塑造员工思维模式学习资料.ppt

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1、第四部分：第四部分：塑造员工思维塑造员工思维(swi)模式模式第一页，共30页。员工思维员工思维员工思维员工思维(swi)(swi)模式模式模式模式员工员工(yungng)能力能力员工治理员工治理(zhl)方式方式组织能力组织能力要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样的思维模式？第二页，共30页。学习(xux)要点问题：要建立所需的组织能力，我们全体员工需要建立怎么样的思维(swi)模式采用(ciyng)关键 绩效绩效指标 计划调薪股票奖金晋升劝退文化变革包括三个步骤：界定理想文化，审核现存文化并找出差距，开发工具建立新的思维模式和行为文化变革可通过三个方向来推动：自上而下、自外而内、自

2、下而上在所有文化变革工具中，最有效的是高层“言行一致”和整合性绩效管理专注少数关键领域，协调这些领域的所有资源第三页，共30页。价值观是指导人们日常决策和行为的无形之手价值观在个人或者企业面对困难决策（而非你的言论）时最能反映出来当文化/价值被广泛接受(jishu)、深切信奉，会成为影响公司运作的重要指引传教士传教士传教士传教士真正力真正力真正力真正力行者行者行者行者口号口号口号口号肤浅信肤浅信肤浅信肤浅信念念念念低高高高低低接受接受(jishu)幅度幅度信信奉奉深深度度行动由信念行动由信念(xnnin)所驱动所驱动第四页，共30页。重新(chngxn)塑造员工思维模式的流程图厘定(ldng)

3、理想文化审核(shnh)现存文化制定文化变革战略为了实施新的战略和组能力，我们应有哪些不同的思考模式和行为？“有就更理想”与“非改不可“打中红心”方法我们现况如何？我们理想状况应如何？两者间最大的差距在哪里？如何弥合差距？第五页，共30页。厘定(ldng)理想文化问：为了实现我们的企业战略，我们（领导者和员工）应该(ynggi)如何以不同的方式进行思考和行动？对这些价值观的必要性以及如何影响企业成功(chnggng)展开公开讨论（GE、MBNA、强生信条）采用“打中红心”方法，明确阐述和界定价值观第六页，共30页。审核(shnh)员工思维模式(例子)客户(k h)导向 绩效(j xio)导向

4、创新 拥护变革 12345123451234512345金蝶现在的状况仿效关系导向内部导向抗拒变革2-3年后希望达到第七页，共30页。文化(wnhu)变革常用工具（讲义）自上而下工具自上而下工具最高管理层沟通最高管理层沟通市镇厅会议（双向沟通、改进行动）市镇厅会议（双向沟通、改进行动）文化营销文化营销/活动、奖项活动、奖项利用新信息技术（数据库、自动化、利用新信息技术（数据库、自动化、信息共享等）信息共享等）全员性培训：学习引导图、课堂学全员性培训：学习引导图、课堂学习、网络学习等习、网络学习等领导能力模型领导能力模型360360度反馈、向上反馈等度反馈、向上反馈等组织架构组织架构(ji u)

5、(ji u)重组重组人力库存盘点人力库存盘点新绩效标准，并加以反馈和追踪新绩效标准，并加以反馈和追踪变动性工资、激励计划、股票期权、变动性工资、激励计划、股票期权、股票所有权股票所有权最高管理层言行一致，以身作则最高管理层言行一致，以身作则升升/降职降职/劝退劝退自外而内工具自外而内工具客户接触与反馈客户接触与反馈与竞争对手基准比较与竞争对手基准比较跨职能跨职能(zhnng)(zhnng)价值价值链流程再设计链流程再设计自外而内工具自外而内工具GE协同力行（取消低附加值活动）鼓励建立员工专案工作小组对一线员工进行授权哪些工具适合你？第八页，共30页。案例研究(ynji)：宏碁在2000年的挑战

6、 宏碁在宏碁在宏碁在宏碁在20002000年的年的年的年的经营经营状况如何？状况如何？状况如何？状况如何？它所面它所面它所面它所面临临的主要挑的主要挑的主要挑的主要挑战战(tio zhn)(tio zhn)是什么？是什么？是什么？是什么？为为什么？什么？什么？什么？如果你是施振荣，在如果你是施振荣，在如果你是施振荣，在如果你是施振荣，在阅读阅读此文后你会怎么做？此文后你会怎么做？此文后你会怎么做？此文后你会怎么做？第九页，共30页。如果你是施振荣，你会怎么(zn me)做？（讲义）面对现实状况，决定采取果断行动（面对现实状况，决定采取果断行动（20002000年年1111月初）月初）立即将此文

