企业价值链成本说课材料.ppt

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1、企业价值链成本管理战略战略 定位定位关键资源和能力关键资源和能力业务业务 系统系统治理治理 结构结构管理程序和路径管理程序和路径激励激励 机制机制财务结构财务结构 资产负债结构 利润结构 现金流结构商业模式商业模式成长结构成长结构 VC PEIPO管理模式管理模式资本模式资本模式公司价值企业怎么企业怎么 在赚？在赚？如何更有如何更有 序的赚？序的赚？价值结构价值结构 实业的价值创造 金融的价值创造 结构的价值创造赚没赚？赚没赚？EVA与与CiK 如何更迅速的赚？如何更迅速的赚？29要素概念理解n价值主张：描述为特定客户群体创造价值的系列产品和服价值主张：描述为特定客户群体创造价值的系列产品和服

2、 务务价值主张是公司提供给客户的受益集合或受益系列价值主张是公司提供给客户的受益集合或受益系列新颖、性能、成本消减、把事情做好、降低风险新颖、性能、成本消减、把事情做好、降低风险n客户群体：描述一个企业想要接触和服务的不同人群和组客户群体：描述一个企业想要接触和服务的不同人群和组 织织在为谁创造价值在为谁创造价值?n大众市大众市场场、利基市、利基市场场、区隔化市、区隔化市场场、多元化市、多元化市场场、多、多变变市市场场n客客户户关系：描述公司与特定客关系：描述公司与特定客户细户细分群体建立的关系分群体建立的关系类类型型个人助理、自助服个人助理、自助服务务、社区、共同、社区、共同创创造造驱动驱动

3、因素：客因素：客户获户获取、客取、客户维户维系、提升系、提升销销售售额额69要素概念理解n 成本结构：描述运营一个商业模式所引发成本结构：描述运营一个商业模式所引发 的所有成本的所有成本固定成本、变动成本固定成本、变动成本规模经济、范围经济规模经济、范围经济n 收入来源：描述公司从每个客户群体中获收入来源：描述公司从每个客户群体中获 取的现金收入取的现金收入7资源和能力：创新的结构n 低端切入：低端切入：转换转换跑道，如何降低跑道，如何降低产产品成本？品成本？中国制造中国制造n 高端重构：同道超高端重构：同道超车车，如何降低客，如何降低客户户成本？成本？中国中国创创造造n 跨界整合：跨界整合：

4、转换赛场转换赛场，如何降低生，如何降低生态态成本？成本？互互联联网网+8商业进化的共享原则 低成本的破坏性创新n 这里的低成本有以下三层意思这里的低成本有以下三层意思 它让今天贵且繁的产品或服务变得廉且简它让今天贵且繁的产品或服务变得廉且简 产品可以昂贵，但它可以改善与之相关的客户产品可以昂贵，但它可以改善与之相关的客户 体体验，让客户总成本更低验，让客户总成本更低 产品可以昂贵，但它可以导致未来整个商业生产品可以昂贵，但它可以导致未来整个商业生 态态的成本降低且（或）效率提高的成本降低且（或）效率提高n 一一旦旦低低成成本本的的优优势势体体现现出出来来，现现存存结结构构就就 会会遭遭到到破破

5、坏坏性性渗渗透透或或攻攻击击，我我们们将将带带来来这这 种变化的产品（服务）或模式定义为创新种变化的产品（服务）或模式定义为创新9价值链成本管理内容框架n思想基础思想基础 关于信息的问题关于信息的问题n 不精确不精确n 不对称不对称 关于激励的问题关于激励的问题n 显性激励：制度显性激励：制度 外部性内部化外部性内部化n 隐性激励：文化隐性激励：文化 自动实施规则自动实施规则n 游戏化思维游戏化思维 点数点数徽章徽章排行榜排行榜n三大维度三大维度 资金流转金融链n 价值链金融n 交易模式设计 应收预付存货 产品营运周转链n 周转速度与盈利能力n 基于价值的竞争EBIT与ABCn 基于时间的竞争

6、TD-ABM与阿米巴 阿米巴与MVP 生命周期数据链n 价值工程 内部价值链与外部价值链 研发制造配送回收10成本迷局信息问题信息问题n企业的生产管理者（委托人）希望生产者（代理人）企业的生产管理者（委托人）希望生产者（代理人）尽最大努力采取降低产品单位生产成本的措施（如单位时尽最大努力采取降低产品单位生产成本的措施（如单位时间内间内 生产出更多的产品、减少原料的浪费、减少废品数量生产出更多的产品、减少原料的浪费、减少废品数量等），等），但哪些方面存在降低成本的潜力只有生产者最清楚，但哪些方面存在降低成本的潜力只有生产者最清楚，这就出现了信息的不对称这就出现了信息的不对称11成本迷局激励问题激

