三级跳找进来找进来安排好安排好提拔对提拔对避免人才浪费避免人才浪费延伸职业发展延伸职业发展模块5:培训开发目的：目的：通过对人力的针对性的有效的培养通过对人力的针对性的有效的培养.使其胜任岗位要求使其胜任岗位要求,使其认同公司文化使其认同公司文化,激发潜力激发潜力,不断提高岗位工作效率不断提高岗位工作效率.1培训需求分析2.培训体系规划3.培训课程开发4.内部培训师队伍建设与管理5.培训供应商

21、选择6.培训效果评估具体任务具体任务.三年培训体系规划2.年度培训工作计划交付成果交付成果将精力.时间.金钱花在最应该花的地方发放培训需求调查表,全面摸清培训需求通过绩效分析与业务状况分析,找出工作的短板示意培训体系建立晨奇职业学院晨奇职业学院新员工入职培训新员工入职培训公司发展历史/愿景公司的组织架构公司的人才理念公司的规章制度个人素质个人素质企业员工职业化训练整体解决方案沟通与礼仪沟通与礼仪商务礼仪创造快乐双赢的人际关系财务管理财务管理赊销与风险控制有效收款策略与呆账处理实务人力资源人力资源企业如何有效激励员工员工激励十大工程品质管理品质管理QC的七大手法现场管理现场管理IE工程消灭八大浪

22、费示意建立内部培训师制度,是构建企业培训的长效机制经济机制的出发点强迫引导与辅导激励选择自己需要的课程与合适的供应商,而不是被动接受课程推荐我需要什么?找谁提供?培训的成本必须转化成绩效,对培训效果应当进行评估与控制培训效果评估表示例员工培训结果评估表员工培训结果评估表姓姓 名名培培训讲师训讲师培培训项训项目目培培训训方式方式考考评项评项目目培培训训前前培培训训后后岗岗位知位知识识岗岗位技能位技能工作工作态态度度工作行工作行为为实实作作测试测试理理论测试论测试编制编制:审核审核:批准批准:编号：XX-HR014 评估时间：年 月 日模块6:绩效设计目的：目的：以业务模型为中心，以目标管理为手段

23、，由里向外构建基于业务流程的绩以业务模型为中心，以目标管理为手段，由里向外构建基于业务流程的绩效管理系统同时，建立企业发展的动力机制和企业运营的驱动机制，以运营的效管理系统同时，建立企业发展的动力机制和企业运营的驱动机制，以运营的和谐与高效提升企业的发展和效益和谐与高效提升企业的发展和效益1业务模型中提取的流程绩效指标与绩效标准设计关键流程中提取关键岗位的流程绩效指标与绩效标准设计从部门与岗位职责中提取工作绩效指标与标准设计绩效考核人设计与绩效数据采集人设计绩效考核的结果应用设计具体任务具体任务绩效指标库绩效考核类型表绩效考核制度绩效数据搜集表必须的帮助：绩效标准测算与确定，绩效数据的搜集，绩

24、效指标库的确定等交付成果交付成果绩效考核指标提取流程指标流程指标考核结果考核结果工工作作指指标标关关注注过过程程好过程好过程好结果好结果不同的岗位考核方式不同文职类重点文职类重点是执行是执行主管主管骨干骨干辅助辅助流程指标的提炼谈判谈判电话销售模式电话销售模式流程数量绩效指标流程数量绩效指标取得潜在客户名单取得潜在客户名单初访初访交流交流针对性系统演示针对性系统演示提供方案提供方案报价报价谈判谈判成交成交目标管理数据承担职位（家月人）电话营销员业务员咨询顾问咨询顾问销售主管销售主管销售主管以管理软件销售为例工作指标提取序序号号工作领域工作领域部门职责描述部门职责描述1 1组织管理组织管理1)负

25、责本部门管理制度/流程的制订、实施与完善，确保部门工作规范高效；1)进行本部门各职位设立、工作职责、工作权限的优化与完善，提高工作效率；2 2业务管理业务管理1)进行集成业务市场调研，掌握行业发展状况、竞争状况、技术与产品状况等相关信息，提供决策依据；1)制订业务规划与策略，体现业务竞争力；3 3技术管理技术管理1)设计供智能建筑应用、智能业务应用的解决方案，确保方案的可行性与适用性；1)进行项目前期的顾问咨询、编制规划建议书、技术交流等，促进业务发展；4 4工程管理工程管理1)组织进行承建项目（工程）的技术交底，全面掌握项目的需求与条件；1)设计各类工程施工方案，确保可行性；业务收入完成率业