7、传达给最高管理层立即将此文传达给最高管理层公开承认过度分权是一个战略性失误公开承认过度分权是一个战略性失误再次成为再次成为(chngwi)(chngwi)主导的首席执行官。将品牌业务与代工业主导的首席执行官。将品牌业务与代工业务分开（务分开（2 2位位BGBG总裁）。提升首席财务官，调进首席人力资源官总裁）。提升首席财务官，调进首席人力资源官 5 5人转型管理小组人转型管理小组宣布企业变革计划（宣布企业变革计划（20002000年年1212月月2626日）日）第十页，共30页。企业(qy)变革蓝图（2000）战略变革的方向战略变革的方向简化：将代工业务与品牌业务相分离，简化生产运营和供应链简化

8、：将代工业务与品牌业务相分离，简化生产运营和供应链专注：只发展能创利的业务，精简无利润的业务；合并相关专注：只发展能创利的业务，精简无利润的业务；合并相关/冗冗余的业务（互联网、软件余的业务（互联网、软件(run jin)(run jin)）；出售不相关业务）；出售不相关业务前瞻：品牌（电子服务等）；前瞻：品牌（电子服务等）；DMSDMS（通讯、存储器等）（通讯、存储器等）文化变革的方向文化变革的方向绩效导向绩效导向客户导向客户导向执行能力执行能力第十一页，共30页。文化变革(bing)计划如果如果(rgu)(rgu)你被任命为首席人力资源官负责推动宏碁的文你被任命为首席人力资源官负责推动宏碁

9、的文化变革，你们会建议施振荣在接下来的化变革，你们会建议施振荣在接下来的1212个月内做些什么个月内做些什么？（请具体说明）？（请具体说明）塑造员工塑造员工(yungng)(yungng)的思维模式的思维模式第十二页，共30页。问题(wnt)根源分析（讲义）不协调不协调(xitio)(xitio)的人力资源系统的人力资源系统管理管理(gunl)质量质量人才质量人才质量报酬报酬现有技能现有技能/思维模式思维模式学习学习/发展发展管理行为管理行为管理能力管理能力奖励制度奖励制度绩效评估绩效评估晋升制度晋升制度文化差距文化差距第十三页，共30页。三波行动(xngdng)（2001）（讲义）裁减裁减(

10、cijin)冗员冗员取消取消(qxio)低附加值活动：简化总动员低附加值活动：简化总动员绩效导向的人力资源系统绩效导向的人力资源系统:PRD、激励机制、晋升与劝退制度、激励机制、晋升与劝退制度人才管理能力提升：协助员工成长与实现业绩人才管理能力提升：协助员工成长与实现业绩奖罚不明奖罚不明官僚作风官僚作风执行不力执行不力文化变革文化变革绩效导向客户导向执行能力时间时间强度强度低低高高第十四页，共30页。人力资源影响图解人力资源影响图解(tji)（讲义）（讲义）绩效绩效(j xio)管理管理管理管理(gunl)质质量量执行能力执行能力KPI设定、评估、设定、评估、反馈、指导、改进反馈、指导、改进基

11、于绩效的基于绩效的HR系统系统晋升晋升/降职降职激励激励劝退劝退生产力生产力/结果结果健康文化健康文化客户发展客户发展/满意度满意度第十五页，共30页。绩效管理计划绩效管理计划(jhu)（讲义）（讲义）指导原则指导原则 绩效评估绩效评估/沟通过程要比交差式填写评估表来得更为重要沟通过程要比交差式填写评估表来得更为重要 目标设定目标设定评估评估反馈反馈改进改进发展是经理人的基本职责发展是经理人的基本职责 考核结果与晋升考核结果与晋升/激励激励/劝退紧密挂钩劝退紧密挂钩 标准标准(biozhn)、流程及制度必需公开、公正、透明、流程及制度必需公开、公正、透明 管理人员和员工的培训和交流是企业成功的

12、关键管理人员和员工的培训和交流是企业成功的关键第十六页，共30页。基于基于(jy)绩效的人力资源系统的设绩效的人力资源系统的设计计绩效评估绩效评估(pn)和发展和发展关键绩效指标关键绩效指标（60%）收入收入税后利润税后利润(lrn)顾客满意度顾客满意度能力（能力（40%）顾客导向行为顾客导向行为管理能力管理能力配股配股绩效奖金绩效奖金调薪调薪晋升晋升/接班接班 规划规划劝退劝退第十七页，共30页。员工管理能力员工管理能力(nngl)（讲义）（讲义）利用反馈信息作为改善的借镜与准则（向上调查）利用反馈信息作为改善的借镜与准则（向上调查）自上而下的全员性课程（自上而下的全员性课程（2天课程）天课