7、励问题n因为过去业绩包含着有用因为过去业绩包含着有用的信息量，而且过去的业绩与代的信息量，而且过去的业绩与代理人的主观努力有关理人的主观努力有关n代理人越努力，好业绩出代理人越努力，好业绩出现的可能性越大，就会现的可能性越大，就会 使得在使得在下一个阶段的合同中，下一个阶段的合同中，“标准标准”也就越高也就越高12成本控制中的激励设计n显性激励显性激励 逆向选择逆向选择n 谁最清楚成本压缩的空间？谁最清楚成本压缩的空间？道德风险道德风险n 知道但不努力怎么办？知道但不努力怎么办？效率工资效率工资n 高薪养廉可以吗？高薪养廉可以吗？团队生产团队生产n 谁来做监督者谁来做监督者?n隐性激励隐性激励

8、 你知道文化的力量有多你知道文化的力量有多 大大吗？吗？n游戏化思维游戏化思维 外部游戏与内部游戏外部游戏与内部游戏 点数点数徽章徽章排行榜排行榜13逆向选择理论n 事前的信息不对称会导致逆向选择 事前的（ex ante）的信息不对称是指交易或行 为之前存在的一方知道，另一方不知道的信息n 隐藏信息：成本下降的可能空间14道德风险理论n 事后的信息不对称会导致道德风险 事后的（ex post）信息不对称是指交易或行为之后存在的私人信息n 隐藏行为：成本控制的主观努力15激励原理n 激激励励就就是是委委托托人人如如何何使使代代理理人人在在选选择择或或不不 选选择择委委托托人人的的标标准准时时，从

9、从自自身身效效用用最最大大化化 出出发发，自自愿愿地地或或不不得得不不选选择择与与委委托托人人标标准准 或目标一致的行动或目标一致的行动16外部性外部性externalityn 当当一一个个人人选选择择某某种种行行动动时时，不不仅仅涉涉及及个个人人的的成成本本 与与收收益益，而而且且可可能能给给自自己己以以外外的的其其他他人人施施加加成成本本 或带来收益或带来收益外部性外部性n私人成本私人成本private costs 行为主体个人直接承担的成本行为主体个人直接承担的成本n私人收益私人收益private benefit 个人直接享受的收益个人直接享受的收益n社会成本社会成本social cos

10、ts 私人成本与施加于他人的外部成本之和私人成本与施加于他人的外部成本之和n社会收益社会收益social benefit 私人收益与私人收益与带给带给他人的外部收益之和他人的外部收益之和内化与内化与 外化外化17激励相容incentive compatibilityn 激励的目的就是把个体行为的外部性内部化（internalization of externality）18团队生产理论n团队生产的定义团队生产的定义 一种后果出现的概率或大小与多个人的行为有关，并且每一种后果出现的概率或大小与多个人的行为有关，并且每个人在其中的个人在其中的“贡献贡献”与其他人的行为有关与其他人的行为有关n 在在

11、团团队队生生产产的的情情况况下下，观观察察个个人人行行为为是是非非常常困困难难 的，最容易观察的是加总的产出的，最容易观察的是加总的产出 对一个人激励的增加意味着对其他人激励的减少对一个人激励的增加意味着对其他人激励的减少n 阿尔钦和德姆塞茨指出，解决团队生产下的道德阿尔钦和德姆塞茨指出，解决团队生产下的道德 风险的一个办法是，在团队中选取一位监督人或风险的一个办法是，在团队中选取一位监督人或 委托人，并让这个监督人成为剩余索取者委托人，并让这个监督人成为剩余索取者 监督者因承担监督者因承担“剩余责任剩余责任”就有了监督的积极性就有了监督的积极性 被监督者因承担被监督者因承担“过失责任过失责任

12、”就有了工作的积极性就有了工作的积极性19张维迎对“团队生产”的改进n 张（张（1995）指出：当团队成员在生产上的）指出：当团队成员在生产上的 相对重要性和监督上的难易程度不同时，相对重要性和监督上的难易程度不同时，让最难以被监督、最重要的成员成为监督让最难以被监督、最重要的成员成为监督 者，承担剩余责任；让易于监督、相对不者，承担剩余责任；让易于监督、相对不 重要的成员成为被监督者，承担过失责任，重要的成员成为被监督者，承担过失责任，可以提供最优的激励可以提供最优的激励 总总效效率率损损失失最最小小：被被监监督督者者自自我我激激励励的的减减少少可可以以由由监监督督者者自自我我激激励励的的增