26、务收入完成率毛利目标完成率毛利目标完成率应收款完成率应收款完成率技术方案设计完成率技术方案设计完成率技术方案设计质量合格率技术方案设计质量合格率指标库考核人的确定谈判谈判管理软件销售公司核心流程管理软件销售公司核心流程取得潜在客户名单取得潜在客户名单初访初访交流交流针对性系统演示针对性系统演示提供方案提供方案报价报价谈判谈判成交成交承担职位电话营销员业务员咨询顾问咨询顾问销售主管销售主管销售主管以管理软件销售为例目标考核目标考核动力机制动力机制选定流程考核人选定流程考核人驱动机制驱动机制评估结果运用能力评估结果能力评估结果业业绩绩评评估估结结果果ADBC主要带头人主要带头人提升到高一级超级明星

27、超级明星迅速提升保证足够的激励手段主要带头人主要带头人提升到高一级主要带头人主要带头人准备下一步提供其它辅导主要带头人主要带头人准备下一步提供其它辅导业务扎实业务扎实不动准备下一步业务扎实业务扎实不动考虑发展业务扎实业务扎实不动考虑发展业务扎实业务扎实不动提供有针对性的发展支持业绩差业绩差警告提供有针对性的发展支持失败者失败者考虑退出失败者失败者考虑退出失败者失败者警告考虑退出能力差能力差提供有针对性的发展支持业绩差业绩差警告提供有针对性的发展支持业绩差业绩差警告提供有针对性的发展支持DCBA举举 例例模块7:薪酬设计目的：目的：以岗位价值分析为依据以岗位价值分析为依据,以公司薪酬策略为方向以

28、公司薪酬策略为方向,设计公平竞争的薪酬结构设计公平竞争的薪酬结构,不同重点的鼓励员工不同重点的鼓励员工,达到稳定员工达到稳定员工,鼓励核心鼓励核心,凝聚关键凝聚关键,实现组织成长与目标的实实现组织成长与目标的实现现.1岗位价值评估2.薪酬结构设计3.薪酬管理制度设计具体任务具体任务薪酬福利管理制度交付成果交付成果企业薪资体系常见的弊病企业薪资体系常见的弊病高稳定性，缺乏激励性人工成本过高，却不敢进行调整老职员的工资持续增长薪资结构欠缺，薪资决策的随意性缺乏与薪资市场的横向比较薪资体系缺乏系统性薪酬体系建立流程薪酬体系建立流程岗位价值评价表岗位价值评价表岗位评鉴要素知识经验活动范围决策责任工作失

29、误的后果沟通管理的难度工作环境合计沟通频率沟通的内外因素下属的人数管理的幅度工作性质自然环境研究分析重要性系数6121093357448最高等级666665566556最高得分36612605415153042202048358高层总经理生产总监营销总监薪资管理员影响工资的因素影响工资的因素个人因素个人因素内在因素内在因素外在因素外在因素生活消费水平生活消费水平价格指数价格指数企业承受水平企业承受水平人工成本比率、附加值的比例、人工人工成本比率、附加值的比例、人工成本绝对成本绝对市场工资水平市场工资水平市场的供需状况市场的供需状况潜在的替代物潜在的替代物高级的管理人才、特种技术的掌握者高级的管

30、理人才、特种技术的掌握者行业特点行业特点法律法规法律法规 企业负担能力企业经营状况企业远景薪酬政策企业文化人才价值观工作因素资历水平工作技能工作年限工作量岗位差别通用型薪酬结构通用型薪酬结构薪酬总收入基本薪酬津贴福利绩效薪酬岗位工资年资工资保底工资？法定福利非法定福利关注员工的心理收入关注员工的心理收入尊重关怀个人价值学习机会发展空间薪酬管理制度的建立薪酬管理制度的建立发展战略人力资源战略薪酬理念薪资定位薪资结构标准年薪与层级关系图薪资各部分的确定薪资支付薪资调整策略 模块8:企业文化目的：目的：从公司目标出发，提炼公司的核心价值观，制订行为准则，并培养公司的从公司目标出发，提炼公司的核心价值