13、程）目标设定目标设定 赋能授权赋能授权 沟通辅导沟通辅导 赏罚公平赏罚公平 变革领导变革领导课后学习资源课后学习资源 网上学习、文章、案例、书籍网上学习、文章、案例、书籍 3个月后进行个月后进行(jnxng)一次后续领导能力调查一次后续领导能力调查第十八页，共30页。采用关键 绩效(j xio)绩效(j xio)指标 计划重点重点(zhngdin)、协调及追踪、协调及追踪（讲义）（讲义）赏罚不明(shng f b mng)官僚作风执行不力绩效导向客户导向执行能力制度 技能向上 全面性调查 课程目标设定赋能授权沟通辅导赏罚公平变革领导监控系统以确保贯彻实施调薪股票奖金晋升劝退第十九页，共30页。

14、宏碁变革(bing)执行规划表程序程序执行方法执行方法时间表时间表催化变革计划催化变革计划建立强有力的联盟建立强有力的联盟创造愿景创造愿景今周刊，裁员今周刊，裁员主管沟通，主管调动，转型小组主管沟通，主管调动，转型小组主管沟通共识，转型方向主管沟通共识，转型方向/计划计划10-1210-12月月发展共同的承诺发展共同的承诺赋予员工改革力量赋予员工改革力量寻找速赢寻找速赢密集沟通，评估员工理解密集沟通，评估员工理解/反应反应简化总动员，主管能力强化简化总动员，主管能力强化进展报告（简化总动员，营运状况）进展报告（简化总动员，营运状况）12.26-1.512.26-1.53-6,5-73-6,5-

15、7月月6 6月底月底确保组织制度的配合确保组织制度的配合检视改革进度检视改革进度巩固新方向巩固新方向绩效考核制度，晋升绩效考核制度，晋升/解雇解雇/调薪调薪/奖金奖金主管能力评估，绩效考核落实主管能力评估，绩效考核落实持之以恒持之以恒5-95-9月月1010月月33年年第二十页，共30页。宏碁组织变革总结(zngji)（2001年）关键绩效指标：销售额、利润、客户满意度绩关键绩效指标：销售额、利润、客户满意度绩效计划效计划90%标准：关键绩效指标标准：关键绩效指标+核心能力核心能力+管理能力合理管理能力合理曲线分布曲线分布奖励奖励(jingl)：绩效：绩效/贡献贡献职位职位/资历，末位资历，末

16、位5%OEM业务业务(yw)与品牌与品牌业务与品牌与品牌业务(yw)相分离相分离端到端业务端到端业务(yw)流程再造流程再造简化总动员，使企业行政工作简单化电子简化总动员，使企业行政工作简单化电子化应用化应用4个核心员工能力个核心员工能力5个核心管理能力个核心管理能力培训：培训：MOT、客户互动技能、客户互动技能人才盘点人才盘点 培养、留才、解雇、调动培养、留才、解雇、调动员工思维模式员工思维模式组织能力组织能力员工能力员工能力 员工治理方式员工治理方式第二十一页，共30页。初初 步步 成成 果果文化变革的结果文化变革的结果绩效规划：超过绩效规划：超过90%的管理的管理(gunl)人员与员人员

17、与员工制定了绩效计划工制定了绩效计划人员管理人员管理(gunl)能力获得提高，从能力获得提高，从2001年的年的平均平均3.7（5分制）上升到分制）上升到2002年的年的3.92贯彻执行末位淘汰政策（实际有贯彻执行末位淘汰政策（实际有3%的员工补劝的员工补劝退）退）企业业绩企业业绩2001：个人计算机市场总体状况不佳：个人计算机市场总体状况不佳 库存减少了库存减少了50%现金流大幅提高现金流大幅提高 减少亏损新台币减少亏损新台币33亿元亿元2002：利润大幅提高：利润大幅提高 收入（品牌业务）超过新台币收入（品牌业务）超过新台币1000亿元亿元 品牌业务开始获利，第四季度出货品牌业务开始获利，