13、增加加和和由由监监督督诱诱发发的的激激励励所所弥弥补补20显性激励与合同的不完全性n 显性激励 通过将代理人的收益与委托人观察到的或代理人报告的信息相联系的正式的合约保证n 经理的奖金如何随企业的利润而变化n 销售人员的佣金如何随销售额而变化 信息的限制，显性激励有时即便不是不可能也是非常困难n 度量企业内部财务经理和人事经理的业绩指标n 制度合同（绩效系统）的不完全性21隐性激励与合同的不完全性n 隐性激励隐性激励 出于对自己声誉的考虑，当事人会自觉地限制出于对自己声誉的考虑，当事人会自觉地限制 自自己的机会主义行为己的机会主义行为n 竞争性的经理市场（劳动力市场）竞争性的经理市场（劳动力市

14、场）经理的市值在很大程度上决定于过去的经营业绩经理的市值在很大程度上决定于过去的经营业绩 经理必须为自己的行为承担责任经理必须为自己的行为承担责任 即使缺乏显性激励，也有努力工作的动力即使缺乏显性激励，也有努力工作的动力 改进声誉、提高未来收益改进声誉、提高未来收益22实践方案n三大维度三大维度 资金流转金融链n 价值链金融n 交易模式设计 应收预付存货 产品营运周转链n 周转速度与盈利能力n 基于价值的竞争EBIT与ABCn 基于时间的竞争TD-ABM与阿米巴 阿米巴与MVP 生命周期数据链n 价值工程 内部价值链与外部价值链 研发制造配送回收23企业运营的成本控制环节n 企业运营流程图企业

15、运营流程图供应供应n 企业运营是供产销的整合企业运营是供产销的整合n 企业运营也是一个企业运营也是一个资金流资金流、信息流信息流和和物流物流 三流合一的过程三流合一的过程生产生产销售销售24价值链成本管理的三大维度n 资金流转金融链 价值链金融与交易模式设计n 应收 n 预付 n 存货n 产品营运周转链 周转速度与盈利能力 基于价值的竞争n EBIT与ABC 基于时间的竞争n TD-ABM与阿米巴n 阿米巴与MVPn 生命周期数据链 价值工程n 内部价值链与外部价 值链n 研发制造配送回收25价值链成本：产品营运周转链n 周转速度与盈利能力 n 基于价值的竞争周转释放资本盈利创造价值EBIT与

16、ABCn 基于时间的竞争TD-ABM阿米巴MVPn Minimum Viable Product26购买购买存存货货销销售存售存货货存存货货期期间间应应收收账账款期款期间间应应付付账账款期款期间间现现金周期金周期支付支付现现金金收到收到现现金金经营经营周期周期价值链成本：产品营运周转链周转速度与盈利能力27企业净营运资本的解释性简例一个简单的对比分析一个简单的对比分析n 公司公司A的日平均原材料存货为的日平均原材料存货为4元，原材料元，原材料 存货的平均周期为存货的平均周期为43天天n 应付账款的平均周期为应付账款的平均周期为36天天n 应付账款的年平均占用量为应付账款的年平均占用量为4361

17、44元元28一个简单的对比分析一个简单的对比分析nA公司销售增长，需要补充存货支持公司销售增长，需要补充存货支持nA公司的日平均原材料存货上升为公司的日平均原材料存货上升为5元，原材元，原材料存料存 货的平均周期为货的平均周期为43天天n应付账款的平均周期为应付账款的平均周期为36天天n原材料存货的占用量将增加原材料存货的占用量将增加 54344343元元n应付账款（自发性负债）的年平均占用量将应付账款（自发性负债）的年平均占用量将增加增加 53643636元元n净的营运资本增量净的营运资本增量43367元元企业净营运资本的解释性简例29企业净营运资本的解释性简例一个简单的对比分析n 公司B的

18、日平均原材料存货为4元，原材料 存货的平均周期为32天n 应付账款的平均周期为36天n 应付账款的年平均占用量为436144元30企业净营运资本的解释性简例一个简单的对比分析一个简单的对比分析nB公司销售增长，需要补充存货支持公司销售增长，需要补充存货支持nB公司的日平均原材料存货上升为公司的日平均原材料存货上升为5元，元，原材料存货的平原材料存货的平 均周期为均周期为32天天n应付账款的平均周期为应付账款的平均周期为36天天n原材料存货的占用量将增加原材料存货的占用量将增加 53243232元元n应付账款（自发性负债）的年平均占应付账款（自发性负债）的年平均占用量将增加用量将增加 53643

19、636元元n净的营运资本增量净的营运资本增量32364元元 资本被释放资本被释放31联合效应解释性简例n有效减少在产品存货周期会产生联合效应有效减少在产品存货周期会产生联合效应n公司公司C在产品存货周期为在产品存货周期为26天，平均每天的占用天，平均每天的占用 量为量为12元元n在产品存货的平均占用量为在产品存货的平均占用量为2612312元元n假设管理层能够减少在产品存货周期中的闲置时假设管理层能够减少在产品存货周期中的闲置时 间间2.8天、处理时间天、处理时间0.1天、检查装箱交运天、检查装箱交运0.4天天n由此资本释放为由此资本释放为3.31239.6元元32资产的轻与重 利润的盈与亏E