31、观，制订行为准则，并培养公司的核心推行力量，进而培育公司环境氛围，塑造企业文化的外在成就不断创新企核心推行力量，进而培育公司环境氛围，塑造企业文化的外在成就不断创新企业文化的手段，长期坚持，最终培育良好的企业文化业文化的手段，长期坚持，最终培育良好的企业文化围绕核心竞争力,确定文化的纬度2.制订企业文化理念3.制订制度规范4.制订行为准则5.制定实施方案具体任务具体任务核心价值观报告行为准则规范核心团队的培训企业文化推广方案必须的帮助：核心价值观研讨会交付成果交付成果 实现晨奇战略企业文化的五个重要视角实现晨奇战略企业文化的五个重要视角服务文化服务文化4FDFFDF质量文化质量文化1创新文化创

32、新文化3执行文化执行文化5品牌文化品牌文化2晨奇晨奇文化文化 质量文化是企业全体员工生存根本；质量文化是企业全体员工生存根本；质量观是质量文化最核心的基础；质量观是质量文化最核心的基础；把国际选进的质量管理体系转化成员工的工作准则；把国际选进的质量管理体系转化成员工的工作准则；也只有当质量成为我们的一种生活方式时，才有可也只有当质量成为我们的一种生活方式时，才有可能透过质量管理看到客户的满意、员工与股东的自能透过质量管理看到客户的满意、员工与股东的自豪、供应商的开怀；透过管理质量看到变革的预期、豪、供应商的开怀；透过管理质量看到变革的预期、稳定的市场、上升的利润、品牌的提升稳定的市场、上升的利

33、润、品牌的提升质质质质 量量量量 文文文文 化化化化现行的质量方针：现行的质量方针：满足顾客满足顾客持续改进持续改进世界上成功的企业无不是以其优秀的质量文化取胜的世界上成功的企业无不是以其优秀的质量文化取胜的,把质量提到任何高度都把质量提到任何高度都不过份。因此，企业文化建设中必须以质量文化建设为重中之重，同时质量不过份。因此，企业文化建设中必须以质量文化建设为重中之重，同时质量文化必须贯穿于企业文化中的精神文化、制度文化和物质文化三个层面。文化必须贯穿于企业文化中的精神文化、制度文化和物质文化三个层面。2121世纪是品牌竞争的世纪。品牌，标志着商品在消费者心中的声誉，是世纪是品牌竞争的世纪。

34、品牌，标志着商品在消费者心中的声誉，是良好企业的缩影，有了这种声誉，名牌早已超越了商标这样一种原有的良好企业的缩影，有了这种声誉，名牌早已超越了商标这样一种原有的内涵，成为一种文化现象。内涵，成为一种文化现象。企业文化是品牌文化的根源；企业文化是品牌文化的根源；企业未来的竞争是品牌的竞争；企业未来的竞争是品牌的竞争；企业文化的发展和品牌文化是品牌经营所追企业文化的发展和品牌文化是品牌经营所追求的最高目标，是企业发展的最高境界。求的最高目标，是企业发展的最高境界。应建立具有竞争力的品牌价值观，将无形的文化价值转化为应建立具有竞争力的品牌价值观，将无形的文化价值转化为有形的品牌价值，把文化财富转化

35、为企业竞争的资本，是品有形的品牌价值，把文化财富转化为企业竞争的资本，是品牌文化建设的终极目的。牌文化建设的终极目的。文化系统的识别是品牌文化系统的识别是品牌文化系统的识别是品牌文化系统的识别是品牌文化的核心要素。文化的核心要素。文化的核心要素。文化的核心要素。创创创创 新新新新 文文文文 化化化化只有当创新成为一种文化进而形成一种浓郁的氛围只有当创新成为一种文化进而形成一种浓郁的氛围,才能成为才能成为核心竞争力。核心竞争力。创创新新是是赋赋予予资资源源创创造造财财富富的的新新能能力力，使使资资源源成成为为真真正正的的资资源源。创创新新力力的的形形成成必必须须透透过过企企业业与与个个人人的的共

36、共同同努努力力，但但是是企企业业也也可可营营造造适适当当的的环环境境来来激激励励企企业业内内的的创创新新活活动动。一一个个成成功功的的创创新新活活动动必必须须是是在在企企业业愿愿意意采采取取创创新新活活动动的的前前提提下下方方能能进进行行，无无论论是是人人与与人人之之间间的的情情谊谊或或企企业业中中所所弥弥漫漫的的气气氛氛，都都会会影影响响创创新新活活动动的的成成败败，而而企企业业文文化化正正是是塑塑造造这这些些非非正正式式的的人人际际关关系系与与企企业业气气氛氛的的主主要要动动力力。企企业业文文化化若若能能激激励励与与支持创新活动，将能进一步增进创新产品或服务商业化的机会。支持创新活动，将能