18、第四季度出货(ch hu)创新高创新高第二十二页，共30页。领导变革领导变革(bing)的步骤的步骤n nActivate a change agenda Activate a change agenda 催化变革催化变革(bing)(bing)计划计划n nBuild a powerful coalitionBuild a powerful coalition建立强有力的联盟建立强有力的联盟n nCreate an appealing visionCreate an appealing vision创造愿景创造愿景n nDevelop shared commitmentDevelop sha

19、red commitment发展共同的承诺发展共同的承诺n nEnable the workforceEnable the workforce赋予员工改革力量赋予员工改革力量n nFight some quick victoriesFight some quick victories寻找速赢寻找速赢n nGuarantee system alignmentGuarantee system alignment确保组织制度的配合确保组织制度的配合n nHold people accountableHold people accountable检视改革进度检视改革进度n nInstitutional

20、ize changeInstitutionalize change巩固新方向巩固新方向解冻(ji dng)转型再冻结第二十三页，共30页。文化变革文化变革(bing)战略战略在找出现存文化与理想文化的主要差距后，你可采取何种行动来塑造(szo)员工新的思维模式？第二十四页，共30页。整合性绩效(j xio)管理重要重要(zhngyo)的的必需衡量必需衡量奖励奖励(jingl)的的都是重要的都是重要的衡量的衡量的将会完成将会完成完成的完成的必需奖赏必需奖赏第二十五页，共30页。希望(xwng)“A”却奖励“B”的愚蠢之举我们衡量什么我们衡量什么（业绩（业绩(yj)(yj)、行为、流程）行为、流程

21、）？我们奖励什么我们奖励什么（业绩、行为（业绩、行为(xngwi)(xngwi)、流程）、流程）？我们我们说说什么是重要什么是重要的（价值观、战略的（价值观、战略、远景、使命）、远景、使命）？差距？冲突？歧义？第二十六页，共30页。绩效(j xio)管理方法的改变 传统型传统型采用标准化的一般特质评定表格采用标准化的一般特质评定表格年度由主管进行年度由主管进行(jnxng)绩效评估绩效评估?调薪依据调薪依据 新一代新一代设定公司设定公司(n s)和部门目标（采用和部门目标（采用KPI）主管与下属讨论和同意绩效主管与下属讨论和同意绩效 目标和核心价值观目标和核心价值观/行为行为进行季度评估进行季

22、度评估/反馈反馈年终评估年终评估/反馈反馈 调薪依据调薪依据发展计划发展计划第二十七页，共30页。后果(hugu)管理职涯发展职涯发展职位晋升职位晋升(jnshng)(jnshng)取决于特定任务的完成情况取决于特定任务的完成情况（如国际任务、六西格玛项目等）（如国际任务、六西格玛项目等）奖励奖励/认可认可影响奖金或利润分享总额的大小（如以企业业绩基础，影响奖金或利润分享总额的大小（如以企业业绩基础，再以客户再以客户(k h)(k h)满意度上下调整奖金发放额）满意度上下调整奖金发放额）修订奖金分配规则，扩大绩效评级的影响（绩效差异修订奖金分配规则，扩大绩效评级的影响（绩效差异 层层级、共享差

23、异级、共享差异 个人职等）个人职等）制定激励计划，加强特定的期望行为（如制定激励计划，加强特定的期望行为（如GEGE的六西格玛、的六西格玛、沃尔玛的缩减损失计划、节省分享计划）沃尔玛的缩减损失计划、节省分享计划）特殊认可（如海尔小命名）特殊认可（如海尔小命名）劝退劝退通过公开、公正的过程淘汰低绩效者（末位X）调换不支持或无法支持新方法的高级管理人员（GE业绩行为矩阵）第二十八页，共30页。将六西格玛与晋升(jnshng)机会挂钩May 22,1997TO:All Boca AttendeesFrom:J.F.Welch.P.Fresco and J.D.OpieRE:Clarification

24、 of Promotion Requirements Associated withEffective 1/1/98.one must have Begun Green Belt or Black Belt training in order to be promoted to an EB or SEB position.Effective 7/1/98.one must have completed Green Belt or Black Belt training in order to be promoted to an EB or SEB position.Effective 1/1/

25、99,all exempt employees including officers,must have begun Green Belt or Black Belt training.To ensure Consistency of Green Belt definition:For all but Sales personnelvery similar or identical to Black Belt training but part time project work.Sales personnelbusiness discretion on magnitude of training with minimum for five days.资料资料(zlio)(zlio)来源：来源：Robert SlaterRobert Slater（19991999），），GEGE经营之道记录，麦克格劳希尔，第经营之道记录，麦克格劳希尔，第121121页页第二十九页，共30页。第三十页，共30页。