20、BIT Q(P V)FQ指销售量 P指单位售价 V指单位变动成本 F指固定成本总额（P-V）指单位边际贡献Q（P-V）指边际贡献总额通过资源整合 降低F的投入息税前利润33资产的轻与重 负债的高与低EBIT=Q（P-V）-FQ，销售量，防止钙化，经营决策，销售量，防止钙化，经营决策 F，固定费用，资产结构，投资决策固定费用，资产结构，投资决策 DOL=(EBIT+F)/EBIT，经营杠杆系数，经营杠杆系数NI=（EBIT-I）（1-T）I，利息费用，资本结构，筹资决策，利息费用，资本结构，筹资决策 债债务的金额（本金和利息）和期限务的金额（本金和利息）和期限 DFL=EBIT/(EBIT-I)

21、，财务杠杆系数，财务杠杆系数资产负债表资产负 债所有者权益34总杠杆系数DTLDTL EBIT F EBIT EBITEBIT I EBIT FEBIT I联合杠杆系数实际上是边际贡献总额与税前利润的比值35边际贡献解释性简例n 公司D和公司E的固定性成本都是1.8元n 两家公司生产产品的变动性成本都是1元，售价都是1.05元n 两家公司营运资本的年周转率都是6次n 盈亏平衡销售量为1.8/(1.051)36单位36公司D和E都想提升边际贡献n 公司D的模式 将产品的单位变动成本降低1，即0.99元 这时单位边际贡献为0.06(1.050.99)元n 公司E的模式 将产品的销售价格提高到1.0

22、6元 这时单位边际贡献为0.06(1.061)元 假设在短期内产品的销售量不受影响37价值链成本：产品营运周转链基于价值的竞争：基于价值的竞争：EBIT与与ABCn随着先进技术的出现，间接成本占总成随着先进技术的出现，间接成本占总成本中的比重越来越大本中的比重越来越大 直接人工只占生产成本的直接人工只占生产成本的5n对高技术公司而言对高技术公司而言 支持服务的间接成本比重较高支持服务的间接成本比重较高 某些支持性作业成为引起间接成本支出的重要原因某些支持性作业成为引起间接成本支出的重要原因n 订单处理（避免小规模订单成本被低估）订单处理（避免小规模订单成本被低估）n 生产调整（避免小规模生产成

23、本被低估）生产调整（避免小规模生产成本被低估）n 包装发货（避免非标准化处理成本被低估）包装发货（避免非标准化处理成本被低估）这些支持性作业涉及多部门这些支持性作业涉及多部门38生产阶段的价值链成本管控（ABC）n 成本影响战略 特别在今天，制造费用比重的上升使对其进行 的分摊成为成本计量的主要难题n 库珀层级（Coopers hierarchy）单位层成本：其性态类似于变动成本 批次层成本：按批次归集成本 产品层成本：按品种归集成本 设施层成本：总数列示产品营运周转链39案例分析Quick制笔公司Quick制笔公司：年度制造费用成本制笔公司：年度制造费用成本间接人工成本间接人工成本监督、整理

24、和运输、质检、调整、装箱与发运监督、整理和运输、质检、调整、装箱与发运286000其他制造费用成本其他制造费用成本折旧、电力、物料和修理折旧、电力、物料和修理114000制造费用成本总额制造费用成本总额400000年机器小时年机器小时（50周周/年年40小时小时/周）周）2000单位制造费用单位制造费用40/100=0.4年产量年产量（2000500支支/小时小时100万支笔）万支笔）40案例分析Quick制笔公司n 单位售价单位售价 0.60美元美元 减：单位总成本减：单位总成本 0.47美元美元n 单单位位直直接接材材料料 0.02美美元元 n 单单位位直直接接人人工工 0.05美美元元

25、n 单单位位制制造造费费用用 0.40美元美元41案例分析Wood制笔公司Wood制笔公司：年产量制笔公司：年产量产品产品年产量年产量黑色圆珠笔黑色圆珠笔500000蓝色圆珠笔蓝色圆珠笔250000红色圆珠笔红色圆珠笔130000绿色圆珠笔绿色圆珠笔60000银色圆珠笔银色圆珠笔50000金色圆珠笔金色圆珠笔10000总计总计100000042案例分析Wood制笔公司Wood制笔公司：年度制造费用成本制笔公司：年度制造费用成本间接人工成本间接人工成本监督、整理和运输、质检、调整、装箱与发运监督、整理和运输、质检、调整、装箱与发运432000其他制造费用成本其他制造费用成本折旧、电力、物料和修理