37、进一步增进创新产品或服务商业化的机会。创新是发展的跳板，也是增加公司价值的重要手段。创新是发展的跳板，也是增加公司价值的重要手段。研发是创造价值的一条重要途径，并且总是受到市场增长的吸引研发是创造价值的一条重要途径，并且总是受到市场增长的吸引.当今的竞争是服务的竞争，实质是服务文化的竞争，构建服务文化是当今的竞争是服务的竞争，实质是服务文化的竞争，构建服务文化是现代企业的战略任务，是提高竞争力的最有效的手段。企业注重服务现代企业的战略任务，是提高竞争力的最有效的手段。企业注重服务品质的提高，就能有效地形成企业产品和服务的特色，从而取得竞争品质的提高，就能有效地形成企业产品和服务的特色，从而取得

38、竞争优势优势.服务战略要求企业广泛开发服务项目，用以增进企业与客户的关系。在此情况下企业竞争力完全取决于它是否有能力，以竞争的方式为客户服好务，取决于他能否标新立异、独具特色的提供产品、服务。尤其是对制造业而言，如果能围绕其产品开发出一系列的服务项目，就能够有效地支持产品的销售。侧重服务战略，不仅能使企业在其产品、服务的供给方面创出特色，从而为自己的客户创造更多的价值，还能够有效地防范自己的竞争对手试图破坏本企业的客户关系。强调侧重这种战略并非是要排斥技术质量，也不是要贬低价格竞争和品牌形象的作用，它只是说，在企业的总体思维和管理决策中，考虑问题的基点应放在服务上。简而言之，关键性的竞争能力来

39、源于优异的服务，来源于企业千方百计围绕现有产品和服务开发的面向客户、促进客户受益的服务项目。服服服服 务务务务 文文文文 化化化化执行力缺失是导致许多企业产生危机甚至消失的关键因素执行力缺失是导致许多企业产生危机甚至消失的关键因素要建立健全执行机制。要建立健全执行机制。一个运转有序、科学合理的工作机制，是确保企业文化落到实处的重一个运转有序、科学合理的工作机制，是确保企业文化落到实处的重要保障。从激发工作潜能，唤起工作热情的角度来看，关键是要建立健全要保障。从激发工作潜能，唤起工作热情的角度来看，关键是要建立健全责任机制和激励机制。责任机制和激励机制。要加强改进执行方式。要加强改进执行方式。随

40、着社会的进步和时代的发展，上下级之间、部门与部门之间、部门随着社会的进步和时代的发展，上下级之间、部门与部门之间、部门与基层单位之间以及具体的人与人之间，都存在加强沟通与交流的问题。与基层单位之间以及具体的人与人之间，都存在加强沟通与交流的问题。在指令式的在指令式的“硬性硬性”执行方式中，更多的注入平等式的执行方式中，更多的注入平等式的“柔性柔性”执行方式，执行方式，更多的进行开诚布公、实话实说的沟通、联系与协调，努力畅通、拓展公更多的进行开诚布公、实话实说的沟通、联系与协调，努力畅通、拓展公司内部上情下达和下请上晓的沟通。司内部上情下达和下请上晓的沟通。执执执执 行行行行 文文文文 化化化化

41、企业文化诊断分析企业文化诊断分析企业文化诊断分析企业文化诊断分析精神文化（精神文化（精神文化（精神文化（MIMI）设计）设计）设计）设计制度文化（制度文化（制度文化（制度文化（BIBI）设计）设计）设计）设计物质文化（物质文化（物质文化（物质文化（VIVI）设计）设计）设计）设计企业文化全面导入阶段企业文化全面导入阶段企业文化全面导入阶段企业文化全面导入阶段理念 企业文化设计流程培育文化环境教堂是神圣的教堂是肃穆的教堂是感化的教堂是形式的宗教是重复的培育企业文化的环境培育企业文化的环境目录实施方案实施的针对性原则实施方案系统诊断解决方案裁减瓶颈优先现有成果量体裁衣量体裁衣实施的成本原则金钱成本