26、折旧、电力、物料和修理118000制造费用成本总额制造费用成本总额550000年机器小时（年机器小时（50周周/年年40小时小时/周）周）2000单位制造费用单位制造费用55/100=0.55年产量（年产量（2000500支支/小时小时100万支笔）万支笔）43案例分析Wood制笔公司n 单位总成本 0.62美元 单位直接材料 0.02美元 单位直接人工 0.05美元 单位制造费用 0.55美元44案例分析Wood制笔公司Wood制笔公司：各产品的单位利润制笔公司：各产品的单位利润产品产品单价单价单位制造成本单位制造成本 单位利润单位利润黑色圆珠笔黑色圆珠笔0.600.62-0.02蓝色圆珠笔

27、蓝色圆珠笔0.650.620.03红色圆珠笔红色圆珠笔0.750.620.13绿色圆珠笔绿色圆珠笔0.750.620.13银色圆珠笔银色圆珠笔2.000.621.38金色圆珠笔金色圆珠笔4.000.623.3845案例说明n 按作业动因分摊成本按作业动因分摊成本 单位层按机器小时分摊单位层按机器小时分摊 批次层按批次量分摊批次层按批次量分摊 产品层按对象分摊产品层按对象分摊 设施层按前三者的合计金额分摊设施层按前三者的合计金额分摊n 交叉补贴问题的分析交叉补贴问题的分析46作业成本法的分配思路Wood制笔公司：作业基础制笔公司：作业基础产品产品机器小时机器小时（每小时（每小时500只）只）批次

28、数批次数特殊质检次数特殊质检次数黑色圆珠笔黑色圆珠笔1000120蓝色圆珠笔蓝色圆珠笔500120红色圆珠笔红色圆珠笔260120绿色圆珠笔绿色圆珠笔120120银色圆珠笔银色圆珠笔100121金色圆珠笔金色圆珠笔20121总计总计200072247作业池中的成本归集单位层成本（按机器小时分配）单位层成本（按机器小时分配）装箱、电力、物料装箱、电力、物料178000每机器小时成本每机器小时成本178000/2000=89元元/小时小时批次层成本（按生产批次分配）批次层成本（按生产批次分配）整理、运输、调整、质检整理、运输、调整、质检292800每批次成本每批次成本292800/72=4066.

29、67元元/批次批次产品层成本（按产品品种分配）产品层成本（按产品品种分配）质量控制检验质量控制检验9200每种产品成本（银色、金色）每种产品成本（银色、金色）9200/2=4600元元/次次设施层成本（按以上层次金额分配）设施层成本（按以上层次金额分配）工厂监督工厂监督70000每元分配的成本每元分配的成本7万万/48万万0.1458348按产品划分的作业成本制造费用制造费用黑黑蓝蓝红红绿绿银银金金合计合计单位层单位层8900044500231401068089001780178000批次层批次层488044880448804488044880448804292824产品层产品层4600460

30、09200小计小计1378049330471944594846230455184480024设施层设施层20092136041048986739084804669988费用合计费用合计15789610690882433681577138863230550012产量单位产量单位500000250000130000600005000010000100万万单位制造单位制造0.320.430.631.141.436.32直接成本直接成本0.070.070.070.070.070.07单位成本单位成本0.390.500.701.211.506.39单位售价单位售价0.600.650.750.752.00

31、4.00单位利润单位利润49传统成本制度的缺点n 不能满足企业实施全面成本管理的需要 单位制造费用制造费用总额分配标准n 分母与分子之间应该具有因果关系，否则就是武断n 它隐含着业绩评价与激励问题 分配标准有问题，业绩会被扭曲 分配标准的选择其实暗含着激励信号：减少分配标准的量 如果选择错误，则分母越大，分子不变，单位制造费 用越小 以吸收成本法为例：刺激过度生产50作业成本法理念图资源作作 业业 中中 心心作作业业 中中心心制制造造 中中心心产产品品产品消耗作业产品消耗作业作业耗用资源作业耗用资源作作 业业 中中 心心资源资源资源资源资源资源资源资源51作业成本计算原理与程序资源成本库X资源

32、成本库Y作业成本库A作业成本库B作业成本库C甲产品成本乙产品成本各种资源耗费成本按按资资源源动动因因分分 配配资资源源成成本本，计算作业成本计算作业成本按作业动因分配作业按作业动因分配作业 成本，计算产品成本成本，计算产品成本资资 源源 耗耗 费费 成成 本本 归集归集52基于时间的竞争：基于时间的竞争：TD-ABM与阿米巴与阿米巴n 作业基础管理是由作业成本制和作业基作业基础管理是由作业成本制和作业基础预算结合起来的础预算结合起来的 将作业的思想应用于各领域将作业的思想应用于各领域n 管理、销售、配送，而不仅仅是生产管理、销售、配送，而不仅仅是生产n 产品设计阶段大部分成本就已经确定产品设计