42、金钱成本时间成本时间成本人力成本人力成本工作成本工作成本成成本本最最小小化化实施的注重效果原则干部信心效果干部信心效果工作起色效果工作起色效果员工感受效果员工感受效果企业受益效果企业受益效果总体实施计划:年度重点第一年123456789101112Starts on16企业战略人力资源战略人力资源规划招聘培训绩效薪酬企业文化 成果战略报告人力战略规划明确发展方向,明确竞争策略与要素确定招育留用的基本人力资源战略,为人力规划指明方向制订具体的组织设置,人员招聘,培训体系,绩效管理,薪酬福利,企业文化等规划与年度计划工作分析培训需求调查理念提炼制度设计 行为规范定岗定编素质模型结构化面试培训体系设

43、计企业文化推行总体实施计划:年度重点第二年123456789101112Starts on企业战略人力资源战略人力资源规划招聘培训绩效薪酬企业文化成果年度工作计划确定检讨修正 后备人才测试内部讲师培训员工满意度调查薪酬设计 绩效管理体系设计绩效运行正式运行福利设计检讨修正检讨修正后备人才培训总体实施计划:年度重点第三年123456789101112Starts on企业战略人力资源战略人力资源规划招聘培训绩效薪酬企业文化成果年度工作计划确定检讨修正 培训效果评估员工满意度调查员工关系 内训体系课程确定招聘改进绩效改进薪酬检讨检讨修正检讨修正内部培训师考核职业生涯规划全面诊断终期报告项目运作方式

44、1、顾问制定项目方案 顾问制定项目计划 晨奇成立工作组 工作组审批方案与计划2、培训导入 顾问设计培训课程 顾问按模块进行导入培训3、方案设计 顾问设计方案 工作组提供有关资料工作组审批 顾问修改完善方案 顾问审核方案修改稿4、方案评审 晨奇评审确认方案5、方案实施 制订实施方案与计划 顾问进行检查审核修改项目顾问按照实施计划制订月,周工作计划,提交晨奇工作组审核批准.项目顾问按照批准后的计划安排布置与辅导工作.项目顾问按照要求检查工作组的工作成果.项目顾问按照计划要求提交项目分阶段成果,提交项目工作组研讨,审批.项目顾问按照研讨意见修改成果,直到通过,进入下一工作计划.项目运作方式顾问将利用

45、严谨的项目管理工具来随时跟踪进展顾问将利用严谨的项目管理工具来随时跟踪进展定期总结要点：定期总结要点：到目前为止的项目进展情况双方工作任务完成情况成果和解决方案的针对性和可操作性资源投入和计划执行情况每周计划每周计划要点要点：周工作目标周工作计划安排双方工作内容及要点任务名称任务名称第一阶段实施项目准备业务蓝图试点实施试点开始试点实现准备试点实况实现时间安排及里程碑重要的提交文件资源投入计划职责划分整体项目计划包括：整体项目计划包括：组织方案项目的组织分为决策、项目管理、项目执行三个层次。项目的组织分为决策、项目管理、项目执行三个层次。决策层决策层项目管理项目管理项目执行项目执行晨奇：公司领导

46、项目联络人项目顾问项目小组 工作组主任项目联络人的职责项目联络人的职责对整个项目的质量目标负责，确保项目成果实施满意度。协调需要公司有关部门及人员参加的活动。负责方法论转移的接收工作。负责组织提供项目所需的公司方面的资料。协助项目管理工作与顾问工作协调。项目价值模块模块成果成果企业战略晨奇发展战略梳理报告人力资源战略晨奇人力资源管理战略报告人力资源规划晨奇人力资源规划报告招聘招聘管理制度招聘管理流程职位说明书核心岗位胜任素质模型晨奇定编定岗表核心岗位结构化面试题培训培训管理制度晨奇培训体系规划报告内部培训师管理制度项目提交成果汇总1项目价值项目提交成果汇总2模块模块成果成果绩效绩效管理制度绩效

47、管理流程绩效管理手册薪酬薪酬福利管理制度岗位价值评估报告薪酬等级表企业文化晨奇企业文化手册年度企业文化推广方案诊断晨奇人力资源管理诊断报告调查员工满意度调查工作分析调查岗位胜任素质调查培训需求调查薪酬满意度调查项目价值人力资源管理概念与能力的提高分析问题的方法与工具的掌握问题类型问题类型工具名称工具名称战略SWOT分析价值链分析鱼刺图分析人力资源需求激励理论工作分析素质模型结构化面试概念概念能力能力战略培训能力规划目标计划项目管理管理内容管理内容管理方式管理方式项目范围与内容项目方案项目进度工作计划 实施计划项目成本顾问现场工作时间项目质量成果接收与审批项目效果员工满意度评估(含股东)与项目结算挂钩