33、阶段大部分成本就已经确定 n 大部分间接成本是可控的大部分间接成本是可控的n 很多成本是由顾客驱动的很多成本是由顾客驱动的价值链成本：货物产销周转链53ABC作业成本法的革新n销售部门从事三项业务销售部门从事三项业务 处理客户的订单处理客户的订单 回答客户的问询回答客户的问询 客户信用的调查客户信用的调查n部门的总费用包括人员工资、管理费用、智能技部门的总费用包括人员工资、管理费用、智能技 术、电讯和其他固定性资源的费用为术、电讯和其他固定性资源的费用为560000元元n三项作业的季度实际（或估计）工作量分别为三项作业的季度实际（或估计）工作量分别为49000份订单、份订单、1400次问询、次

34、问询、2500笔信用调查笔信用调查54按“估测法”实施ABC55按“估时法”实施ABCTime Driven Activity-Based Costing56单位时间附加值阿米巴的思想基础阿米巴的思想基础业务单元利润 收入 成本费用单位时间附加值 收入-成本费用 实际工作时间收入：阿米巴的内部核算收入成本费用：阿米巴应该分担的成本费用，一般不包 括本业务单元员工的薪酬费用57单位时间附加值阿米巴的思想基础业务单元利润 收入 成本费用单位时间附加值 100万-14万 0.97元/每分钟887040分钟单位时间平均薪酬 56万-14万 0.47元/每分钟887040分钟58基于时间的竞争处理时间

35、服务周期服务周期效率S ervice CycleTime）产出时间（Time）MCE 加工时间（制造周期效率MCESCEEffectivenessEffectivenessManufacturing CycleSCEThroughputProcessing产出时间加工时间检查时间搬运时间等候或储存时间59资金流转金融链n 价值链金融与交易模式设计应收预付存货60借款人履约记录良好，借款人履约记录良好，成本管理成本管理稳定的购销关系稳定的购销关系82价值链金融与交易模式设计上游：供应商上游：供应商终终 端端 客客 户户核核 心心 企企 业业下游：经销商下游：经销商l交付交付货货物前的物前的产产品

36、品 订单订单融融资资l基于基于应应收收账账款的款的产产品品 卖卖方融方融资资 保理与反保理保理与反保理 发发票融票融资资l基于基于预预付款的付款的产产品品 买买方融方融资资 预预付款融付款融资资l基于基于储备储备或或营营运的运的货货物物商品融商品融资资物流物流资资金流金流物流物流资资金流金流资资金流金流物流物流1 1 签订购销合同签订购销合同7 7 生产生产 备货备货 装装运运5 5申申 请请 打打 包包 贷贷 款款6 6发发 放放 打打 包包 贷贷 款款8 8交交 单单 并并 委委 托托 收收 款款9 9 寄单索偿寄单索偿12 12 付款付款2 210101111申申来来付付请请单单款款开开

37、通通赎赎证证知知 单单1313扣扣 划划 融融 资资 本本 息息开开证证行行3 3 开立信用证开立信用证4 4来来 证证 通通 知知打包贷款订单融资业务流程621 1 签订购销合同签订购销合同9 9发发 放放 融融 资资3 3 开立信用证开立信用证7 7 寄单提示付款寄单提示付款8 8 到期付款确认书到期付款确认书12 12 付款付款2 21 1 0 0申申来来请请单单开开通通证证知知5 5 发货发货6 6交交 单单 并并 申申 请请 卖卖 方方 融融 资资1111到到 期期 付付 款款1313扣扣 划划 融融 资资 本本 息息 后后 入入 账账卖方融资业务流程4 4来来 证证 通通 知知下游

38、核心企下游核心企业业（购货购货方）方）63应收账款保理基本业务流程l 明保理和暗保理l 有担保的保理和 无担保的保理l 有追索权的保理 和无追索权的保 理64发票融资n发票融资是指境内销货方发票融资是指境内销货方（借借款款人人）在在不不让让渡渡应应收收账账 款款债债权权情情况况下下，以以其其在在国国内内 商商品品交交易易中中所所产产生生的的发发票票为为 凭凭证证，并并以以发发票票所所对对应应的的应应 收收账账款款为为第第一一还还款款来来源源，由由 银银行行为为其其提提供供的的短短期期贷贷款款。主主要要适适用用对对象象是是已已提提供供商商品品 或或服服务务并并已已形形成成应应收收账账款款国国 内

39、贸易的销货方内贸易的销货方n 该该融融资资形形式式下下企企业业并并不不让让渡渡 债债权权，仅仅将将其其作作为为在在银银行行融融 资的依据资的依据65商品融资贷贷款行款行存货的静态质押和动态质押存货的静态质押和动态质押5 5、出质通知、办理质物入库、出质通知、办理质物入库5 5、出质出质通知通知、办、办理理质物质物入库入库6 6、核查核查货物货物相符相符、签发签发回执回执8 8、融资融资后后管理管理1010、通、通知解知解除质除质押押1 1、申、申请请办理办理融资融资2 2、尽职尽职调查调查、核押核押定值定值3 3、签、签订商订商品品融资融资合同合同7 7、落、落实前实前提提条件条件,发发放放融

40、资融资9 9、到、到期期归还归还融资融资4 4、签订商品融资质押监管协议、签订商品融资质押监管协议66预付款融资：保兑仓2.2.申请申请汇票汇票并并交保交保证金证金3.3.开开立汇立汇票票6.6.销销售售产品产品后续后续存保存保证证金金5.5.根据银行签发的提货通知单发货根据银行签发的提货通知单发货7.7.签发签发与续与续存存金额金额等值等值的的提货提货通知通知单单9.9.退款退款商品融资的进化商品融资的进化1.1.签订合同签订合同下游企业下游企业4.4.提交提交单据单据，通，通知知发货发货8.8.再次发货再次发货67价值链成本：生命周期数据链成本控制的两个维度内外价内外价值链维值链维度度生生

41、命命周周期期维维度度68价值链成本：生命周期数据链n 价值工程内部价值链与外部价值链研发制造配送服务回收69生命周期数据链成本控制中的价值工程：从设计到回收成本控制中的价值工程：从设计到回收（本案例来自国际先进制造协会）（本案例来自国际先进制造协会）n背景背景 Kitchenhelp公司是一家厨房小家电制造商，生产烤面包机、煮公司是一家厨房小家电制造商，生产烤面包机、煮 咖啡器、研磨机、搅拌机、果汁机、电动雕刻刀以及开瓶器等产咖啡器、研磨机、搅拌机、果汁机、电动雕刻刀以及开瓶器等产 品品 它面临着激烈的竞争，市场上主要的竞争者品牌包括：美诗咖啡、它面临着激烈的竞争，市场上主要的竞争者品牌包括：

42、美诗咖啡、磨利乐斯、博朗、夸普斯、夏普以及东芝等磨利乐斯、博朗、夸普斯、夏普以及东芝等 公司正在努力寻找在各种产品中开拓市场的机会公司正在努力寻找在各种产品中开拓市场的机会 煮咖啡器是列入考虑的产品之一煮咖啡器是列入考虑的产品之一 Kitchenhelp目前生产传统过滤式咖啡器以及蒸馏咖啡器目前生产传统过滤式咖啡器以及蒸馏咖啡器n下面将讨论该公司如何将目标成本管理运用于煮咖啡下面将讨论该公司如何将目标成本管理运用于煮咖啡器产器产 品线品线 从战略到细节从战略到细节70成本控制：从战略到细节追求成本领先战略的成本控制思想工程与设计工程与设计产品被设计得易于生产吗？产品被设计得易于生产吗？采购采购

43、公司的采购实践提供给它最低的原材料开支吗？公司的采购实践提供给它最低的原材料开支吗？公司能通过采购更少供货商的原材料节约资金吗？公司能通过采购更少供货商的原材料节约资金吗？装配与生产装配与生产生产过程有足够效率吗？生产过程有足够效率吗？公司能公司能通过提高机械化水平降低成本吗？通过提高机械化水平降低成本吗？销售与营销销售与营销公司有机会减少销售和营销活动开支吗？公司有机会减少销售和营销活动开支吗？公公司能通过让其他公司销售其产品节约资金吗？司能通过让其他公司销售其产品节约资金吗？售后服务售后服务公司能通过让其他公司提供售后服务节约资金吗？公司能通过让其他公司提供售后服务节约资金吗？71成本控制

44、：从战略到细节追求差异化战略的成本控制思想工程与设计工程与设计产品被设计得具有高质量或其他独特特征产品被设计得具有高质量或其他独特特征 以使客户愿意付出额外费用吗？以使客户愿意付出额外费用吗？采购采购公司的采购管理者确认了最好的原材料供货商吗？公司的采购管理者确认了最好的原材料供货商吗？公司的供货商提供了意见以帮助公司区分产品吗？公司的供货商提供了意见以帮助公司区分产品吗？装配与生产装配与生产生产过程确保只有最高质量的产品被生产吗？生产过程确保只有最高质量的产品被生产吗？销售与营销销售与营销公司销售和营销活动令客户十分满意吗？公司销售和营销活动令客户十分满意吗？售后服务售后服务公司的售后服务活

45、动与公司市场形象一致吗？公司的售后服务活动与公司市场形象一致吗？72n确立目标成本 步骤一n 市场调研n 确定产品和顾客利基n 竞争分析 步骤二n 了解顾客要求n 定义产品特性 步骤三n 目标成本市场价格要 求利润n实现目标成本实现目标成本 计算成本差距计算成本差距 成本削减途径成本削减途径n 产产品品设设计计 n 成成本本分分析析 n 价价值值工工程程 n 成本估计成本估计 生产生产试错试错迭代迭代n MVPminimum viable product成本控制：从战略到细节73确立目标成本市市场调场调研研确定产品/顾客利基竞竞争分析争分析了解顾 客要求定义产 品特性市场价格要求利润目标成本7

46、4确立目标成本n 市场价格 消费者能够接受并且在竞争中不被打败的价格 定价模式：渗透、撇油、歧视n 要求利润 产品必须达到的利润目标n 目标成本市场价格要求利润75n确立目标成本确立目标成本 步骤一步骤一n市场调研市场调研n确定产品和顾客利基确定产品和顾客利基n竞争分析竞争分析 步骤二步骤二n了解顾客要求了解顾客要求n定义产品特性定义产品特性 步骤三步骤三n目标成本市场价格要求利润目标成本市场价格要求利润n以上步以上步骤骤已已经经完成完成n实现实现目目标标成本成本 计计算成本差距算成本差距 成本削减途径成本削减途径n 产产品品设设计计 n 成成本本分分析析 n 价价值值工工程程 n 成本估计成

47、本估计 生生产产并持并持续续改改进进成本控制：从战略到细节将可允将可允许许成本成本转转化化为为可可实现实现成本成本76实现目标成本77实现目标成本计算成本差距计算成本差距n对成本的关注应该是整个产品成本，而不仅仅是制造对成本的关注应该是整个产品成本，而不仅仅是制造成本成本n现行成本是按照现行成本要素或成本模型对生产煮咖现行成本是按照现行成本要素或成本模型对生产煮咖啡器啡器 的成本进行的最初估计的成本进行的最初估计n可允许成本与现行成本的全部差距必须按生命周期和可允许成本与现行成本的全部差距必须按生命周期和价值价值 链进行分解链进行分解78实现目标成本计计算成本差距算成本差距79实现目标成本计算

48、成本差距n图表揭示图表揭示 研发（研发（4%）、制造（）、制造（41%），销售和配送（），销售和配送（20%），），服服务与支持（务与支持（10%），一般管理费用（），一般管理费用（20%），以及），以及 回收成回收成本（本（5%）可可允允许许成成本本（90.00美美元元）的的62%，即即55.80美美元元发发生生 在在Kitchenhelp公公司司内内部部，而而剩剩下下的的38%，即即34.20美美 元元则则发发生在价值链上的其他成员上生在价值链上的其他成员上 114.00美元的总成本中美元的总成本中67.00美元发生在公司内部（缺美元发生在公司内部（缺 口口11.20美元），美元），47.

49、00美元发生在公司外部的其他价美元发生在公司外部的其他价 值链成值链成员上（缺口员上（缺口12.80美元）美元）三个最大的成本差距分别为外部制造成本（三个最大的成本差距分别为外部制造成本（$8.40），），内内部制造成本（部制造成本（$4.70）和外部销售与配送成本）和外部销售与配送成本（$4.40）80实现目标成本成本削减途径81实现目标成本设计产品与流程设计产品与流程n若对产品特性、功能以及开发时间没有若对产品特性、功能以及开发时间没有限制的话，成本削限制的话，成本削 减会非常简单减会非常简单 例如，例如，Kitchenhelp能很容易地将研磨器从煮咖能很容易地将研磨器从煮咖啡器中删去，这

50、啡器中删去，这 样的话就能实现样的话就能实现90美元的目标成美元的目标成本本 然而，这却违背了基本的产品概念，即提供新鲜然而，这却违背了基本的产品概念，即提供新鲜浓郁的咖啡浓郁的咖啡 因此挑战就在于，在不牺牲对顾客重要的产品特因此挑战就在于，在不牺牲对顾客重要的产品特性前提下降低成本。性前提下降低成本。n以以Kitchenhelp为例，煮咖啡器与生产为例，煮咖啡器与生产它的制造流程是同时进行设计的，这样可它的制造流程是同时进行设计的，这样可避免之后昂贵的变动，因为现有机器可能避免之后昂贵的变动，因为现有机器可能无法生产出符合设计要求的产品无法生产出符合设计要求的产品82实现目标成本成本分析n